6 Haupttypen von bedarfsorientierten Projekten

Dieser Artikel beleuchtet die sechs Hauptarten von bedarfsorientierten Projekten. Es gibt folgende Typen: 1. Ausgleichsprojekte 2. Modernisierungsprojekt 3. Ersatzprojekt 4. Erweiterungsprojekt 5. Diversifikationsprojekt 6. Projekt für Rehabilitation / Wiederaufbau.

Typ # 1. Ausgleichsprojekte:

Es gibt Situationen, in denen der Produktionsprozess in einer Anlage verschiedene Stufen und / oder verschiedene Maschinen durchläuft. Die maximale Produktion auf einer bestimmten Stufe (oder durch eine bestimmte Maschine) ist die ultimative optimale Produktion der gesamten Anlage. Diese besondere Phase kann hinsichtlich des Produktionsvolumens als "Schlüsselfaktor" bezeichnet werden.

Es sei auch darauf hingewiesen, dass die Installation zusätzlicher Kapazitäten und / oder zusätzlicher Maschinen zu diesem Zeitpunkt - innerhalb der gesamten Produktionskette - das Gesamtproduktionsvolumen der Anlage erhöhen würde.

In der Realität sind die Kapazitäten der verschiedenen Stufen in den Produktionszentren nicht harmonisiert, und eine geringere Produktion einiger Komponenten begrenzt zu einem bestimmten Zeitpunkt die Serienproduktion des Endprodukts.

In dieser Situation muss die Organisation die Produktionskapazität der jeweiligen Stufe / Maschinen erhöhen, wenn der Betrieb sein Geschäft durch Erhöhung des Produktionsvolumens der fertigen Produkte optimieren möchte. Dies war der "Schlüsselfaktor" für die Begrenzung der Produktionskosten Produktionsvolumen. Es wird ein Projekt für die Installation zusätzlicher Kapazität im Schlüsselfaktorbereich gezeichnet.

Ein solches Projekt zur Steigerung / Stärkung der Kapazität eines bestimmten Bereichs oder von Bereichen innerhalb der Kette einer gesamten Produktionsanlage - so dass die Produktionskapazität aller Produktionszentren innerhalb der Anlage harmonisiert wird - wird als "Ausgleichsprojekt" bezeichnet.

Diese Projekte dienen dazu, die Kapazitätsauslastung bestimmter Produktionszentren zu beseitigen, da der Umfang des "Inputs" in ein solches Zentrum nicht der Kapazitätsgrenze entspricht.

Dementsprechend optimiert das Projekt als solches die Produktion, reduziert die Ineffizienz der Produktionsanlage und erhöht somit die Rentabilität.

Eine Erweiterung des Ausgleichsprojekts ist die Integration der Produktion. Eine solche Integration kann "rückwärts" sowie "vorwärts" sein, wie nachstehend erläutert wird.

Ausgleichsprojekt mit Rückwärtsintegration:

Eine Organisation beschafft Materialien und Komponenten, die bei der Herstellung eines Endprodukts verbraucht werden.

Die Organisation findet das:

ich. Die Lieferung einiger Komponenten ist unregelmäßig und entspricht nicht der Kapazität (der Kapazität) ihrer Anlage. Gleichzeitig ist es unwirtschaftlich, das Beschaffungsvolumen aus verschiedenen Quellen zu erhöhen. Diese Situation behindert die regelmäßige Herstellung des Endprodukts in seiner Anlage und / oder

ii. Die lange Vorlaufzeit für die Lieferung bestimmter kostspieliger Basiskomponenten erfordert einige Komponenten im Lager bei sehr hohem Lagerbestand. Was bedeutet hohe Lagerhaltungskosten und / oder

iii. Der Anbieter solcher Komponenten ist übermäßig stark profitabel und beeinträchtigt somit die Rentabilität der Organisation selbst.

In dieser Situation sucht die Organisation nach der Installation von Kapazitäten in einer eigenen Anlage, um solche Komponenten hauptsächlich für den Eigenverbrauch zu produzieren, und trägt so zur Harmonie der Auslastung der Anlage bei. Dies erhöht zweifellos die Effizienz in der Produktion und die Rentabilität der Organisation.

Ein Projekt zur Installation von Kapazitäten zur Herstellung von Komponenten usw., wie oben erwähnt, für den Eigenverbrauch wird als Ausgleichsprojekt mit Rückwärtsintegration bezeichnet.

Das Projekt zeigt die notwendigen Investitionen für die Installation der Kapazität innerhalb seiner Produktionskette und die Herstellung solcher Komponenten, einschließlich der erforderlichen Maschinen, Raumkosten usw., gegenüber den monetären Vorteilen, die sich aus der Fertigung der Komponenten im eigenen Werk anstelle von Beschaffungen ergeben von externen Lieferanten.

Ein Projekt dieser Kategorie wird gerade von einem Unternehmen implementiert, das „Seamless Tubes“, auch „Green Pipes“, importiert. Diese Rohre werden im Werk des Unternehmens einer speziellen Verarbeitung unterzogen. Die fertigen Produkte werden nach der Verarbeitung vom Unternehmen als „Mantelrohre“ verkauft und erzielen einen Umsatz von Rs. 90 Crores im Jahr 1995.

Der Import von nahtlosen Rohren, die längere Vorlaufzeiten benötigten und mit der Abschwächung der Rupie gegenüber harten Währungen einherging, wurde kostspieliger. Angesichts der hohen Lagerkosten und des allmählichen Anstiegs der Materialkosten hat das Unternehmen ein Ausgleichsprojekt mit Rückwärtsintegration für die Installation der eigenen Rohrfertigung fertiggestellt.

Das Unternehmen stellte diese Rohre auch in einem eigenen Werk her, hatte jedoch bei einem geringen Volumen eine größere Kapazität, und die "Verarbeitungsanlage" des Unternehmens verfügte über eine größere Kapazität, weshalb derartige Importe notwendig waren.

Ausgleichsprojekt mit Vorwärtsintegration:

Es kann vorkommen, dass ein Unternehmen zusätzliche Kapazitäten für die Weiterverarbeitung seiner derzeit produzierten Fertigprodukte installieren möchte. Die neu zu installierende Kapazität sollte mit dem Volumen der Fertigprodukte als Output der heutigen Anlage in Einklang stehen.

In diesem Fall ist das Unternehmen mit dem Ziel der weiteren Wertschöpfung und des Wachstums (beim Umsatz) sowie bei der Rentabilität darauf vorbereitet, ein Ausgleichsprojekt mit Vorwärtsintegration vorzubereiten. Natürlich kann das Projekt mit einer gründlichen Marktforschung durchgeführt werden, die die Möglichkeit des Verkaufs des vorgeschlagenen Endprodukts erfüllt.

Ein Unternehmen, das Acrylfasern herstellt, hatte Probleme mit der Liberalisierung der Importe durch die Regierung Indiens. Dabei wurden immer mehr Acrylfasern zu einem geringeren Einfuhrzoll eingeführt. Die Profitabilität des Unternehmens wurde weiter unter Druck gesetzt, da der internationale Preis für Acrylnitrit, den erforderlichen Rohstoff für die Herstellung von Acrylfasern, von 700 auf 1.500 USD pro Tonne gestiegen war.

Um dem entgegenzuwirken, identifizierte das Unternehmen ein Projekt zur Herstellung von „Garn“ aus seinem aktuellen Fertigprodukt aus Acrylfasern und zur weiteren Verarbeitung des Garns in der Produktion von Decken.

Aus dem Bericht über die Marktstudie geht hervor, dass das Unternehmen durch die Weiterverarbeitung der Acrylfasern aus dem jetzigen Werk kein Problem damit haben wird, das als solches produzierte Garnvolumen zu verkaufen. Ein Teil davon wird auch vom Unternehmen verbraucht Herstellung von Decken.

Das Unternehmen hat ein Ausgleichsprojekt mit Vorwärtsintegration durchgeführt. Die Projektanalyse zeigte die finanzielle Tragfähigkeit von Investitionen für eine solche zusätzliche Produktionsanlage.

Trotz der Tatsache, dass die Installation der Produktionsanlagen für "Garn" und "Decke" neue Projekte sind, nennen wir es immer noch Balancing, da die geplanten neuen Anlagen mit dem Volumen des Outputs der bestehenden Anlage abwägen sollen

Die oben beschriebenen Projekte werden häufig als "Integrationsprojekte" bezeichnet und nicht als Ausgleichsprojekte.

Typ # 2. Modernisierungsprojekt:

Wir finden eine Situation, in der eine Organisation ihre Aktivitäten mit dem Anlagenaufbau vor langer Zeit durchführt. Während das Unternehmen in der Vergangenheit effizient und profitabel lief, hatte es in seinem Werk Probleme, seine Rentabilität zu schmälern.

Dies ist hauptsächlich, weil:

ich. Das Alter der Anlage verursacht sehr hohe Wartungskosten und einen zunehmenden Ausfall.

ii. Die Modernisierung an anderen Standorten in den Werken derselben Branche (und die Überalterung des eigenen Werks) führt zu Wettbewerbsschwierigkeiten.

Dieses Szenario wurde von der Stahlindustrie in den USA konfrontiert, als die Stahlindustrie als "Sunset Industry" bezeichnet wurde. In den letzten Jahren sind neue, kostengünstige Stahlproduktionsanlagen in den Vereinigten Staaten wieder global wettbewerbsfähig geworden. Diese Situation wurde vor Jahren von der Tata Iron and Steel Company in Indien (TISCO) erfasst und das Unternehmen hat ein umfangreiches Modernisierungsprojekt durchgeführt, das in 4 Phasen unterteilt ist.

Die Phasen I, II und III sind bereits abgeschlossen, und das Unternehmen hat 1996 das Phase-IV-Modernisierungsprogramm in Angriff genommen, das die Kapazität warmgewalzter Coils verdoppeln und die Produktion von Stangen und Stangen verdreifachen soll, wodurch sich die Gesamtkapazität der Anlage auf 3, 2 Millionen erhöht Tonnen verkaufbaren Stahls pro Jahr.

Zweifellos sollte die Produktion des Unternehmens mit den niedrigsten Erzkosten und eigenen Bergwerken in Verbindung mit der Modernisierung äußerst wettbewerbsfähig sein.

Die Modernisierungsprojekte zielen auf die Verbesserung der Anlagen und Prozesse ab (durch neue Maschinen, neue Techniken und Verfahren) und sind nicht für Änderungen der Aktivitäten / Produkte gedacht.

Die National Textile Corporation (NTC) hat aus verschiedenen Gründen Verluste erlitten, einschließlich der Überalterung von Maschinen. Die Regierung hat im Juli 1996 ein Modernisierungsprojekt von Rs genehmigt. 2.006 Crores sollen 79 Mühlen modernisieren und 36 unbewegliche Einheiten umstrukturieren.

Typ # 3. Ersatzprojekt:

Eine Organisation, die ihre Produktionstätigkeiten in ihrem Werk durchführt, kann mit einigen Maschinen im Werk konfrontiert werden. Die Situation entsteht durch Alterung, Abnutzung und Verschleiß, was zu einem Ausfall und einer geringeren Leistung führt. Das Aufkommen derartiger Probleme führt sogar zu einer Situation, in der die Wartungskosten zu hoch und unwirtschaftlich werden und gleichzeitig das Produktionsvolumen verringert wird.

In einer solchen Situation muss die Organisation in Betracht ziehen, die jeweiligen Maschinen bzw. Maschinen zu ersetzen, die ein solches Problem verursachen.

Mit "Ersatz" meinen wir in einer solchen Situation, dass die aktuell verwendeten Assets durch eine neue mit nahezu derselben Kapazität ersetzt werden (wie die alte, die ersetzt wird) und keine neuen Maschinen mit viel größerer Kapazität als sonst enthalten wäre eine Art "Erweiterungsprojekt" und kein "Ersatzprojekt".

Das Management implementiert das Ersatzprojekt als solches mit der Erwartung, die Instandhaltungskosten der alten Maschine zu reduzieren, die Hindernisse für einen reibungslosen Produktionsablauf zu beseitigen und somit die geplante Lieferung an die Kunden aufrechtzuerhalten.

Diese Art von Projekt ist in der Regel kostenbasiert und hat nicht genügend Spielraum, um zusätzliche Einnahmen aus der geplanten Investition zu schätzen. Die Projektbewertung erfolgt mit den erwarteten Vorteilen solcher Investitionen, hauptsächlich im Bereich der Einsparung von Wartungskosten und der Erreichung des Verkaufsziels durch zeitnahe Lieferungen.

Die Entscheidung des Managers, das Projekt weiterzuführen, hängt von folgenden Faktoren ab:

ich. Die Kosten für den Ersatz; Vergleichskosten bei Wahl einer neuen Maschine;

ii. Die Verfügbarkeit von Ressourcen für die neuen Maschinen;

iii. Die Höhe der Einsparung von Wartungskosten und die Verluste aufgrund von Ausfällen;

iv. Die Möglichkeit, das Verkaufsziel zu erreichen;

v. Zusätzliche Nebeneinrichtungen durch Austausch und

vi. Der Ausschusswert der alten Maschine, die ersetzt wird.

Typ # 4. Erweiterungsprojekt:

Eine Organisation, die ein bestimmtes Volumen von Aktivitäten durchführt, kann das Volumen ihrer Aktivitäten mit denselben Produkten oder Dienstleistungen erhöhen und wachsen. Wenn eine solche Organisation zusätzliche Kapazitäten installieren möchte, indem sie unter anderem neue Maschinenpakete usw. für größere Mengen hinzufügt, wird das Projekt für solche Investitionen als Erweiterungsprojekt bezeichnet.

Das Expansionsprojekt wird in erster Linie für das Wachstum der Organisation mit dem Vertrauen durchgeführt, dass die Organisation wahrscheinlich ihren Marktanteil bei der geschätzten Zunahme der Marktgröße halten wird oder dass die Organisation eine Steigerung des Marktanteils anstrebt.

Der Erweiterungsplan als solcher kann durch einen oder mehrere der folgenden Schritte erreicht werden:

ich. Durch die Einrichtung zusätzlicher Kapazitäten in seiner Anlage und damit die Steigerung ihres Produktionsvolumens;

ii. Durch Erwerb einer anderen Organisation derselben Branche und

iii. Durch die Modernisierung seiner Anlage, die auch die Installation von Kapazität innerhalb der Anlage umfassen kann, um das Produktionsvolumen zu steigern.

Beispiele für eine solche Erweiterung:

(a) Eine führende Industrie für Batterien mit Rs. 360 crore-Umsätze sind in Vorbereitung ihrer Erweiterungsprojekte:

(i) Für Batterien im Zweirad-Segment mit einem Erweiterungsprojekt von Rs. 35 Crore, um die Kapazität Ende 1996 von 8, 00.000 Batterien pro Jahr auf 20, 00.000 zu erhöhen; und

(ii) Im Automobilsegment mit Projektkosten von Rs. 65%, um die Kapazität 1997-98 von 2, 2 Millionen auf 3, 8 Millionen und dann bis 1998 auf 5 Millionen zu erhöhen.

(b) Ein führendes Unternehmen im Bereich Tee mit einem Umsatz von Rs. 519 crore investiert derzeit in Erweiterungsprojekte durch:

(i) Erwerb von zwei Plantagengütern in Assam und eines in Dooars; und

(ii) Erwerb einer Gruppe von 20 Ländereien in Sri Lanka in Partnerschaft mit einer srilankischen Organisation.

(c) Ein großes Papier- und Kartonherstellungsunternehmen mit einem Umsatz von Rs. In den Jahren 1995 bis 1996 wurde ein bedeutendes Erweiterungs- / Modernisierungsprojekt gestartet, um die Produktionskapazität von 60.000 Tonnen pro Jahr auf 1, 20.000 Tonnen pro Jahr zu verdoppeln.

Das Projekt gliedert sich in zwei Teile - einen für die direkte Papierherstellung und den anderen für die Erzeugung und Verteilung von Dampf und Strom (mit bis zu 40 Millionen Rupien für Investitionen), die die Anlage modernisieren werden.

Manchmal kann eine solche Modernisierung auch eine Änderung der Eingabe und des Prozesses beinhalten.

Dies ist aus den folgenden Abbildungen ersichtlich:

Das Unternehmen betreibt derzeit eine Anlage auf Tapioka-Basis mit einer Kapazität von 50.000 Tonnen pro Jahr zur Herstellung von Stärkepulver, Flüssigglukose, Dextrose usw., die im Jahr 1995 mit dem Programm ein Modernisierungsprojekt zur Modernisierung und Modernisierung begonnen haben.

(i) Erhöhung der Gesamtkapazität von bestehenden 50.000 TPA auf 1, 00.000 TPA;

(ii) Modernisierung der Anlage mit der neuesten Technologie unter Verwendung von Mais zusätzlich zu Tapioca.

Dies beinhaltete die Modifizierung der bestehenden Anlage, um Mais als alternativen Einsatz zu verwenden, wobei eine zusätzliche Kapazität von 150 Tonnen pro Tag mit Projektkosten von Rs festgelegt wurde. 50 crore zusätzlich zu den technischen Know-how-Kosten. In Anbetracht der Gesamtanalyse des Projekts und der Rentabilität gegenüber solchen Investitionen hat das Unternehmen das Projekt ordnungsgemäß gestartet.

Typ # 5. Diversifizierungsprojekt:

Das Projekt, das von einer Organisation initiiert wurde, die die Idee hat, neue Aktivitäten durchzuführen, ein neues Geschäft, das sich neben den bestehenden Aktivitäten mit neuen Produkten / Dienstleistungen befasst, wird als Diversifizierungsprojekt bezeichnet.

Es muss sichergestellt sein, dass die neuen Produkte / Dienstleistungen von der Organisation vollständig vermarktet werden können.

Ein solches Diversifizierungsprojekt kann durch die folgende Abbildung veranschaulicht werden:

Ein großes Unternehmen im Bereich Düngemittel und Chemikalien mit einem Umsatz von Rs. 850 Kronen in 1994-95 planten die Diversifizierung in Kernsektorprojekte in den Bereichen Energie und Stahl.

Die geplante neue Tätigkeit ist als solche vom bestehenden Produkt des Unternehmens so diversifiziert, dass das Unternehmen die Zustimmung seines Aktionärs einholen musste, um die „Objektklausel“ seiner Satzung zu ändern, um das Geschäft im geplanten Bereich fortführen zu können der Diversifizierung und anschließend auch die Zustimmung der zuständigen gesetzlichen Behörden.

Das Diversifizierungsprojekt hatte geschätzte Projektkosten von Rs. 7.700 crore mit der geplanten Produktion von 2, 2. Millionen Tonnen Stahlwerk und ein 1.000 MW-Kraftwerk. Die im entsprechenden Projektbericht enthaltene Machbarkeitsstudie half dem Management, sich für eine derart hohe Investition zu entscheiden.

Es sei darauf hingewiesen, dass das Diversifizierungsprojekt fast ein "neues Projekt" der Organisation ist, mit der Ausnahme, dass die Organisation im Falle eines Diversifizierungsprojekts einen gewissen Kostenvorteil aus der bereits vorhandenen Infrastruktur der Organisation erzielt, die sich mit bestimmten aktuellen Produkten befasst.

Wir wiederholen hier, dass sich die geplanten Aktivitäten überschneiden können, so dass ein Projekt komplexer Natur sein kann und Aktivitäten umfasst, die zu verschiedenen Arten von Projekten gehören, die zuvor beschrieben wurden.

Eine Abbildung eines Projekts, das von einem Unternehmen in der Alkali- und chemischen Industrie unternommen wurde, zeigte so komplexe Aktivitäten wie das Projekt:

ich. Modernisierung der bestehenden Quecksilberzellanlage von 200 TPD zur Membranzellanlage;

ii. Installation von zwei DG-Sets mit jeweils 18 MW;

iii. Bilanzierung der Kapazität von Membranzellenanlagen von 60 TPD auf 100 TPD

Typ # 6. Projekt für Rehabilitation / Wiederaufbau :

Es kann vorkommen, dass eine große Organisation in den letzten Jahren einen Verlust erlitten hat und der kumulierte Verlust den Anteilsfonds der Gesellschaft überschritten hat, was zu einem negativen Netto-Sachanlagevermögen (NTA) führt. In diesem Fall wird das Unternehmen für krank erklärt.

Eine detaillierte Überprüfung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens kann zeigen, dass das Unternehmen über gut ausgestattete Anlagen, ein gutes Produkt und einen guten Markt für ein solches Produkt verfügt. Das Unternehmen erleidet jedoch Verluste durch kontinuierlich erhöhte Kredite, die zu ungewöhnlich hohen Finanzierungskosten führen. In solchen Fällen ist das Unternehmen auch mit einer akuten Geldkrise konfrontiert.

In dieser Situation kann das Unternehmen ein Projekt finden, indem es die bestehende Finanzstruktur vollständig ändert. Das Unternehmen oder der Projektbesitzer zeichnet ein Projekt - Rehabilitation-cum-Reconstruction-Projekt -, das mit dem Board of Industrial and Financial Reconstruction (BIFR) besprochen wird.

Wenn der BIFR mit der Durchführbarkeit eines solchen Projekts einverstanden ist, fordert er das Finanzinstitut, die Industrial Reconstruction Bank of India (IRBI), die jetzt als Industrial Investment Bank of India (IIBI) bezeichnet wird, auf, die notwendigen Mittel für die finanzielle Umstrukturierung bereitzustellen.

In der Regel gibt es „Sonderzugeständnisse“, bei denen die Zinshaftung herabgesetzt, Strafen aufgehoben werden, die alte Verbindlichkeit gegenüber Finanzinstituten teilweise in das Eigenkapital der Gesellschaft umgewandelt wird, wodurch die Zinslast weiter reduziert wird.

Eine solche Umstrukturierung wird vereinbart, wenn das BIFR und auch das IRBI sich über die Möglichkeiten eines Unternehmens einigen, das mit der Umsetzung des Projekts um die Ecke geht. In diesem Fall bestehen sie neben der Infusion des Fonds durch IRBI auch darauf, dass der Projektinhaber einen weiteren Betrag als zinsloses Darlehen oder Eigenkapital einbringt.

Wir möchten eine Illustration durchlaufen, wie das Unternehmen ein eingezahltes Aktienkapital von Rs hatte. 50 crore, ein kumulierter Verlust von Rs. 125 crores und Umsatz für das Jahr Rs. 190 crore. Aufgrund der hohen Zinskosten (von Rs. 18 Mrd.) und unzureichender Liquidität (fehlendes Working Capital) war das Unternehmen nicht in der Lage, das Aktivitätsvolumen zu erhöhen und damit seine Schulden in Höhe von Rs. 200 crore.

In Anbetracht der Situation schlug der BIFR ein Rehabilitationsprojekt vor. Der BIFR diskutierte zusammen mit verbundenen Finanzinstituten die Details des Projekts und die mögliche Wiederbelebung des Unternehmens.

Zu den Highlights des Projekts gehörten:

1i. Verzicht auf Zinseszinsen und pauschalierter Schadensersatz auf nicht gezahlte Zinsen, die an das betroffene Finanzinstitut (FI) in Höhe von Rs. 20 crore;

ii. Die fälligen / aufgelaufenen einfachen Zinsen werden vom FI finanziert, und 50% davon, die zum Zeitpunkt des Beginns der Rehabilitation noch ausstehend sind, werden in „Laufzeitdarlehen“ mit Zinserträgen umgewandelt, und der Restbetrag wird zinsfrei.

iii. Die an die FI / Banken zu zahlenden Abgaben werden über einen Zeitraum von sechs Jahren ab dem Stichtag abgeschrieben.

iv. Die zuständige Landesregierung hat die Stundung der Gewerbesteuer für 5 Jahre ab dem Stichtag auf zinsloser Basis zu gewähren; die Gewerbesteuer ist jedes Jahr nach 5 Jahren zurückzuzahlen.

v. Die Projektträger müssen Rs einbringen. 14, 5 Mrd. € als Beitrag, und der Betrag ist in Parität in Eigenkapital umzuwandeln (dh 10 Rs für Aktien mit Nennwert von Rs 10 in die Gesellschaft einzuzahlen);

vi. Das Unternehmen optimiert seine Produktion durch Hinzufügen von Ausgleichsausrüstung und zusätzlichen Rs. 9.5 crore auf diesem Konto werden ebenfalls von den Projektträgern arrangiert.

Im Hinblick auf das Projekt Rehabilitation / Wiederaufbau möchten wir folgende Punkte beachten:

(a) Es ist nicht erforderlich, dass sich das Projekt nur mit der finanziellen Umstrukturierung befasst, wie in jedem Punkt der Fallstudie erwähnt. Es kann sich auch um eine technologische Umstrukturierung handeln.

(b) Bevor das BIFR / IRBI einem solchen Projekt zustimmt, möchte es den Hintergrund und die Fähigkeiten des Projektträgers oder des Managements (finanziell, verwaltungstechnisch und technisch) prüfen und das Projekt dann an den Projektträger oder das Management übergeben.

(c) Normalerweise schließt sich an die Genehmigung eines solchen Projekts eine Infusion von Vertretern der betroffenen Finanzinstitute und Banken in der Unternehmensleitung an, um sicherzustellen, dass die Geschäfte gemäß den Bedingungen dieser Sanierung ausgeführt werden.

(d) Die National Textile Corporation (NTC) hat aus verschiedenen Gründen Verluste erlitten - veraltete Maschinen, übermäßige Arbeitskräfte, hohe Rohstoffkosten, akuter Mangel an Betriebskapital usw. Die Regierung hat ein Projekt von Rs genehmigt. 2.006 crore für die Modernisierung von 79 Mühlen und die Sanierung / Umstrukturierung von 36 unbeweglichen Mühlen in 18 lebensfähige Einheiten.

Acht von neun Tochtergesellschaften wurden an das BIFR verwiesen, das sie zu kranken Industrieunternehmen erklärt hat. Das Umstrukturierungsprojekt wird mit der Genehmigung der Regelung durch das BIFR umgesetzt.

Das Projekt ist ein nicht routinemäßiges einmaliges Unterfangen für zukünftige Aktivitäten mit festgelegten Leistungszielen.

Es hat einen Eigentümer, der das Projekt umsetzt, um die Bedürfnisse zu befriedigen oder die Chancen zu nutzen. Das Projekt hat einen Anfang und endet mit dem Abschluss des Projekts.