Executive Development Program: Konzept, Ziele und Methoden

Executive Development Program: Konzept, Ziele und Methoden!

Konzepte und Ziele:

Während wir zwischen Ausbildung und Entwicklung unterscheiden, haben wir kurz das Konzept der Entwicklung eingeführt. Basierend auf diesem Konzept können wir es nun detaillierter ausarbeiten. Der Begriff "Entwicklung" bezieht sich auf die Gesamtentwicklung eines Menschen. Dementsprechend bedeutet Führungskräfteentwicklung nicht nur eine Verbesserung der Arbeitsleistung, sondern auch eine Verbesserung des Wissens, der Persönlichkeit, der Haltung, des Verhaltens einer Führungskraft usw.

Dies bedeutet, dass die Führungskräfteentwicklung stärker auf das persönliche Wachstum der Führungskräfte ausgerichtet ist. Daher umfasst die Führungskräfteentwicklung alle Mittel, die seine Leistung und sein Verhalten verbessern. Führungskräfteentwicklung hilft, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu verstehen, synthetisiert aus Erfahrung, visualisiert Beziehungen oder denkt logisch. Aus diesem Grund weisen einige Verhaltensforscher darauf hin, dass die Führungskräfteentwicklung eher ein Bildungsprozess als ein Trainingsprozess ist.

Flippo vertrat die Auffassung, dass „die Entwicklung von Führungskräften / Führungskräften den Prozess umfasst, durch den Führungskräfte und Führungskräfte in ihrem derzeitigen Job nicht nur Fähigkeiten und Kompetenzen erwerben, sondern auch Fähigkeiten für zukünftige Führungsaufgaben mit zunehmendem Schwierigkeitsgrad und Umfang“.

Laut SB Budhiraja, ehemaliger Geschäftsführer der Indian Oil Corporation. „Jede Aktivität, die die Leistung bestehender Manager verbessern und ein geplantes Wachstum von Managern vorsieht, um die zukünftigen organisatorischen Anforderungen zu erfüllen, wird als Managemententwicklung bezeichnet.“ Aus den obigen Definitionen der Führungskräfteentwicklung ist nun klar, dass sie auf bestimmten Annahmen beruht.

Wir können diese wie folgt ableiten:

1, Führungskräfteentwicklung ist ein vorwiegend pädagogischer Prozess und ist ein kontinuierlicher und lebenslanger Prozess. Es ist keine Ausbildung als One-Shot-Programm, sondern ein fortlaufendes kontinuierliches Programm während der gesamten Karriere einer Führungskraft oder eines Managers.

2. Wie bei jeder Art von Lernen basiert die Führungskräfteentwicklung auf der Annahme, dass immer eine Lücke zwischen dem, was eine Führungskraft leistet, und dem, was sie kann, besteht. Führungskräfteentwicklung nutzt dieses ungenutzte Potenzial.

Ziele der Führungskräfteentwicklung:

Die Hauptziele eines Programms zur Führungskräfteentwicklung sind:

1. Verbessern Sie die Leistung von Führungskräften auf allen Ebenen.

2. Identifizieren Sie die Personen in der Organisation mit dem erforderlichen Potenzial und bereiten Sie sie künftig auf höhere Positionen vor.

3. Stellen Sie die Verfügbarkeit der erforderlichen Anzahl von Führungskräften / Managernachfolgen sicher, die im Falle von Eventualitäten übernommen werden können, wenn diese in der Zukunft auftreten.

4. Verhindern Sie die Obsoleszenz von Führungskräften, indem Sie sie den neuesten Konzepten und Techniken in ihren jeweiligen Spezialgebieten aussetzen.

5. Ersetzen Sie ältere Führungskräfte, die aus den Reihen aufgestiegen sind, durch hochqualifizierte und akademisch qualifizierte Mitarbeiter.

6. Verbessern Sie die Denkprozesse und analytischen Fähigkeiten.

7. Bieten Sie den Führungskräften die Möglichkeit, ihre Karriereziele zu erreichen.

8. Die Probleme der menschlichen Beziehungen verstehen und die Fähigkeiten der menschlichen Beziehungen verbessern.

Ein Dasgupta hat die stufenweisen Ziele der Entwicklung von Führungskräften / Führungskräften wie folgt festgelegt:

(a) Top Management:

1. Verbesserung von Denkprozessen und Analysefähigkeiten, um Probleme aufzudecken und zu untersuchen und Entscheidungen im besten Interesse des Landes und der Organisation zu treffen;

2. die Perspektive der Exekutive hinsichtlich ihrer Rolle, Position und Verantwortung in der Organisation und außerhalb zu erweitern;

3. Probleme zu durchdenken, mit denen die Organisation jetzt oder in der Zukunft konfrontiert werden kann;

4. ökonomische, technische und institutionelle Kräfte verstehen, um geschäftliche Probleme zu lösen; und

5. Wissen über die Probleme menschlicher Beziehungen erwerben.

(b) Middle Line Management :

1. ein klares Bild der exekutiven Funktionen und Verantwortlichkeiten zu erhalten;

2. Ein Bewusstsein für die breiten Aspekte von Managementproblemen sowie die Bekanntschaft mit und die Wertschätzung der Beziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen zu schaffen.

3. die Fähigkeit entwickeln, Probleme zu analysieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen;

4. Entwicklung der Vertrautheit mit dem Management von Finanzbuchhaltung, Psychologie und Unternehmensstatistiken;

5. Wissen über die Motivation des Menschen und die Beziehungen zwischen den Menschen einzuführen; und

6. Verantwortungsvolle Führung entwickeln.

(c) Mittlere funktionelle Führungskräfte und Spezialisten:

1. Das Wissen über Geschäftsbruchteile und -abläufe in bestimmten Bereichen der Vermarktung von Produktion, Finanzen und Personal zu erhöhen.

2. Steigerung der Kenntnisse in Managementtechniken wie Arbeitsstudie, Bestandskontrolle, Betriebsforschung, Qualitätskontrolle;

3. das kreative Denken anzuregen, um Methoden und Verfahren zu verbessern;

4. die Funktionen eines Unternehmens verstehen;

5. Probleme der Arbeitsbeziehungen verstehen; und

6. Die Fähigkeit entwickeln, Probleme in seinem Bereich oder in seinen Funktionen zu analysieren.

Bedeutung der Führungskräfteentwicklung:

Führungskräfte oder etwa Manager verwalten oder führen Organisationen. Es sind Manager, die die Ressourcen und Aktivitäten in jeder Organisation planen, organisieren, steuern und steuern. Eine Organisation ist wie ein Fahrzeug, dessen Manager Fahrer sind. Ohne kompetente Manager sind andere wertvolle Ressourcen wie Männer, Material, Maschine, Geld, Technologie und andere für die Organisation nicht von großer Bedeutung. Manager sind daher ein entscheidender Faktor für den Erfolg jeder Organisation. Deshalb ist die Entwicklung von Führungskräften / Management für moderne Organisationen unverzichtbar geworden.

Die Bedeutung der Führungskräfteentwicklung wird in den folgenden Abschnitten auf geordnetere Weise gewürdigt:

1. Veränderungen in Organisationen sind zu einer unabdingbaren Voraussetzung geworden, da sich die Gesamtumgebung schnell verändert hat. Ein Manager muss daher eine Schulung erhalten, um mit den laufenden Veränderungen in seiner Organisation Schritt zu halten und mit diesen umzugehen. Andernfalls ist der Manager obsolet. Dale Yoder meint in diesem Zusammenhang: „Ohne Ausbildung verlieren die Führungskräfte ihren Schlag und Trieb und sterben am Rebstock. Ausbildung und Entwicklung sind die einzigen Möglichkeiten, um die Ausfälle von Führungskräften zu überwinden. “

2. Mit der Erkenntnis, dass Manager nicht geboren werden, hat sich auch in Familienunternehmen wie Tata eine Verschiebung von inhabergeführten zu professionell geführten Unternehmen bemerkbar gemacht. Das zeigt sich auch an den aufwändigen Ausgaben, die die meisten Unternehmen heute für die Schulung von Führungskräften aufgewendet haben.

3. Angesichts der Zeit des Wissens werden die Arbeitsverwaltungsbeziehungen immer komplexer. In einer solchen Situation benötigen Manager nicht nur berufliche Fähigkeiten, sondern auch Verhaltensfähigkeiten bei Gewerkschaftsverhandlungen, Tarifverhandlungen, Beschwerdeverfahren usw. Diese Fähigkeiten werden durch Schulungs- und Entwicklungsprogramme erlernt.

4. Art und Anzahl der Probleme ändern sich mit zunehmender Größe und Struktur von Unternehmen von klein zu groß. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, Führungsfähigkeiten zu entwickeln, um die Probleme großer, riesiger und komplexer Organisationen zu bewältigen.

Herr JRD Tata, der 1965 das Tata Management Training Center in Pune eingeweiht hat, hat die Bedeutung des Managementtrainings in diesen Worten gepriesen.

„Ausgebildete Manager sind für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes von entscheidender Bedeutung… Dieses Geschäft der Führungskräfteentwicklung war eines der wichtigsten und wichtigsten Ziele zugleich und zugleich eines der schwierigsten Elemente für Kontinuität und effizientes Management.“

Der renommierte Verhaltenswissenschaftler Peter Drucker meint: „Eine Institution, die keine eigenen Manager produzieren kann, wird sterben. Insgesamt gesehen ist die Fähigkeit einer Institution, Manager zu produzieren, wichtiger als ihre Fähigkeit, Güter effizient und kostengünstig zu produzieren. “ Kurz gesagt, die Bedeutung der Entwicklung von Führungskräften / Führungskräften in einer Organisation lässt sich am besten so ausdrücken: Alles, was mit der Entwicklung von Führungskräften in einer Organisation zu tun hat, bringt nichts.

Der Prozess:

Wie jedes Lernprogramm umfasst die Führungskräfteentwicklung auch einen Prozess, der aus bestimmten Schritten besteht. Die Sequenzierung dieser verschiedenen Schritte in einer chronologischen Reihenfolge ist zwar schwierig, aber die Verhaltenswissenschaftler haben versucht, sie in sechs Schritten aufzulisten und zu sequenzieren (siehe Abbildung 11.1)

Diese Schritte, die auch als Komponenten des Führungskräfteentwicklungsprogramms bezeichnet werden, wurden in den folgenden Abschnitten erörtert.

Entwicklungsbedarf identifizieren:

Sobald der Start eines Executive Development Program (EDP) beschlossen ist, beginnt seine Implementierung mit der Ermittlung der Entwicklungsbedürfnisse des Unternehmens. Dazu werden zunächst die gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungsbedürfnisse von Führungskräften / Managern ermittelt, indem ermittelt wird, wie viele und welche Art von Führungskräften derzeit und in der Zukunft in der Organisation benötigt werden.

Dies muss sowohl im Zusammenhang mit den organisatorischen als auch den individuellen Bedürfnissen der Manager gesehen werden. Während organisatorische Bedürfnisse durch eine Organisationsanalyse im Hinblick auf den Wachstumsplan, die Strategien, das Wettbewerbsumfeld usw. einer Organisation ermittelt werden können, müssen die individuellen Bedürfnisse durch die individuelle Karriereplanung und -bewertung ermittelt werden.

Bewertung des gegenwärtigen Managementtalent:

Im zweiten Schritt wird das derzeitige Managementtalent der Organisation bewertet. Zu diesem Zweck wird eine qualitative Bewertung der vorhandenen Führungskräfte / Manager in der Organisation vorgenommen. Dann wird die Leistung jeder Führungskraft mit dem von ihm erwarteten Standard verglichen.

Inventar der Executive Manpower:

Basierend auf Informationen aus der Personalplanung wird ein Inventar erstellt, das vollständige Informationen zu jeder Führungskraft in jeder Position enthält. Informationen zu Alter, Ausbildung, Erfahrung, Gesundheitsdaten, psychologischen Testergebnissen, Leistungsbeurteilungsdaten usw. der Führungskraft werden gesammelt und auf Karten und Ersatztabellen gespeichert.

Eine Analyse dieser Bestandsaufnahme zeigt die Stärken und zeigt auch die Mängel und Schwächen der Führungskräfte in bestimmten Funktionen in Bezug auf die zukünftigen Bedürfnisse der betreffenden Organisation auf. Aus diesem Bestand an Führungskräften können wir den vierten Schritt des Entwicklungsprozesses für Führungskräfte beginnen.

Entwicklungsprogramme entwickeln:

Die Entwicklungsprogramme sind auf Stärken und Schwächen der einzelnen Führungskräfte abgestimmt und auf die Mängel der Führungskräfte zugeschnitten. Solche maßgeschneiderten Entwicklungsprogramme konzentrieren sich auf individuelle Bedürfnisse wie die Entwicklung von Fähigkeiten, die Veränderung der Einstellungen und den Erwerb von Wissen.

Entwicklungsprogramme durchführen:

In dieser Phase nimmt der Manager tatsächlich an Entwicklungsprogrammen teil. Es ist erwähnenswert, dass kein einzelnes Entwicklungsprogramm für alle Manager angemessen sein kann. Der Grund ist, dass jeder Manager über eine Reihe von körperlichen, intellektuellen und emotionalen Eigenschaften verfügt.

Daher kann es unterschiedliche Entwicklungsprogramme geben, um den Bedürfnissen eines leitenden Angestellten / einer Führungskraft in einzigartiger Weise gerecht zu werden. Diese Entwicklungsprogramme können On-the-Job- oder Off-the-Job-Programme sein, die entweder von der Organisation selbst oder von einigen externen Stellen organisiert werden.

Entwicklungsprogramme bewerten:

Genau wie im Rahmen des Mitarbeiterschulungsprogramms wird das Programm zur Führungskräfteentwicklung bewertet, um Änderungen im Verhalten und in der Leistung der Führungskräfte zu erkennen. Die Bewertung des Programms ermöglicht es, die Wirksamkeit des Programms zu bewerten, seine Schwächen aufzuzeigen und zu bestimmen, ob die Entwicklung fortgesetzt werden sollte oder wie sie verbessert werden kann.

Methoden:

Da kein einzelnes Entwicklungsprogramm für Manager angemessen sein kann, wird es auf verschiedene Weise durchgeführt. Verschiedene Methoden / Techniken der Entwicklung von Führungskräften / Führungskräften lassen sich in zwei große Kategorien einteilen, wie in der folgenden Abbildung 11.2 dargestellt.