Entwicklung und Entwicklung des Personalmanagements (HRM)
Evolution und Entwicklung des Human Resource Management (HRM)!
Tatsächlich wurde der Samen des HRM während der industriellen Revolution in den 1850er Jahren in Westeuropa und den USA gesät. Anfang des 20. Jahrhunderts erstreckte sich der Wind allmählich auch nach Indien. Bis zum heutigen Zeitalter kann die Entwicklung des Personalmanagements wie folgt klassifiziert werden:
Gewerkschaftsbewegung Ära:
Die Bedingungen der Arbeiter nach dem Fabriksystem als Ergebnis der industriellen Revolution waren sehr erbärmlich. Der Erste Weltkrieg hat ihre Bedingungen weiter verschlechtert. Dies war die Zeit, in der ein staatliches Eingreifen zum Schutz der Interessen der Arbeitnehmer für notwendig erachtet wurde.
Die Royal Commission of Labour in Indien (1911) unter dem Vorsitz von JH, Whitley, empfahl die Aufhebung des 'Jobber'-Systems und die Ernennung von Arbeitskräften in Industrieunternehmen, die die Rekrutierungsfunktion ausüben und die Beschwerden des Arbeitnehmers klären sollten. Außerdem begannen die Arbeiter, ihre Vereinigungen zu gründen, die später als "Gewerkschaften" bezeichnet wurden, um ihre Lose zu verbessern. Das Gewerkschaftsgesetz von 1926 wurde in Indien verabschiedet.
Die grundlegende Philosophie der Gewerkschaftsbewegung bestand darin, das Interesse der Arbeitnehmer zu wahren und ihre Probleme wie Kinderarbeit, lange Arbeitszeiten und schlechte Arbeitsbedingungen zu beseitigen. Diese Gewerkschaften setzten Streiks, Streikposten, Boykotts und Sabotageakte als Waffen ein, um ihre Probleme zu akzeptieren.
Diese Aktivitäten der Gewerkschaften führten zu Personalpraktiken wie Tarifverhandlungen, Beschwerdeverfahren, Schiedsgerichtsbarkeit, Disziplinarverfahren, Programme zur Unterstützung von Arbeitnehmern, Einrichtung rationaler und vertretbarer Lohnstrukturen.
Soziale Verantwortung Ära:
In den ersten zehn Jahren des 20. Jahrhunderts zeigten einige Fabrikbesitzer / Arbeitgeber einen humanistischen Ansatz gegenüber den Arbeitern. Robert Owen, ein britischer Industrieller gegenüber Arbeitern. Er war der Ansicht, dass die hauptsächlichen sozialen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen die körperliche geistige und psychologische Entwicklung der Arbeitnehmer beeinflussen. Um die Produktivität zu verbessern, ist es daher erforderlich, die Bedingungen der Beschäftigten zu verbessern, indem sie aus einer ungünstigen Umgebung entfernt werden oder die Umwelt unter den Bedingungen zufriedenstellenderer Lebens- und Arbeitsbedingungen verändert wird.
Die Philosophie, die Owens paternistischem Ansatz zugrunde liegt, war, dass der Arbeiter wie ein Kind und der Besitzer wie ein Vater ist. Daher sollte der Besitzer sich um einen Arbeiter kümmern, wie sich ein Vater um sein Kind kümmert. Dementsprechend setzte Owen diese Philosophie in seiner Baumwollspinnerei in Schottland selbst um, indem er Einrichtungen wie Duschbäder und Toiletten auf dem Werksgelände einführte, Modelldörfer für Arbeiter vorführte, den Mindestlohn für die Beschäftigung von Kinderarbeit auf elf Jahre anhob und die Arbeitszeit von 12 auf 12 reduzierte 10 Stunden.
Owen appellierte auch an andere Industrielle, ähnliche Anlagen in ihren Fabriken einzuführen. Einige Kritiker sind jedoch der Ansicht, dass die Fabrikbesitzer diese Einrichtungen im Falle einer zunehmenden Gewerkschaftsbewegung in den Fabriken zur Kontrolle der Arbeitsprobleme und Unruhen übernommen haben. Ihrer Meinung nach war die Übernahme solcher Praktiken eher ein Zwang für die Fabrikbesitzer als ihre paternistische Philosophie.
Wissenschaftliche Management-Ära:
Das Konzept des wissenschaftlichen Managements wurde Anfang des 20. Jahrhunderts von Fredrick Winslow Taylor in den USA als Alternative zum vorherrschenden Managementsystem durch Initiative und Anreiz eingeführt.
Basierend auf seiner Job-Job-Erfahrung entwickelte Taylor vier Prinzipien des wissenschaftlichen Managements:
1. Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Methoden zur Festlegung von Arbeitsstandards, Festlegung eines fairen Arbeitstages und beste Arbeitsweise.
2. Wissenschaftliche Auswahl und Einstellung von Arbeitnehmern, die am besten geeignet sind, um die verschiedenen Aufgaben auszuführen und ihre Ausbildung und Entwicklung für maximale Effizienz bereitzustellen.
3. Klare Trennung von Arbeit und Verantwortung zwischen Management und Arbeitnehmern.
4. Harmonische Beziehungen und enge Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmern, um die Arbeitsleistung in Übereinstimmung mit den geplanten Jobs und Aufgaben sicherzustellen.
In seiner wissenschaftlichen Theorie betrachtete Taylor Mann / Arbeiter als einen von Angst vor Hunger und Suche nach Profit getriebenen Menschen. Wenn die wirtschaftliche Belohnung mit den Anstrengungen verbunden ist, die für die Arbeit aufgewendet werden, reagiert der Arbeiter entsprechend mit seiner maximalen körperlichen Leistungsfähigkeit. Taylors Studie beschränkt sich auf die physischen Merkmale des menschlichen Körpers, wenn er auf Routine und auf klar definierte Jobs reagiert.
Er visualisierte den Menschen als "Anhängsel an die Industriemaschine". Taylor erkannte, dass der Körper bei körperlicher Anstrengung müde werden kann und somit die Leistung der Arbeiter sowohl in Bezug auf Quantität als auch Qualität beeinträchtigen kann. Er entwickelte mehrere Techniken, um seine wissenschaftlichen Ideen in das Management einzuführen.
Die wichtigsten von ihm entwickelten Techniken sind folgende:
1. Zeitstudie zur Analyse und Messung der Zeit, die zur Ausführung der verschiedenen Elemente einer Arbeit benötigt wird, und zur Vereinheitlichung der Arbeitsabläufe einer Arbeit.
2. Bewegungsstudie mit genauer Beobachtung der Bewegungen, die zur Ausführung einer Arbeit erforderlich sind, um unnötige Bewegungen zu eliminieren und die beste Art und Weise der Ausführung der Arbeit zu bestimmen.
3. Standardisierung von Werkzeugen, Ausrüstungen und Maschinen sowie Arbeitsbedingungen.
4. Anreizlohnplan mit unterschiedlichem Lohnstücksatz für effiziente und ineffiziente Arbeiter.
Der Hauptbeitrag von Taylor zum Management bestand darin, dass Management und Human Engineering professionalisiert wurden. Einige Kritiker kritisieren jedoch seine Ansichten mit der Begründung, dass der Fokus mehr auf Technologie und nicht auf dem menschlichen Faktor in der Industrie lag.
Menschliche Beziehungen Ära:
Bis 1920 wurde das Gefühl vertreten, dass frühere Ansätze für das Personalmanagement unvollständig waren, da sie Arbeiter nicht als menschliche Wesen erkannten, die ihre Gefühle, Einstellungen und Bedürfnisse hatten. Es war zwischen 1925 und 1935; Viele Experten äußerten sich zu den menschlichen Aspekten organisatorischer Aktivitäten.
Ein Psychologe, nämlich Hugo Münsterberg, schlug in seinem Buch "Psychologie und industrielle Effizienz" vor, die Psychologie bei der Auswahl, Vermittlung, Prüfung und Schulung von Mitarbeitern in einer Organisation einzusetzen. Elton Mayo und seine Mitarbeiter führten von 1924 bis 1932 eine Reihe von Experimenten im Hawthorne-Werk der Western Electric Company in den USA durch.
Die Hauptergebnisse der Hawthorne-Experimente waren wie folgt:
1. Die physische Umgebung am Arbeitsplatz hat keinen wesentlichen Einfluss auf die Effizienz der Arbeit.
2. Die günstige Einstellung der Arbeitnehmer und des Arbeitsteams zu ihrer Arbeit waren wichtigere Faktoren für die Effizienz.
3. Die Erfüllung der sozialen und psychologischen Bedürfnisse des Arbeitnehmers wirkte sich positiv auf die Moral und Effizienz der Arbeiter aus.
4. Mitarbeitergruppen, die auf sozialen Interaktionen und gemeinsamen Interessen basieren, hatten einen starken Einfluss auf die Leistung der Arbeitnehmer.
5. Arbeitnehmer können nicht ausschließlich durch wirtschaftliche Belohnungen motiviert werden. Wichtigere Motivatoren sind die Sicherheit der Arbeit, die Anerkennung und das Recht, ihre Meinung zu damit zusammenhängenden Fragen zu äußern.
Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelten die Forscher einen Human Relationship Ansatz für HRM. Es basiert auf der Ansicht, dass die moderne Organisation ein soziales System ist, in dem das soziale Umfeld und die zwischenmenschlichen Beziehungen das Verhalten der Mitarbeiter bestimmen.
Die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sollte sich auf die soziale und psychologische Zufriedenheit der Mitarbeiter beziehen. Im Endeffekt war das Ziel des Ansatzes von Human Relations, die Mitarbeiter produktiv zu machen, und es wurde erkannt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter das beste Mittel ist, um die Mitarbeiter produktiv zu machen.
Verhaltenswissenschaftliche Ära:
Wir haben gerade gesehen, dass die Ära der menschlichen Beziehungen davon ausgeht, dass ein glücklicher Arbeiter ein produktiver Arbeiter ist. Als Konsequenz dazu nimmt die Behavioral Science-Ära menschliches Verhalten als Mittel zur Erreichung von Effizienz in der Leistung an. Der verhaltensbezogene Ansatz für HRM basiert auf den Ergebnissen intensiver Forschung, die von Verhaltensforschern aus den Disziplinen Soziologie, Sozialpsychologie, Anthropologie und Managementexperten durchgeführt wurde.
Die wichtigsten Beiträge der Verhaltenswissenschaftler liegen in den Bereichen Motivation, Führung, Kommunikation, Organisationswandel und -entwicklung, Organisationskultur und Einzel- und Gruppendynamik. Insgesamt beschäftigte sich der verhaltenswissenschaftliche Ansatz von HRM mit den sozialen und psychologischen Aspekten von menschliches Verhalten in Organisationen.
Im Folgenden werden einige wichtige Elemente des Verhaltensansatzes von HRM beschrieben:
1. Das individuelle Verhalten ist mit dem Gruppenverhalten verbunden. Zum Beispiel hat eine Person, die geneigt ist, sich gegen Veränderungen zu wehren, Verhalten als Individuum. Er / Sie tut dies jedoch gerne, wenn die Gruppe, zu der er / sie gehört, sein Verhalten ändert.
2. Informelle Führung ist wichtiger als die formale Führung von Führungskräften, wenn es darum geht, Menschen zu beeinflussen, um Leistungsstandards zu erreichen. Unter diesem Gesichtspunkt ist der demokratische Führungsstil des Managers für die Untergebenen akzeptabler und daher effektiver.
3. Von Natur aus mögen die Menschen die Arbeit nicht. Die meisten Menschen arbeiten gerne und sind durch Selbstkontrolle und Selbstentwicklung motiviert. Tatsächlich ist die Arbeit selbst eine Quelle der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter.
4. Die Ausweitung von untergeordnetem Einfluss, Selbstkontrolle und Selbststeuerung kann die Betriebseffizienz verbessern.
Systemansatz Ära:
Ein System kann als ein Satz voneinander abhängiger Teile definiert werden, die eine organisierte Einheit oder Einheit bilden. Das System wird definiert als „ein organisiertes und komplexes Ganzes: eine Zusammenstellung oder Kombination von Dingen oder Teilen, die ein komplexes, einheitliches Ganzes bilden.“ Die Teile, die auch als Subsysteme bezeichnet werden, interagieren miteinander und unterliegen Änderungen. Diese Subsysteme sind miteinander verbunden und voneinander abhängig.
Jede Arbeitsorganisation besteht normalerweise aus den folgenden drei breiten Teilsystemen:
1. Technisches Teilsystem, dh formelle Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation.
2. Soziales Subsystem, dh soziale Zufriedenheit der Mitglieder durch informelle Gruppenbeziehungen.
3. Power Subsystem, dh Machtausübung oder Einflussnahme durch Einzelperson oder Gruppe.
Das Zusammenspiel der verschiedenen Teilsysteme bildet das Gesamtsystem. Es gibt auch eine Wechselwirkung zwischen Gesamtsystem / Untersystemen und der Umgebung. Die Umgebung selbst kann durch das System oder das Subsystem beeinflusst oder beeinflusst werden.
Der Systemansatz zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:
1. Ein System ist eine Gruppe miteinander zusammenhängender Elemente, bei denen es sich um separate Einheiten / Einheiten handelt.
2. Alle Elemente sind auf geordnete Weise miteinander verbunden.
3. Es ist eine korrekte und zeitnahe Kommunikation erforderlich, um die Interaktion zwischen den Elementen zu erleichtern.
4. Die Wechselwirkung zwischen den Elementen sollte zu einem gemeinsamen Ziel führen.
Lassen Sie uns auch sehen, wie das System funktioniert. Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung und Umwandlung von Inputs in Outputs werden als Unternehmensvorgänge betrachtet. Materialien, Informationen und Energie, die in die Organisation fließen, sind Inputs und von einer Organisation angebotene Produkte und Dienstleistungen sind Outputs.
Die Organisation wandelt Eingaben in Ausgaben um. Männer, Geld und Manager werden zum Teil des Systems. Der Verkauf von Ausgängen liefert Energie, die als Rückkopplung bezeichnet wird, um das System zu wiederholen. Das System läuft also wie in Abbildung 2.1 gezeigt weiter.
Im Zentrum des Systemansatzes stehen ein Management Information System (MIS) und ein Kommunikationsnetzwerk zur Sammlung, Analyse und zum Informationsfluss, um die Planungs- und Steuerungsfunktionen zu erleichtern. Moderne Denker betrachten HRM als ein System, das Aktivitäten integriert, mit dem Ziel, Ressourcen zu nutzen, die immer knapper sind.
Kontingenzansatz Ära:
Eventualität bezieht sich auf die unmittelbaren Umstände. Der Notfallansatz geht davon aus, dass es in keiner Situation eine einzige Methode gibt, die am besten funktioniert. Nach diesem Ansatz variiert die beste Vorgehensweise, um mit der Situation umzugehen. Daher wird dieser Ansatz auch als "situativer Ansatz" bezeichnet.
Es gibt möglicherweise nicht in allen Situationen eine einheitliche Art der Verwaltung. Ein bestimmter Ansatz kann in einer Situation zu fruchtbaren Ergebnissen führen, in anderen Situationen jedoch drastisch ausfallen. Daher ist es für Manager unerlässlich, verschiedene Situationen zu analysieren und dann den für diese Situation am besten geeigneten Ansatz zu verwenden. Dies kann durch ein Beispiel für das wiederkehrende Problem der Verbesserung der Produktivität besser verstanden werden.
Die Lösung für dieses Problem kann wie folgt vorgegeben werden:
Wissenschaftlicher Managementansatz:
Arbeitsvereinfachung und zusätzliche Anreize vorschreiben.
Verhaltensansatz:
Empfehlen Sie die Anreicherung von Arbeitsplätzen und die demokratische Beteiligung der Arbeitnehmer am Entscheidungsprozess.
Notfallansatz:
Bieten Sie eine Lösung an, die auf die Charakteristiken der Gesamtsituation reagiert. Die obigen Lösungen können für verschiedene Situationen geeignet sein. In Bezug auf die Vereinfachung der Arbeit wäre es ideal, wenn eine begrenzte Ressource, ungelernte Arbeitskräfte und begrenzte Ausbildungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen.
Die Bereicherung von Arbeitsplätzen wäre ideal für die Organisation, in der es genügend qualifizierte Arbeitskräfte gibt. Dies zeigt deutlich, dass die Managementfunktion von gegebenen Situationen in einer Organisation abhängt. Manager sollen systematisch eine bestimmte Situation diagnostizieren und dann Lösungen finden, um der Situation zu begegnen.
Kurz gesagt, der Notfallansatz des Managements und in diesem Zusammenhang hebt HRM zwei Punkte hervor:
1. Es konzentriert sich auf situative Faktoren, die die Entscheidung des Managements beeinflussen.
2. Es wird die Notwendigkeit hervorgehoben, Fähigkeiten für Führungskräfte in der Situationsanalyse zu entwickeln.
Ideen wie Kontingenz wurden auch in den 1920er Jahren von Mary Parker Follett (1865-1933) zum Ausdruck gebracht. Sie war sehr an sozialer Arbeit interessiert und hatte die Gabe, individuelle Erfahrungen mit allgemeinen Prinzipien in Verbindung zu bringen. Ihr Konzept des Situationsgesetzes verwies auf die Notwendigkeit, gemäß den spezifischen Erfordernissen einer bestimmten Situation zu handeln.
Sie wies darauf hin, dass sich diese Anforderungen ständig veränderten und dass fortlaufende Anstrengungen zur Aufrechterhaltung einer effektiven Arbeitsbeziehung erforderlich seien. FW Taylor betonte auch, dass es wichtig sei, die allgemeine Art des Managements zu wählen, das für einen bestimmten Fall am besten geeignet sei.
In ähnlicher Weise betonte Henry Fayol den Punkt, dass die Bemühungen des Managements nicht starr oder veraltet sind. Somit ist es klar, dass der Notfallansatz nicht neu ist, sondern in den Modemzeiten erweitert wurde. Dies ist der jüngste moderne Ansatz im Management und auch im HRM.
HRM hat in Indien in den 1920er Jahren einen bescheidenen Anfang. Mittlerweile hat sich dieses Konzept zu einem ausgereiften Thema und Beruf entwickelt. Venkata Ratnam und Srivastava haben die Entwicklung und Entwicklung von HRM in Indien wie in Tabelle 2.1 dargestellt.
Tabelle 2.1: Entwicklung und Entwicklung des Personalmanagements in Indien:
HRM in Indien: Ein Überblick:
Nun, da wir die Entwicklung des HRM-Konzepts skizziert haben, sind wir bereit, einen Überblick über HRM in Indien zu geben. Wie in Großbritannien und den USA war die Entwicklung und Entwicklung von HRM in Indien nicht freiwillig. Die Nachwirkungen des Ersten Weltkrieges haben das Land unter schwierigen Bedingungen gestellt. Diese äußerten sich in verschiedenen Missständen bei der Rekrutierung von Arbeitnehmern und der Bezahlung von Löhnen, was zu Gewerkschaftsbewegungen in Organisationen führte, was zu gewaltigen Produktionsverlusten aufgrund von Arbeitskämpfen führte.
Angesichts dieser Situation intervenierte die Regierung zwangsweise, um sich um die Situation zu kümmern. Die Royal Commission of Labour in Indien empfahl 1931 unter dem Vorsitz von JH Whitley die Abschaffung des 'Jobber'-Systems und die Ernennung von Arbeitskräften in Industriebetrieben, die sich mit der Rekrutierung von Arbeitskräften befassen und ihre Beschwerden regeln sollten.
Nach der Unabhängigkeit legte das Factories Act von 1948 die Qualifikationen und Pflichten der Sozialbeamten fest und verpflichtete auch Unternehmen, die 500 oder mehr Arbeiter beschäftigten, Sozialbeamte mit den erforderlichen Qualifikationen und Schulungen zu bestellen.
Im Laufe der Zeit entstanden zwei Berufsverbände: Das Indische Institut für Personalmanagement (IIPM), Kalkutta, jetzt Kolkata, und das Nationale Institut für Arbeitsmanagement (NILM), Bombay, jetzt Mumbai. Diese beiden Orte waren die wichtigsten Zentren der traditionellen Industrie (Jute bzw. Baumwolle) im vor-unabhängigen Indien.
In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg und der Unabhängigkeit stiegen die Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer. In den 1960er Jahren wurden die Personalfunktionen über die Wohlfahrtsfunktion hinaus erweitert. Hinzu kamen drei Bereiche: Arbeit, Arbeitsbeziehungen und Personalverwaltung. Alle diese drei wurden in den aufstrebenden Beruf "Personalmanagement" integriert.
Es folgte der massive Vorstoß der Regierung für die Entwicklung der Grund- und Schwerindustrie seit dem Zweiten Fünfjahresplan (1956-61) sowie ein beschleunigtes Wachstum des öffentlichen Sektors im Land. Dies wiederum führte zu einer professionellen Herangehensweise an das Management von Organisationen.
Die Professionalität im Management von Organisationen wurde in den 70er Jahren deutlich. Es gab eine deutliche Verlagerung vom Wohlfahrtsansatz hin zur Effizienz. Die beiden Berufsverbände IIPM und NILM schlossen sich 1980 zum Nationalen Institut für Personalmanagement (NIPM) mit Kolkata als Hauptsitz zusammen.
Im Laufe der Jahre entwickelte sich der Ansatz zu menschlichen Werten und Produktivität durch die Menschen. Es ist gegen eine solche Verschiebung in der Verwaltung von Menschen. In den 1990er Jahren hat sich ein neuer Ansatz entwickelt, nämlich das Human Resource Management (HRM). Dieser Ansatz konzentriert sich mehr auf die Entwicklungsaspekte der Humanressourcen, dh die Entwicklung der Humanressourcen (HRD).
Tatsache ist, dass das Schlagwort im People Management in Indien HRD ist und nicht wie bekanntlich HRM HRD. Dies ist eine bewusste proaktive Vereinbarung von Arbeitgebern, die die Mitarbeiter dazu befähigen soll, der Organisation ihr Maximum zu geben und ihr Entwicklungspotenzial voll auszuschöpfen sich.
HRD ist nur eine der Funktionen von HRM. Eine Umfrage zu veränderten PM-Titeln in Indien würde zeigen, dass die meisten Organisationen HRD-bezogene Labels verwenden, keine HRM-bezogenen Labels. In vielen Organisationen gibt es keine HRM-Richtlinien. Sie benennen ihre Personalabteilung hart oder weich und unkritisch als „HRM-Abteilung“.
