Technologische Exporte und internationale Geschäfte
Nachdem Sie diesen Artikel gelesen haben, lernen Sie Folgendes kennen: - 1. Einführung in technologische Exporte 2. Know-how und technische Informationen 3. Technologie verstehen 4. Technologie als marktfähiges Produkt von Nutzen 5. Wert für die Technologie 6. Die Komponenten einer Technologie 7. Rechtliche Seite der Technologie 8. Arten von Technologieexporten 9 . Die Aktionsphase im Technologiehandel 10. Ausarbeitung des Technologievertrags.
Inhalt:
- Einführung in technologische Exporte
- Know-how und technische Informationen
- Technologie verstehen
- Technologie als marktfähiges Nutzenprodukt
- Wert für die Technologie
- Die Komponenten einer Technologie
- Rechtliche Seite der Technologie
- Arten von Technologieexporten
- Die Aktionsphase im Technologiehandel
- Ausarbeitung des Technologievertrages
1. Einführung in technologische Exporte:
Technologischer Export ist einer der wichtigsten Aspekte des internationalen Geschäfts. Es ist der Kraftmultiplikator für die Ausweitung des Handels in verschiedenen Bereichen wie Rohstoffe, Anlagen, Versorger, Bauwesen, Waren und Dienstleistungen. Die verschiedenen Elemente der „Technologie“ sind Erfindungen, Patente, Lizenzen und Know-how.
Die Erfindungen (und Verfahren) sind durch Patente gesetzlich geschützt. Die Erfindungen und Patente werden durch Innovation in Gebrauchsgüter umgewandelt, die bestimmte Prozesse, Methoden, Materialien, Ausrüstungen, Prüfungen usw. einschließen, für die bestimmte Leistungen gelten.
Die verschiedenen Aktivitäten, die damit einhergehen, werden als produkt- / dienstspezifisches Know-how bezeichnet. Dieses gesammelte Wissenspaket, das dazu beiträgt, Materialien in brauchbare Produkte zu verwandeln, wird traditionell unter "Geheimhaltung" gehüllt, und es gibt nur wenige Gesetze, die Schutz bieten. Der beste Schutz dafür ist die Vereinbarung / der Vertrag zwischen dem Inhaber und dem Begünstigten.
2. Know-how und technische Informationen:
Know-how ist ein wirtschaftliches Gut und hat einen Marktwert, der auf dem abgeleiteten Nutzen, der Anpassungsfähigkeit und der Akzeptanz für die Nutzung basiert. Es wird durch verschiedene technische Informationen ausgedrückt. Die Know-how-Vereinbarung umfasst patentierte Erfindungen und Gebrauchsmuster. Es ist weder registriert noch veröffentlicht.
Wenn das Know-how offen gelegt wird, kann es nicht geschützt werden, da ein Patent durch ein Rechtsinstrument erfolgen würde. Im Falle einer unerlaubten Offenlegung kann der Inhaber jedoch unbeschadet vertraglicher Abhilfemaßnahmen auf einen solchen Schutz zurückgreifen, der nach geltendem Recht vorgesehen ist: Schadensersatz und möglicherweise eine einstweilige Verfügung gegen unlauteren Wettbewerb, strafrechtliche Sanktionen usw. welches Know-how nicht patentiert ist, ist zahlreich.
Erstens ist die Erfindung nicht immer patentierbar. Das Know-how kann nach dem Patent erfolgen; Die Erfahrung, die durch die gewerbliche Verwertung eines Patents gewonnen wird, kann zu ergänzendem Know-how führen, das patentiert werden kann oder nicht.
Schließlich kann Know-how ein Patent ersetzen, wenn Geheimhaltung der Sicherheit vorgezogen wird. Know-how besteht normalerweise aus einer Reihe von Elementen, von denen mindestens eines oder, falls dies nicht möglich ist, eine Kombination von Elementen, geheimer Natur ist. Diese Geheimhaltung erhöht den wirtschaftlichen Wert des Know-hows und verleiht seiner Übertragung einen besonderen rechtlichen Charakter.
Das Geheimnis ist nicht notwendigerweise dauerhaft, noch ist es das Vorrecht eines einzelnen Besitzers. Soweit es jedoch ein Geheimnis gibt und solange es nicht bekannt wird, genießt jeder seiner Besitzer einen Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten - ein Vorteil, den der Besitzer umso mehr ausnutzen muss, weil er vorübergehend ist.
Die technischen Informationen umfassen Elemente wie technische Dokumente: Formeln, Berechnungen, Pläne, Zeichnungen, Erfindungen, Muster, Konstruktionen, Maschinen, Apparate, Ersatzteile, Werkzeuge, Sonderzubehör, Anweisungen in Bezug auf Konstruktion, Herstellung oder Verwendung des Produkts oder des Prozesses. Geschäftspraktiken oder praktische Ratschläge zur Ausführung, technische Rezepte, ergänzende Erläuterungen zum Patent, Daten zur Arbeitsorganisation: Anforderungen an Gebäude, Anlagenlayout, Produktionsrouting- und Inspektionsmethoden, Qualifikationen des Personals und Daten, die wirtschaftlich hilfreich sind, beispielsweise Kosten Daten usw.).
3. Technologie verstehen:
Die „Technologie“ -Komponenten der wissensbasierten Produkte werden im Wesentlichen dazu verwendet, in neuere Märkte zu wechseln oder den Marktanteil in den bestehenden Märkten auszubauen. Dies ist auch ein Teil der oben diskutierten Expansionsstrategie im internationalen Marketing.
Technologie und Strategie bilden zusammen das Technologie-Strategie-Konzept, das drei Grundkomponenten für die Verbreitung in Übersee / (inländische) Märkte erfordert. Die Notwendigkeit der Expansion, die Identifizierung des Empfängermarktes / Kunden und die Fähigkeit der Organisation, diese beiden Faktoren in einer profitabel arbeitenden Einheit zusammenzuführen. Die Mehrzahl der Ausfälle wird auf den letzten Faktor zurückgeführt.
Der Bedarfsfaktor basiert auf den internen Ressourcen der Organisation und hängt mit der Marktsituation zu Hause und auf den wettbewerbsintensiven Weltmärkten zusammen, auf denen die Organisation präsent ist.
Die Identifikation des Empfängermarktes basiert auf der Nachfrage, dem technologischen Niveau, der Tarif- und Handelsstruktur, den Arbeitsbedingungen, dem Kapitalbedarf, der Marketinglogistik und schließlich den Renditen - langfristig und kurzfristig.
Die dritte Komponente ist sehr wichtig und in erster Linie für die globale Expansion von Unternehmen wie IBM, 3M, HP, Pepsi, Toyota, Ford, Macdonald usw. verantwortlich. Diese MNCs erwarten viel von ihren ausländischen Stützpunkten und stellen sicher, dass sie was bekommen Sie wollen.
Sie nutzen sie nicht nur, um ihre globale Reichweite zu vergrößern, sondern bringen ihre Produkte und Dienstleistungen näher an ihre Kunden heran. Diese Nähe zu den Kundenstämmen hilft den multinationalen Unternehmen, die lokalen Talente, das Kapital und die Infrastruktur für den weiteren Ausbau ihres globalen Geschäfts zu erschließen. Nehmen Sie den Fall von Hewlett Packard.
In ihrer Produktionseinheit in Mexiko werden nicht nur Computer zusammengebaut, sondern auch Computerspeicherplatinen hergestellt, die auf der Technologie der Muttergesellschaft basieren. Es gibt jedoch Fälle, in denen die ausländischen Einheiten zur Produktinnovation der Muttergesellschaft beigetragen haben, so der Fall des Motorola.
Ihre Einheit in Singapur entwarf und produzierte eines der beliebtesten Pager für Motorola. Auch in Indien gibt es einige Beispiele, insbesondere im IT-Bereich. Die Geschäftstätigkeiten von 3M in Bangalore betrafen hauptsächlich die Softwarefertigung. Heute schreibt diese Einheit auch Software für die globalen Märkte von 3M.
In der Übersee-Erweiterung gibt es zwei Möglichkeiten mit technologischem Weg. Die erste besteht darin, die Technologie an den Empfänger zu übermitteln, ohne weitere Marketingaktivitäten zu binden, und die zweite ist, wenn der Technologieanbieter die Beteiligung an diesen Unternehmungen ganz oder teilweise hält und diese zur weiteren Expansion seines Marktes nutzt.
In den obigen drei Beispielen von HP, Motorola und 3M nutzten sie die zweite Alternative des Technologiewegs für die Erweiterung mit der Grundidee, sie als Quelle des Wettbewerbsvorteils für die weitere Expansion in den jeweiligen und anderen Märkten zu nutzen, die von den Plattformen aus bezahlbar sind diese reichen Dividenden.
Dies steht im Gegensatz zu dem, was Pilot Pen Company und Showa Koatsu Kogyo Companies aus Japan in Indien getan haben. Beide lieferten Technologie für die Produktion (Pilot Pen India, Allahabad und Bharat Pumps & Compressors Ltd., Allahabad).
Sie hatten kein Interesse daran, ihre Technologien zur weiteren Marktexpansion in Indien einzusetzen und die indischen Stützpunkte für die globale Marktreichweite zu nutzen. Sie waren zufrieden, nachdem sie die Zahlungen für die Technologie erhalten hatten. Diese beiden indischen Unternehmen scheiterten jedoch massiv an der Absorption von Technologie, und das Ergebnis war, dass sie allmählich rot wurden.
4. Technologie als marktfähiges Nutzenprodukt:
Die Beispiele der beiden indischen Unternehmen führen uns zum zweiten Aspekt des Technologieverkaufs, und zwar aus der Sicht der Empfängerseite. Der Empfänger der Technologie muss nicht nur verstehen, was er importiert, sondern auch so beherrschen, dass er sie nach Erneuerung als eigene Technologie an andere weitergeben kann.
Dies kann er nur tun, wenn seine Organisationskultur mit der des Technologieinhabers vereinbar ist. Technologie ist auch eine Kultur und benötigt ein geeignetes Umfeld für die Verbreitung von einer Kultur zur anderen. So wie die Kulturen zeitbasierte Entwicklungen sind, so ist auch die Technologiekultur.
Die Entwicklung einer Technologie ist eine zeitbasierte Übung, die von der grundlegenden Erfindung bis zur Innovation zum Produkt des Nutzens reicht. Die POE ist wiederum Ausgangspunkt für zahlreiche Aktivitäten, die die POE zusammen in ein marktfähiges Produkt verwandeln.
Die grundlegenden Aktivitäten im Zusammenhang mit diesen beiden sind:
Produkt des Dienstprogramms:
1. Mögliche Anwendungen der Erfindung
2. Auswahl der vielversprechendsten Anwendungen.
3. Entwicklung von Prototypen.
4. Auswahl der Materialien.
5. Auswahl der Produktionsmethode.
6. Pilotproduktion
7. Laborprüfung und -änderung.
8. Umfangreiche Tests und Änderungen.
9. Benutzerprüfungen.
10. Standardisierung von Materialien und Methodik.
Marktfähiges Produkt:
(a) Marktforschung
(b) Bewertung des Marktpotenzials
(c) Produktänderungen, um die erwarteten Erwartungen der Verbraucher zu erfüllen.
(d) Auswahl des Produktionsprozesses.
(e) Standardisierung des Produktionsprozesses.
(f) Standardisierung der Methodik.
g) Auswahl der Produktionsmittel (Anlagen und Ausrüstung)
(h) Blaupausen von Produkten, Verfahren und Produktion.
(i) Anforderungen an das Versorgungsunternehmen
(j) Qualitätskontrolle.
k) Verpackung und Kennzeichnung.
l) Arbeitskräftebedarf.
(m) Serviceanforderungen.
(n) Benutzerhandbücher.
(o) Wartungshandbücher.
POE und MP bilden zusammen die Technologie.
5. Wert für die Technologie:
Diese Technologie ist nur ein Teil des Netzwerks, das aus Materialverwaltung, physischer Verteilung, Finanzierung und Kundenstamm besteht. Zusammen ergeben sie einen Wert für die Technologie. Ferner hat Technologie zwei Werte: Einer ist der "Verkaufswert" und der andere ist der "Nachfragewert", der die Angebotsseite und die Nachfrageseite des Marktendes darstellt.
Der Unterschied ist sehr primitiv und jeder Marketingmitarbeiter kennt den Unterschied. Der Marktwert ist unterschiedlich, wenn Sie verkaufen möchten und wenn jemand zu Ihnen kommt, um zu kaufen. Die meisten MNCs arbeiten weltweit im SV und die meisten Entwicklungsländer im DV-Bereich.
Der Direktverkauf der Technologie war in den siebziger und achtziger Jahren populär, verlor jedoch allmählich an Marktwert, als große Organisationen in den Industrieländern begannen, in den Entwicklungsländern Stützpunkte für die Erschließung ihrer Eigen- und Heimatmärkte zu errichten.
Das technologische Niveau der Entwicklungs- und der Industrieländer unterscheidet sich erheblich. Diese Differenz ist die treibende Kraft für die Bewegung des technologiebasierten globalen Geschäfts. Mit dem Beitritt der WTO verringert sich jedoch die Differenzierung des Marktes und weicht den Opportunitätskosten und nicht der Differenzierung der Industrieländer oder der Entwicklungsländer und / oder der Märkte.
Noch in der Anfangsphase des neuen Jahrtausends werden die Entwicklungsländer ein Maximum an Märkten für Technologieimporte bieten. Sie schätzen die Technologie als Multiplikator für Expansion und wirtschaftliche Entwicklung.
Ihr technologischer Bedarf beschränkt sich nicht nur auf den Akquisitionsteil, sondern auch auf den operativen Teil. Der operative Teil umfasst die Produktionsmittel, den Vertrieb und die damit verbundene Forschung und Entwicklung.
In den Entwicklungsländern ist die CB der entscheidende Faktor für den "Demand Value" der Technologie. Dieser Kundenstamm ist manchmal direkt und manchmal indirekt. Die direkte CB ist der größere Produkt- / Dienstleistungsmarkt für offene Verkäufe. Indirekte CB ist der abgeleitete Nutzen für die größere CB.
Die Verteidigungstechnologien fallen unter die indirekte CB, da diese Technologien den Nationen Schutz und Sicherheit bieten. Ein weiterer Faktor, der den Anforderungswert einer Technologie bestimmt, ist die Position der Technologie in ihrem Lebenszyklus.
Der Lebenszyklus einer Technologie ist eine indikative Zahl, die angibt, wie weit sich die Technologie bewegt hat. Beispielsweise ist die auf konventionellen manuellen Operationen basierende Produktionstechnologie der auf numerisch gesteuerten Operationen basierenden Technologie weniger überlegen, die wiederum der auf computergesteuerten Operationen basierenden Technologie weniger überlegen ist, und letztendlich ist sogar diese Technologie der basierten Technologie weniger überlegen Robotik.
Es gibt noch einen weiteren Punkt, der zu einer weiteren Unterteilung führt, und dies ist die Methodik. Für jede Phase der Technologie gibt es eine anwendbare Methodik. Jede Innovation in der Methodik wird der Technologie einen Mehrwert verleihen.
6. Die Komponenten einer Technologie:
Eine Technologie besteht aus zwei Komponenten, einer ist die Sammlung von Wissen, einschliesslich relevanter Patentprozesse und einer Kontrolle, die sich auf bestimmte Gebrauchsprodukte konzentriert, und der zweite Teil ist die Anwendung des ersten Teils für die Herstellung marktfähiger Produkte.
Beide sind unabhängig voneinander vermarktbar, bilden jedoch ein besseres Paket, das den Einnahmen dabei hilft, nicht nur zu verstehen, „was sie tut, sondern auch, wie sie funktioniert und welche Mittel dafür erforderlich sind“. Das beste Paket ist daher die Technologie sowie die dazugehörigen Informationen zur Herstellung von Verbrauchsmaterialien auf wiederkehrender Basis.
Ein Technologiepaket muss "perfekt" sein. Es gilt als perfekt, wenn es vervielfältigt werden kann, ohne dass es zu Unterschieden in den Endprodukten oder Werten kommt. Eine perfekte Technologie ist ein Bündel klar definierter Dokumente, Zeichnungen und Spezifikationen, die sich auf verschiedene Komponenten oder Segmente beziehen. Es hat keine "Wenn" und "Aber", sondern nur Perfektion in Dokumentation und Performance.
Die grundlegenden Komponenten einer Technologie sind:
1. Die Produkte, Spezifikationen und Zeichnungen.
2. Bauteile, Details und Zeichnungen.
3. Die Materialspezifikationen.
4. Prozessablaufpläne und Belege.
5. Produktionsanlage (zivile, elektrische, mechanische, Fundamente, bauliche Anlagen usw.).
6. Liste der Ausrüstung (abhängig von der Produktionsgröße).
7. Arbeitsablauf einschließlich Methodik.
8. Patentdokumente.
9. Sicherheitsnormen.
10. Handbücher zur Qualitätskontrolle.
11. Testen und Überwachen (Produkt, Komponenten, Prozess).
12. R & D eingerichtet.
13. Verschiedene unterstützende Dokumente und Anweisungen.
Die Technologie an sich hat einen geringeren Wert, wenn sie nicht mit bestimmten Produktionsplänen verbunden ist. Aber es könnte Ausnahmen geben. Wenn ein Hersteller bereits für bestimmte Produkte in Betrieb ist, jedoch entweder das Verfahren oder die Methodik verbessern möchte, um die Wettbewerbsfähigkeit oder die Diversifizierung der Produktbasis zu steigern, kann der Hersteller in diesem Fall die Produktions- und Kontrollzeichnungen und die entsprechenden Spezifikationen anfordern.
Den Rest der Arbeit kann er intern erledigen. In solchen Fällen ist die technologische Komponente je nach Anforderung stark fokussiert.
7. Rechtliche Seite der Technologie:
Technologieanbieter (Lizenzgeber) und Käufer (Lizenznehmer) sind an eine Vereinbarung zum Schutz der vom Verkäufer definierten Technologie vor dem Austreten an Dritte gebunden. Im Rahmen dieser Vereinbarung schützt der Verkäufer den Käufer vor Patentverletzungsfällen.
In den meisten Fällen ist es dem Lizenznehmer jedoch untersagt, die Technologie ohne schriftliche Genehmigung des Lizenzgebers zu unterlizenzieren. Diese Schutzfrist hat eine Frist von etwa 3 Jahren oder 5 Jahren. In diesem Zeitraum muss der Lizenznehmer dem Lizenzgeber gegebenenfalls Lizenzgebühren entweder als festen Betrag oder auf der Grundlage des Produktionsniveaus oder einer Mischung aus beiden zahlen.
Nach Ablauf dieser Frist steht es dem Lizenznehmer frei, die Technologie weiterzuverkaufen, es sei denn, er darf dies gemäß der ursprünglichen Vereinbarung nicht. Die japanischen Importeure der Technologie sind in diesem Fall sehr schlau.
Ihr erstes Ziel ist es, das Patent gegen Pauschalzahlungen zu kaufen und daran Innovationen vorzunehmen. In dieser Form sind sie (japanisches Unternehmen) frei von zukünftigen gesetzlichen Anforderungen oder Rechten des ursprünglichen Patentinhabers. Andererseits kaufen sie auch die innovative Technologie und verzichten so weit wie möglich auf den Lizenznehmer.
Sie verfügen über die hauseigene technologische Stärke, um die Technologie nicht nur aufzunehmen, sondern auch innovativ zu sein und als leistungsfähigere Version der ursprünglichen Technologie wieder zu verkaufen. Im späteren Fall werden alle gesetzlichen Rechte auf sie übertragen.
8. Arten von Technologieexporten:
Die Technologie kann in zwei Formen exportiert werden:
A. Exporte / Verkauf an willige Importeure.
B. als Unternehmenserweiterungsstrategie.
A. Exporte / Verkauf an willige Importeure.
Es gibt vier Möglichkeiten, dies zu tun:
1. Technologietransfer (direkte Ausfuhr / Verkauf).
2. Lizenzproduktion.
3. Technische Hilfe.
4. Export / Verkauf von Kits.
1. Technologietransfer:
In diesem Fall wird die Technologie gegen Pauschalzahlung als Paket verkauft oder gekauft. Die Verpflichtung und Verantwortung des Verkäufers beschränkt sich auf die Übertragung von zugehörigen Dokumenten, Zeichnungen, Spezifikationen, Prozessablaufplänen, Qualitätskontrolle, Test- und Überwachungsplänen.
Der Verkäufer ist gesetzlich verpflichtet zu beweisen, dass die von ihm verkaufte Technologie unter bestimmten Bedingungen eine bestimmte Leistung erbringt. Der Käufer kann nur dann Schadensersatz geltend machen, wenn die Technologie nicht die gewünschten Ergebnisse liefert.
Im Allgemeinen werden diese Arten von Käufen von Unternehmen getätigt, die bereits mit verwandten Produkten / Dienstleistungen tätig sind und neueste oder fortschrittlichere Technologien benötigen, um die Betriebsabläufe effizienter zu gestalten oder die Leistung zu verbessern.
In diesem Fall haben die Käufer mehr Macht und Kontrolle über die gekaufte Technologie als der Verkäufer. Solche Unternehmen sind in den Bereichen Technik, Forschung und Entwicklung sowie in der Führungsebene hoch entwickelt und finanziell stark. Sie haben die Fähigkeit, die Technologie entsprechend ihren spezifischen Anforderungen zu erneuern.
Im Allgemeinen sind solche Verkäufe nicht an die Verknüpfung von Lizenzgebühren gebunden, aber wenn der Verkäufer dies wünscht und der Käufer keine Alternative hat, muss der Käufer eine ausgehandelte Lizenzgebühr für einen bestimmten Zeitraum zahlen, nach dessen Ablauf der Käufer das Recht hat, die Lizenz nicht zu verlängern Vereinbarung mit dem Verkäufer.
In diesem Fall kann der Lizenzgeber die Ausfuhren des Lizenznehmers nicht kontrollieren, es sei denn, es besteht eine gegenseitige gegenseitige Vereinbarung zwischen den Marktteilnehmern.
2. Lizenzierte Produktion:
Bei diesen Verkaufsarten gestattet der Lizenzgeber dem Lizenznehmer, seine Technologie für einen bestimmten Zeitraum gegen Zahlung und damit verbundene Lizenzgebühren einzusetzen. Der Lizenznehmer ist gesetzlich dazu verpflichtet, die Technologie vor Dritten zu schützen, und er darf sie auch nicht ohne schriftliche Genehmigung des Lizenzgebers weiterverkaufen.
Nach Ablauf der Lizenzdauer kann der Lizenznehmer den Vertrag verlängern oder kündigen. Wenn der Vertrag gekündigt wird, kann der Lizenzgeber alle technologiebezogenen Dokumente zurückrufen und dem Lizenznehmer jegliche Unterstützung zurückziehen.
Der Lizenznehmer kann die Produktion auf eigene Gefahr fortsetzen, den Namen des Lizenzgebers oder sein Verfahren jedoch in keiner Form implizit oder explizit verwenden. Solche Situationen verursachen im Allgemeinen viel Sodbrennen und Konfrontationen. Es gibt Fälle, in denen der Lizenzgeber mit einer anderen Partei auf demselben Markt zusammenarbeitet, um dem ersten Lizenznehmer Konkurrenz zu machen.
In diesem Fall muss der Lizenznehmer den Exportmarktschutz für den Lizenzgeber einhalten, der dem Lizenznehmer möglicherweise einige Märkte zuweist. Falls der Lizenznehmer in andere Märkte exportiert, als er erlaubt hat, muss er dem Lizenzgeber eine vorab vereinbarte Gebühr entrichten.
3. Technische Hilfe:
Dies ist eine sehr beschränkte Form des technologischen Verkaufs. In diesem Fall unterstützt der Lizenzgeber den Lizenznehmer nur in technischen Angelegenheiten als Berater. Der Lizenznehmer übernimmt die volle Verantwortung für die Folgen der Unterstützung. Es handelt sich im Allgemeinen um eine Nachverfolgung einer lizenzierten Produktion oder technischen Zusammenarbeit zwischen dem Lizenzgeber und dem Lizenznehmer.
Nach Ablauf der Vereinbarung kann der Lizenznehmer die Dienste des Lizenzgebers gegen eine Gebühr für eine festgelegte Dauer behalten. Der grundlegende Zweck hinter dieser Form der Anordnung ist, dass der Lizenznehmer den Höchststand der Produktion erreichen und mögliche Kinderkrankheiten in dieser Entwicklungsphase beheben soll.
In diesem Fall kann der Lizenzgeber seine Experten in den Räumlichkeiten des Lizenznehmers stationieren (zahlungspflichtig) oder ihn durch Kommunikationsmodalitäten (Briefe, Faxe, E-Mail, Telekonferenzen usw.) unterstützen. Dies ist eine Erweiterung der Zusammenarbeit, und in vielen Fällen schließen sich der Lizenzgeber und der Lizenznehmer zusammen, um eine neue Einheit (Joint Venture) zu bilden.
4. Exportverkaufsausrüstungen:
Diese Art von technologischem Verkauf wird in zwei Situationen unter potenziellen Marktbedingungen durchgeführt. Erstens, wenn der Zielmarkt nicht über die erforderliche Infrastruktur und Zulieferer verfügt und die erforderliche Tragedauer aufgrund des zu erwartenden Wettbewerbs kurz ist.
Eine örtliche Firma kann sich mit dem ausländischen Hersteller für den Import von Kits in Form eines vollständig abschließenden Zustands oder eines teilweise abschließenden Zustands zusammenschließen, die von ihm zusammengebaut werden sollen. Der Importeur übernimmt die Marketingfunktion mit oder ohne Unterstützung des Lizenzgebers.
Der Exporteur-Hersteller kann eine nominale Lizenzgebühr erheben, profitiert jedoch vom Export des Kits. Im zweiten Fall hat der Lizenznehmer die Absicht, die Produktion aufzunehmen, die Produktionslinie braucht jedoch Zeit, um betriebsbereit zu sein. In dieser Zeitspanne kann er sich für die Einfuhr von Kits (oder halbfertigen Endprodukten) des Lizenzgebers / Herstellers entscheiden und den Rest ausgleichen Fertigstellung in seiner bevorstehenden Fabrik.
Dies hilft ihm, den Marketingbetrieb weit vor dem eigentlichen Betrieb zu beginnen. Dieser frühe Einstieg in den Markt hilft dem Lizenznehmer, Rückmeldungen vom Markt einzuholen, um seine Produkte im Vorfeld der Massenproduktionsphase zu verbessern. In beiden Fällen kann der Lizenzgeber zusätzliche Geschäfte in Form von Kitexporten gewinnen. Die „Kit-Karotte“ kann vom Lizenznehmer verwendet werden, um einen unwilligen Lizenzgeber anzuziehen.
B. Als Unternehmenserweiterungsstrategie:
Diese Form ist im gegenwärtigen Kontext der Globalisierung des Handels beliebter. Sie bildet die Erweiterung der Unternehmenspolitik für die Geschäftsausweitung. Im ersten Fall hätte die Entscheidung auf einer mittleren Managementebene mit nur Stempelanforderung des Top-Managements liegen können.
In der zweiten Form ist das Top-Management jedoch involviert, da die Einsätze sehr hoch sind und damit auch die Geschäftsrisiken. In der folgenden Zeile werden die verschiedenen Entscheidungs- und Betriebsmischungen für Technologieexporte erörtert.
Phasen der Entscheidungsfindung:
(i) Warum Herstellung in Übersee:
1. Erstellen Sie eine alternative Bezugsquelle
2. Senkung der direkten und indirekten Kosten einschließlich der Kapital- und Logistikkosten und Beseitigung der Zollschranken
3. Bieten Sie einen besseren Kundenservice und ziehen Sie lokale Talente an
4. Spreadrisiko von Devisen und Konkurrenten
5. Lernen oder sammeln Sie wichtige Rückmeldungen oder Informationen von lokalen Lieferanten, ausländischen Kunden, Konkurrenten und ausländischen Forschungszentren.
(ii) Was sind die Erwartungen?
Unternehmen, die ihre Werke in Übersee als Quelle für Wettbewerbsvorteile betrachten, werden in Form von höheren Marktanteilen und höheren Erträgen belohnt.
Unternehmen, die sich auf den Überseemärkten engagieren möchten, müssen Folgendes in Betracht ziehen, bevor sie eine feste Entscheidung treffen:
a) Tarif:
Im Rahmen der WTO verringern die sinkenden Zölle die Bedeutung der Errichtung ausländischer Werke als Mittel zur Überwindung von Handelshemmnissen. Die Zölle sind weltweit von durchschnittlich 40% im Jahr 1940, 7% im Jahr 1990 und 5% bis zum Ende des Jahrtausends gesunken.
Bis 2005 und 2010 sollen die Tarife weiter auf nahezu null gesenkt werden. Die massiven Handelspakte von EU, NAFTA, ASEAN, AP usw. beschleunigen diesen Abbau und zwingen die Handelsgemeinschaften auf der Welt zu einer gemeinsamen Plattform.
Dieser Trend wird das Leben der überseeischen Werke, die die Handelsschranken überwinden sollten, schwierig machen. Nehmen wir den Fall Nissan Motors aus Japan. Sie bauen eine Produktionsstätte in Australien auf, um die Tarife zu nutzen, müssen aber das Werk 1992 wegen sinkender Tarife schließen.
Nicht nur Nissan, sondern auch viele andere Unternehmen hatten in den Jahren 1991-93 in Europa, Südamerika und Asien dasselbe Schicksal zu verzeichnen. Am prominentesten war dies der Fall von Procter & Gamble, bei dem bis zu 30 Werke in dieser Region geschlossen wurden.
(b) Niedrige Löhne
Anziehungspunkte für niedrige Löhne in den geringsten und die Entwicklungsländer haben viele Unternehmen dazu gebracht, Werke in Übersee zu errichten, um die globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Aber seit Ende der achtziger und Anfang der neunziger Jahre wird es immer beliebter, Weltklasse zu sein.
Die dazugehörigen Sektoren, die sich für dieses Niveau qualifizierten, waren die zunehmende Entwicklung der Fertigungstechnologien und der Produktentwicklung, um den regionalen Bedürfnissen auf globaler Ebene gerecht zu werden. Es gibt einen zunehmenden Trend, sich auf Produktivität anstatt auf niedrige Löhne zu konzentrieren. Dieser Trend lässt sich verstehen, wenn wir die Daten der ausländischen Direktinvestitionen analysieren.
Die Investitionsrichtung war bis mindestens Ende der siebziger und Anfang der achtziger Jahre auf die Entwicklungsländer ausgerichtet, aber seit Mitte der achtziger Jahre und bis heute dauerte der Trend in Richtung der Industrieländer.
Die Gründe dafür liegen in der höheren Produktivität, der Verfügbarkeit hochqualifizierter Arbeitskräfte und einer hochentwickelten Infrastruktur. Keines der Industrieländer bietet niedrige Löhne oder niedrige Kapitalkosten, dennoch ziehen sie allein aufgrund der oben genannten Faktoren höhere ADI an.
Dies ist der Grund, obwohl die Lohnlöhne in Indien im Vergleich zu den USA viel niedriger sind, aber das durchschnittliche Produktivitätsniveau in Indien ist im Vergleich zu den USA viel niedriger und auch die Infrastruktur ist kein Vergleich zu dem, was ein Investor in den USA erzielen kann.
Das niedrigere Produktivitätsniveau kann einen kostengünstigen Arbeitsvorteil ausgleichen, den ein Land bieten könnte. Achten Sie daher bei der Auswahl eines Offshore-Standorts auf diese Faktoren, die sich langfristig negativ auf Ihr Offshore-Geschäft auswirken können.
In den Industrieländern gibt es viele andere Hürden, von denen die hohe Wettbewerbsintensität und der Wettbewerb mit den lokalen Marken besonders ausgeprägt sind.
Die Entwicklungsländer mögen sich daher in jeder Hinsicht gut für den Standort der neuen Einheit anhören. Seien Sie jedoch vorsichtig bei der Auswahl des Standorts / der Stadt, bevorzugen Sie die Verfügbarkeit hochqualifizierter Arbeitskräfte und zweitens die Verfügbarkeit der Infrastruktur, die Ihren spezifischen Anforderungen entspricht.
Dies ist der Hauptgrund, als 3M sich entschied, ihre Offshore-Einheit in Bangalore India zu lokalisieren, weil diese Stadt beide Bedingungen bot und erfüllte.
(c) Beziehungsaufbau:
Der dritte Punkt, auf den Sie sich konzentrieren müssen, bezieht sich auf den Beziehungsaufbau zwischen der lokalen Einheit im Offshore-Gelände und der Unternehmenszentrale in Bereichen der Produktentwicklung und der Produktion.
Einer der Hauptgründe, die zum Niedergang der japanischen globalen Handelsunternehmen insbesondere im südasiatischen Raum beigetragen haben, war die Vernachlässigung der lokalen Talente. Sie trennten die japanischen und die lokalen Talentpfosten voneinander.
Die Entscheidungsfindung und Finanzangelegenheiten standen unter der Kontrolle der Japaner, die Einheimischen wurden nur als Aktivisten eingesetzt. So arbeiteten sie immer mit der halben Kraft. Gleiches gilt auch für das verarbeitende Gewerbe.
Der anfängliche Erfolg von Maruti Suzuki in Indien war nicht auf die Integration der lokalen Faktoren mit den japanischen Faktoren zurückzuführen, sondern auf mangelnden Wettbewerb. Die wichtigsten Entscheidungen und Produktentwicklungen wurden in Japan getroffen, wobei die indische Einheit nur den Teil der Produktion übernahm. Die Dinge funktionierten einige Zeit gut. Sobald die anderen Automobilhersteller auf den Markt kamen, begann der Marktanteil von Maruti zu sinken.
Dies war die Zeit, in der Suzuki Japan einige der Entwicklungsabschnitte in das indische Outfit verlagerte, aber es ist immer noch nicht genug und der Trend wird sich wahrscheinlich bis zum Zeitpunkt der Lokalisierung der Produkt- (Fahrzeug- und Komponentenentwicklung) und der damit verbundenen Forschung und Entwicklung in ihrem indischen Markt fortsetzen Einheit. Im Gegensatz zu den Erfahrungen von Suzuki in Indien war das, was SONY in Großbritannien tat, genau das Gegenteil.
Der Vorsitzende von Sony, Herr Akio Morita, prägte ein Wort "Global Localization", das globales Denken und lokale Entscheidungen bedeutet. Sie gründeten 1973 eine neue Anlage für den CTV in Großbritannien. Die Aufgabe der neuen Einheit bestand darin, für den europäischen Markt zu produzieren.
Ursprünglich war das Werk in Bezug auf Komponenten und Konstruktionen von der Muttergesellschaft abhängig, aber nach und nach wurden Verbesserungen in ihren Betrieben eingeführt, um die Null-Fehler-Qualitätskultur zu verbessern, die Produktionsanlagen zu modernisieren, eine Design-Abteilung aufzubauen und lokale Zulieferer für das Qualitätsniveau von Sony zu entwickeln .
Die Entwicklung der lokalen Anbieter war insofern, als die Komponenten niemals einer Inspektion unterzogen wurden, sondern direkt in die Produktion gingen. Allmählich sank der Import japanischer Komponenten, und bis 1985 wurden mehr als 90% vor Ort hergestellt und beschafft.
Das lokale Management war für die Abläufe von der Beschaffung bis zur Vermarktung uneingeschränkt verantwortlich. Sie entwickelten ein eigenes Design und entwickelten Teams.
Sie arbeiteten in zwei Phasen von jeweils sechs Monaten, eine für die Gestaltung und die zweite für die Herstellung der neuen Entwürfe. 1988-89 hatten sie das Qualitätsniveau der Produktion und des Vertriebs erreicht, wie es von Sony Japan gefordert wurde. Zu diesem Zeitpunkt arbeiteten die Japaner und Briten in allen Abteilungen zusammen und teilten die Verantwortung, die Einheit auf Weltklasse-Niveau zu bringen, was sie taten.
Vergleichen Sie jetzt, was Sony in Großbritannien und Suzuki in Indien gemacht hat. Sie erhalten die Antwort. Wenn Sie nicht mit den Menschen vor Ort in den überseeischen Märkten zusammenarbeiten, die sie in den Entscheidungsprozess einbeziehen, wäre Ihre Erfolgsquote eher niedrig.
(d) Rollen und Verantwortlichkeiten:
Es gibt drei Arten von überseeischen Einheiten, die jeweils unterschiedliche Funktionen haben:
(i) Kostengünstig in der Produktion.
(ii) lokale Fähigkeiten und Kenntnisse.
(iii) Nähe zu den Verbrauchszentren.
Jede der oben genannten Rollen ist mit bestimmten Verantwortlichkeiten verbunden und abhängig von der erwarteten Rolle werden die Verantwortungsbereiche der überseeischen Einheit zugewiesen.
Die verschiedenen Verantwortungsbereiche könnten sein:
(i) Verantwortung für die Produktion.
(ii) Verantwortung für technische Angelegenheiten einschließlich Prozess und Methodik sowie Produktentwicklung.
(iii) Verantwortung für die Entwicklung lokaler Anbieter.
(iv) Verantwortung für lokale Logistik in Beschaffung und Distribution.
(v) Verantwortung für die Produktion und Versorgung der globalen Märkte.
(vi) Verantwortung zur Überwachung der technologischen Entwicklung und Rückmeldung an das Stammbüro für weitere Maßnahmen.
Basierend auf der obigen Einteilung und der Rolle sind vier Kombinationen der Produktionseinheiten in Übersee möglich:
1. Übersee-Produktionseinheit:
Herstellung von kostengünstigen Artikeln für den Rückversand oder Export. Hierbei handelt es sich um Einheiten mit geringen Investitionen und niedrigen Zinsen, die keine Verantwortlichkeiten für die Entwicklung haben, und der Einsatz von lokalem Management ist auf die Produktion beschränkt.
2. Überseebeschaffungseinheit:
Es ist auch eine kostengünstige Produktionseinheit, jedoch mit einer zusätzlichen Rolle bei der Planung von Beschaffungsentscheidungen, der Distributionslogistik und der Neugestaltung der Produkte an lokale oder andere Marktanforderungen. Der Pluspunkt dieser Einheiten ist der Standort in Niedriglohn-Fachkräften, jedoch mit ausreichender Infrastrukturentwicklung wie den Entwicklungsländern.
3. Übersee-Erweiterungseinheiten:
Diese Einheiten sollen die Zollschranken und / oder Steuernetze für bestimmte Marktsegmente umgehen. Nach und nach entwickeln sie sich zu vollwertigen Übersee-Produktionseinheiten mit Konstruktions- und Entwicklungsfunktionen, die lokale Komponenten umfassend verwenden und unabhängige Entscheidungen in den Bereichen Konstruktionsproduktion und Distributionslogistik treffen.
4. Strategische überseeische Einheit:
Dies sind zwei Arten. Der erste Typ ist eine einfache örtliche Einheit, die sich insbesondere in Gebieten befindet, in denen Grundlagenforschung und Entwicklungsarbeit betrieben werden. Sie dient dazu, Informationen über neue Technologien, Produkte und Prozesse an die Muttergesellschaft weiterzugeben. Die zweiten Typen sind im Wesentlichen die gleichen wie die ersten, haben jedoch eine viel größere Rolle bei der Verwendung der Informationen zum Entwerfen und Entwickeln.
Sie verwenden lokale Talente in ihrem Entscheidungsfindungssystem, das alle Funktionsbereiche abdeckt. Sie interagieren außerdem eng mit den Kunden und Lieferanten, um aus erster Hand Feedback zu neuen Entwicklungen und / oder Designs zu erhalten. Diese Rückmeldungen werden zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen verwendet. Sie teilen die so gesammelten Informationen mit anderen strategisch gelegenen Einheiten des Unternehmens.
Bei den Einheiten des vierten Typs handelt es sich um hochspezialisierte Einheiten mit dem besten Management- und technischen Talent. Diese Spezialisten sind Augen, Ohren und Hände der Elterneinheit. Ihre Nähe zu den Bereichen, in denen Grundlagenforschung und Entwicklungsfunktionen durchgeführt werden, bietet ihnen den zusätzlichen Vorteil, die Informationen aus erster Hand zu erhalten.
Im internationalen Geschäft ist dieser zeitliche Vorsprung sehr wichtig, um das erwartete Potenzial des Marktes zu nutzen, indem man sich zuerst mit den neueren Innovationen und / oder Produkten befasst. The Japanese manufacturers generally use the services of the global trading firms for this purpose.
They are so keen to know about anything that is new that they even position their experts closer to the patent offices of the major developed countries, so that the day a patent is filed the information is transmitted to the R&D wing of the Japanese manufacturer to work on it and assess/exploit its full market potential before even the patent is released (examples: optical fiber, optical disc).
Once a corporate decision is made for the type of the overseas unit to be developed the next comes the implementation phase. In this phase the overseas marketing division (or a new division is created) is given the green signal to start the job. Thereafter the functions are similar to setting up new outlet of the company the functioning of which is decided and guided by the corporate philosophy.
9. The Action Phase in Technology Trade:
Once a decision has been made to import (export) technology than the next step is how to do it. As an importer if you are just loaded with money to pay for the technology than it would be up to the technology exporter to decide the package that he will handover to you, but if you are well informed than you will make sure what you want and will check what you got.
The failure and success of any technology import/export grossly depends on these two points The first point “want” is covered in the elements of the technology as described at point no. 6 “Components of technology” and the second point will be answered when you implement the first question properly and have used the technology to get the desired end product.
If the desired end product is similar in all respects as contained in the technology agreement and as found anywhere else or as produced by the technology holder, then you have the answer for the second part.
As an exporter of technology you have to perfect your technology packet that must contain comprehensive details on the various components and must contain enough information on the process and production sequences required to be followed for getting the end products.
Generally the technology holders are themselves the users also and if the technology has been in use for quite some time than all the teething problems had been solved by the holder and the degree of dependability on reproducibility of the end products will be very high if not perfect.
When you sell your technology you put your organization at high risk, because the technology importer will be using your name/brand as his sales tool for introducing the end products in the market. Moreover the market that is dominated by the technology or by the technology holder would be sensitive to this transfer.
Any failure on the part of the importer would be adversely reflected firstly on your organization and secondly on the quality of the technology and lastly on your capability for the transfer of technology.
Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.
As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.
In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.
If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.
The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.
On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.
10. Drafting the Technology Contract:
(a) Drafting of the Contract:
This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract
(b) Be Selective in Choosing your Partner:
Mutual confidence and good faith between the parties is fundamental elements in any contract of Know-how contract. Even assuming perfect good faith between the parties, a know-how contract always carries a series of particular risks, this risk is in the form of the technology since technology transfer is irreversible.
Once in possession of the know-how, the licensee will not be able to forget it or to return it in its entirety to the licensor. The second risk is attributed to the time factor, the time during which Know-how retains its value is uncertain and the contracting should take account of the possibility that, as a result of rapid technological development, know-how may become public knowledge and lose its value within a short time.
(c) Be Clear about the Purpose of the Contract:
A technology contract generally refers to “Know- how” that consists of the whole or part of the technical information needed for designing, manufacturing, using, maintaining of the product or products or some part and/or segment thereof.
(d) It is always better to have preliminary negotiations phase before entering the final phase of transfer of technology. Preliminary negotiations for the conclusion of a Know-how contract obviously touch upon the nature, the scope and the duration of the services to be rendered by the parties and upon the authorizations that have to be obtained beforehand.
In that respect, they are not an exception to the rule concerning pre-negotiations for the conclusion of contracts for the international supply of goods. The final contract can thus be based on the preliminary phase of negotiations between the licensee and the licensor.
(e) Problem of Secrecy:
Discuss this problem and evolve ways to safeguard the know-how information. The licensor is always weary of his information being leaked out to unauthorized persons.
(f) Be systematic in describing the detail governing the transfer of know-how package and its delivery schedule.
(g) Specify the kinds of transfer envisioned for the contract.
These contracts are generally based on the time and duration of the transfer:
1 st Category:
It comprises of contracts covering the transfer of Know-how relating to a particular product or process as it is at the time of the contract, through simple procedures such as the transfer of documents, the establishment of a list of machines with their characteristics, a visit to works or factories with the authorization to make notes or take photographs, etc.
2 nd Category:
It is a variant of the first. The Know-how transferred is limited to a particular product or process as it is at the time of the contract, but the transfer takes place by a number of complex and successive procedures whose duration and phases are specified in the contract; the licensor for example, undertakes the installation and adjustments of the devices or processes of manufacture.
3 rd Category:
It covers the transfer—sometimes reciprocal—of Know-how relating to a technical field and to all products and processes which will successively be part of it during a period of time defined in the contract, including sometimes the improvements which may be made by the contracting parties.
(h) Territorial Limitations:
Be specific in defining the areas open for exports under the contract. Generally the licensors keep the traditional and potential markets to themselves, but it is within your rights to negotiate for better coverage for the export markets for your own survival.
(i) Each Technology Contract has Time Frame:
At the end of the time limit the licensor has no right to control the activities of the licensee for any modification in the know how and/or the technology. However if you as the licensee are using the brand name of the licensor then you lose the right to use it and you have to have your own brand name.
(j) Be specific to mention whether the transfer rights of the technology are exclusive or not. In case the rights are not exclusive then licensor might further license other parties to create competition for you.
If due to technology reasons the rights cannot be exclusive then make sure you get exactly what you contracted for and try to be the first in the market to exploit the potential. It is also beneficial and in your interest to innovate on the product/service to create your own brand image in the market to differentiate your products/services in the specific market segment.
(k) Guarantee of results must be categorically stated in the body of the contract. The licensor is under obligation to prove that the technology that he transferred to the licensee will give uniformly, repeatedly the quality and performance standards as guaranteed under the contract.
The licensee must get provisions for financial commitments (percentage blockage of the know how fee or any other form of financial guarantee).
(l) Payment Methods:
These can be lump sum or partial, make mutually agreeable schedules and make sure to follow them.
(m) Royalty is an important part of the Know-how agreement. It is based on gross annual production that leaves ex-factory. It is expressed as percentage. This figure varies from product to product and country to country.
Also it is paid in the currency of the contract and in many developing countries it is subject to national government's approval. The licensee has to arm himself with correct background information before committing any thing on the contract.
(n) Non-delivery of know-how is a breach of agreement and provision must be made in the contract for remedial measures, which may include penalty and compensation for loss of production due to delay in starting of production.
(o) The contract must specify the applicable laws, generally the laws of the beneficiary must be applicable however if the licensor is in a stronger position he might insist upon what favour him most. This situation can be settled during preliminary round of negotiations when the selection of the licensor was being negotiated because at that time they would be licensee is in a better position.
(p) Provision for Termination of the Contract:
The contract can be terminated for breach by one of the parties or for any other reason provided for in the contract. This clause must be seriously deliberated because depending on the period of termination it can mean huge financial loss to either party. Proper arrangement for compensation to the aggrieved party has to be incorporated in the contract.
