Projektbericht zur Organisationsentwicklung

Ein Projektbericht zur Organisationsentwicklung. In diesem Bericht erfahren Sie mehr über: 1. Bedeutung der Organisationsentwicklung 2. Merkmale der Organisationsentwicklung 3. Prozess 4. Verdienste 5. Techniken 6. Bedingungen.

Inhalt:

1. Projektbericht zur Bedeutung der Organisationsentwicklung
2. Projektbericht über die Merkmale der Organisationsentwicklung
3. Projektbericht über den Prozess der Organisationsentwicklung
4. Projektbericht über die Vorzüge der Organisationsentwicklung
5. Projektbericht über die Techniken der Organisationsentwicklung
6. Projektbericht über die Bedingungen der Organisationsentwicklung

Projektbericht # 1. Bedeutung der Organisationsentwicklung:

In Anbetracht der Ansätze für geplante Veränderungen: Struktur, Technologie und Menschen verändern sich die Organisationsentwicklung (OD). Einige Organisationsentwicklungsprogramme beinhalten auch strukturelle und technologische Veränderungen. Es ist eine umfassende Änderung geplant, bei der die Organisation mit verbesserter Mitarbeiterzufriedenheit höhere Leistungsniveaus erreicht.

Organisationsentwicklung zielt darauf ab, den Selbsterneuerungsprozess der Organisation zu verbessern, so dass die Manager einen Managementstil wählen, der den neuen und sich ändernden Umgebungsvariablen angemessen ist. Es ist ein Ansatz, um Veränderungen in Unternehmensorganisationen einzuführen. "Organisationsentwicklung ist ein geplanter und systematischer Versuch, die Organisation in der Regel in eine verhaltensorientiertere Umgebung zu ändern."

Der Bedarf an OD entsteht, weil sich die Organisation selbst ändern muss. Menschen durch Motivation und Incentive-Programme allein zu verändern, reicht nicht aus. OD hilft Organisationen, sich schnell an Umweltveränderungen anzupassen. Auf Änderungen nicht zu reagieren ist keine Option. Es ist für das Überleben der Organisation in der dynamischen, wettbewerbsfähigen Welt notwendig.

Es ist „ein Änderungsaufwand, der geplant ist, sich auf eine gesamte Organisation oder ein großes Subsystem konzentriert und von oben verwaltet wird, um die Gesundheit und Wirksamkeit der Organisation zu verbessern und auf geplanten Interventionen basiert, die mit Hilfe eines Änderungsagenten oder eines Dritten vorgenommen werden Partei, die sich mit den Verhaltenswissenschaften auskennt. “

OD ist eine Antwort auf Veränderungen, eine komplexe Bildungsstrategie, die die Überzeugungen, Einstellungen und Strukturen von Organisationen so verändern soll, dass sie sich besser an neue Technologien, Märkte und Herausforderungen anpassen können. OD-Programme rüsten die Menschen dazu auf, Veränderungen durch äußere Umweltkräfte wie Markt, Technologie usw. zu akzeptieren. Es ist ein langfristiges Programm, das die Verhaltensweisen der Menschen und die Leistung der gesamten Organisation ändern soll, wodurch eine bessere Koordination zwischen Mensch und Organisation geschaffen wird.

Projektbericht Nr. 2. Merkmale der Organisationsentwicklung:

1. Organisationsentwicklung hat folgende Eigenschaften:

1. Ziel ist es, geplante und systematische Veränderungen in der Organisation zu bewirken.

2. Ziel ist es, die gesamte Organisation oder ihren Hauptteil zu verändern. ein Funktionsbereich oder eine Abteilung. Kleine Änderungen des Bestandskontrollsystems oder der Vertriebsstrategien erfordern keine umfassenden Organisationsentwicklungsprogramme.

3. Die Bemühungen zur Änderung des Organisationsaufbaus werden auf höchster Ebene eingeleitet, obwohl auch Mitglieder anderer Ebenen am Änderungsprogramm teilnehmen.

4. Organisationsentwicklungsprogramme zielen darauf ab, die langfristige Leistung des Unternehmens zu verbessern, indem sie ihre Arbeit auf ein höheres Niveau bringen.

5. Organisationsentwicklungsprogramme werden von den Top-Level-Managern initiiert, aber mit Hilfe von Change Agents entwickelt. Änderungsagent ist eine Person oder eine Gruppe von Personen, die dafür sorgt, dass geplante Änderungen effektiv in der Organisation implementiert werden.

Änderungsagenten verfügen über Kenntnisse der Entwicklungstechniken der Organisation, die zur Einführung von Änderungen beitragen. Ein Änderungsagent kann ein interner Berater, Mitarbeiter oder Manager des Unternehmens oder externer Berater oder Spezialist für Organisationsentwicklung sein, der bei der Einführung von Änderungen in der Organisation hilft.

6. Es ist ein breites Konzept und zielt darauf ab, die Organisation umfassend zu verändern. Es versucht auch, die Werte, Überzeugungen, Einstellungen, Philosophien und Kultur der Organisation zu ändern.

7. Es ist ein dynamisches Konzept. Sie erkennt Änderungen der Umgebungsvariablen und muss daher die Organisationsstruktur ändern, um ihre Ziele zu erreichen.

8. Es ist eine schrittweise Bewegung von einfachen Schulungsprogrammen, die die Menschen dazu bringen, neue Arbeitsweisen zu erlernen, hin zu anspruchsvolleren, komplexeren und umfassenderen Trainingsmethoden, die den Wandel nachhaltig beeinflussen. Umfassende Veränderungsprogramme und Schulungsprogramme umfassen das Sammeln von Daten, die Analyse von Daten sowie die Erstellung und Umsetzung geeigneter Veränderungsstrategien.

9. Es ist eine große Abweichung von alt nach neu, von unerwünscht zu wünschenswert und ermutigt die Menschen, neue Verhaltensnormen zu akzeptieren.

Projektbericht Nr. 3. Prozess der Organisationsentwicklung:

Der Organisationsentwicklungsprozess besteht aus den folgenden Schritten:

(i) Erkennen des Problems:

Es ist der erste Schritt, um den Organisationsentwicklungsprozess einzuleiten, in dem Top-Manager oder Abteilungsleiter Änderungen für notwendig erachten. Das Erkennen eines Problems in der Organisation erfordert Änderungen. Problem ist das Endergebnis, das die Anwendung von OD erfordert. Ein externer Berater kann auch benannt werden, um Probleme in der Organisation zu identifizieren. Das Problem könnte ein niedriger Umsatz, geringe Gewinne, schlechte Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen usw. sein.

(ii) Diagnose der Situation:

Nachdem die Notwendigkeit einer Änderung festgestellt wurde, beurteilt der Änderungsagent das Problem durch Diagnose der aktuellen Situation. Es ermöglicht den Organisationsentwicklern, das eigentliche Problem zu analysieren.

Das Problem kann auf folgende Weise diagnostiziert werden:

(a) Die Praktiker können Personen der Organisation befragen, die direkt von der Problemsituation betroffen sind.

(b) Wenn Organisationsmitglieder ihre Identität nicht in persönlichen Interviews preisgeben möchten, verwenden die Praktizierenden Fragebögen, bei denen die Befragten die Fragen in einem gemeinsamen Format beantworten.

(c) Das Verhalten der Mitarbeiter kann einfach beobachtet werden, und diese Beobachtung hilft Organisationsentwicklungspraktikern bei der Diagnose der Situation.

(d) Interne Dokumente und Berichte enthalten auch Informationen zum Problembereich in der Organisation.

Der OD-Anwender identifiziert somit die Ursachen für Probleme und sammelt relevante Daten aus der Organisation, um das Problem zu diagnostizieren. Die Ursachen für die Probleme sollten ermittelt werden, da die Ursachen dazu beitragen, die Ursache der Probleme zu finden.

Wenn der Umsatz aufgrund mangelnder Werbung niedrig ist, können Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen zur Lösung dieses Problems beitragen. Alle relevanten Daten, die sich auf die Problemursache beziehen, werden gesammelt und analysiert, um eine optimale Lösung zu finden.

(iii) Identifizierung des Problems:

Nachdem das Problem diagnostiziert wurde, möchten die OD-Praktiker, dass sich alle Mitglieder der Organisation mit dem Problem identifizieren. Sie lassen die Menschen erkennen, dass das Problem der Organisation ihr Problem ist. Wenn die Menschen das Problem als ihr "Eigenes" erkennen, beteiligen sie sich aktiv an der Initiierung und Umsetzung des Veränderungsprozesses, um das Problem zu überwinden.

(iv) Auswahl und Eigentum der Lösung:

Die Mitglieder sollten das Problem als ihr eigenes identifizieren und auch die Lösung akzeptieren oder die Lösung "eigen". Die OD-Praktiker sollten den Mitgliedern der Organisation sowohl die Eigenverantwortung als auch die Lösung des Problems erleichtern, damit Änderungen reibungslos umgesetzt werden können. Wenn Manager der Meinung sind, dass Mitarbeiter die ausgewählte Lösung nicht für das Problem "besitzen", sollten sie sie zunächst dazu bringen, die Lösung anzunehmen und dann zu implementieren.

„Eigentum entsteht, wenn Menschen offen erkennen, dass ein Problem vorliegt, wenn sie ihren Beitrag zu dem Problem oder dessen Auswirkungen akzeptieren oder wenn sie sich dazu verpflichten, das Problem zu erkennen und etwas dagegen zu unternehmen.“ Aktionsplan ist erarbeitet, welches Ziel das OD-Programm bestimmt, den Ansatz zur Erreichung dieser Ziele und die Reihenfolge der Umsetzung des Ansatzes.

(v) Implementierung:

Wenn alle organisatorischen Mitglieder dem Problem und der Lösung dieses Problems zustimmen (das heißt, sie besitzen das Problem und die Lösung), werden Änderungen vorgenommen. Die gewünschte Organisationsstruktur, ihre Teile und ihre Beziehungen werden festgelegt. Der OD-Praktiker ändert die Organisation und schult die Menschen im Hinblick auf die vorgeschlagenen Änderungen.

(vi) Bewertung:

Nachdem das Organisationsentwicklungsprogramm implementiert wurde, wird es regelmäßig überwacht (da es einen langfristigen Änderungsprozess beinhaltet), um seine Wirksamkeit zu untersuchen. Wenn Änderungen nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen, nehmen die Organisatoren der Organisationsentwicklung Anpassungen im OD-Programm vor. Dies kann die Bewertung der Änderungsprogramme, die Änderungsbemühungen, die Verhaltensmuster der Mitglieder usw. umfassen.

Projektbericht Nr. 4. Verdienste der Organisationsentwicklung:

Ein effektiv implementiertes Organisationsentwicklungsprogramm hat folgende Vorzüge:

1. Es verbessert die Moral der Mitarbeiter.

2. Es verbessert die organisatorische Effizienz.

3. Es reduziert die Fluktuation und Fehlzeiten.

4. Es verbessert die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern.

5. Es verbessert die Beziehungen zu externen Parteien.

6. Sie verändert das interne Arbeitsumfeld und erhöht das Vertrauen, das Vertrauen, die Offenheit und die gegenseitige Unterstützung der Menschen.

7. Es erhöht die Zufriedenheit von Einzelnen und Gruppen unter den Menschen auf allen Ebenen, indem sie ihre Verantwortung bei der Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses erhöht.

8. Es bietet den Menschen die Möglichkeit, ihr Potenzial maximal zu entfalten.

9. Es bietet ein herausforderndes Umfeld in der Organisation, in dem sich die Menschen mit der Arbeit, der Organisation und der Umgebung identifizieren können.

10. Es fördert die offene Kommunikation in der Organisation. Menschen kommunizieren in alle Richtungen - vertikal, horizontal und diagonal.

Projektbericht Nr. 5. Techniken der Organisationsentwicklung:

Die folgenden Techniken werden von Organisationsentwicklern eingesetzt, um geplante Änderungen zu bewirken:

I. Diagnosetechniken

II. Interaktionserleichternde Techniken

I. Diagnosetechniken:

Diese Techniken werden von Praktikern verwendet, um das Problem der Organisationen zu diagnostizieren:

1. Feedback zur Umfrage:

Bei dieser Methode erhalten die Mitglieder einen Fragebogen, um Informationen zu den Problembereichen in der Organisation zu sammeln. Da die Namen der Mitarbeiter anonym bleiben, vermitteln sie ein wahres und faires Bild der Bereiche, in denen Änderungen erforderlich sind. Nachdem die Daten gesammelt, analysiert und interpretiert wurden, werden die Ergebnisse gezeichnet und der betroffenen Abteilung präsentiert, wo sie diskutiert und Änderungen eingeleitet werden.

2. Nominalgruppentechnik:

Diese Technik des Ermittelns des Problembereichs und das Finden einer Lösung für Probleme wird angewendet, wenn Mitglieder ihre Gefühle nicht verbal ausdrücken möchten. Gruppenmitglieder listen die Problembereiche auf einem Blatt Papier auf. Die Antworten der Mitglieder werden schriftlich durch den Gruppenleiter konsolidiert, der die Probleme im Vorstand darstellt. Die Mitglieder werden erneut aufgefordert, die Probleme in der Reihenfolge ihrer Priorität schriftlich zu identifizieren.

Der Gruppenleiter konsolidiert die Liste erneut und kommt zu einem Konsens über die zu lösenden Probleme in der Reihenfolge der Priorität. Eine ähnliche Übung wird wiederholt, um Lösungen für die Probleme zu finden. Die Probleme werden schließlich mit den Lösungen abgeglichen und die Gruppenmitglieder interagieren miteinander.

3. Kraftfeldanalyse:

Es identifiziert die treibenden Kräfte, die die Veränderung fördern, und die zurückhaltenden Kräfte, die die Veränderung in der Organisation hemmen. Mit der Kraft jeder Kraft kann eine Änderung eingeleitet werden, wenn die Antriebskräfte stärker sind als die Rückhaltekräfte. Es wird versucht, die Rückhaltekräfte zu reduzieren oder in Antriebskräfte umzuwandeln.

Wenn alle Aufgaben von Managern allein verwaltet werden, ohne an untergeordnete Mitarbeiter zu delegieren, werden die Manager mit der Arbeit überlastet und können daher die organisatorischen Ziele nicht erreichen. In einer solchen Situation schafft der Organisationsentwickler eine Umgebung, in der Vorgesetzte die Notwendigkeit des Delegierens verstehen und die Untergebenen ihren Wunsch nach Delegation zum Ausdruck bringen. Das Problem und die Lösung werden somit durch Kraftfeldanalyse formuliert.

II. Interaktion - Erleichterungstechniken:

Diese Techniken ermöglichen es den Gruppenmitgliedern, miteinander zu interagieren, die Problembereiche zu diskutieren und eine Lösung für die Änderung zu finden.

1. Teambildung:

Der Organisationsentwicklungsberater ermutigt die Teammitglieder, einander zu vertrauen und ihre Offenheit zu erhöhen. Mitglieder teilen Informationen, die ihnen bekannt sind. Die Informationen können sich auf eine bessere Entgeltstruktur, bessere Arbeitsbedingungen oder bessere Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer beziehen. Die Offenlegung von mehr und besseren Informationen ermöglicht es dem OD-Praktiker, bessere Entscheidungen zur Umsetzung der geplanten Änderung zu treffen.

Teambuilding hilft den Arbeitsgruppen, Probleme im Zusammenhang mit ihren Aufgaben zu erkennen und Änderungen zu planen, die die Effektivität der Aufgaben verbessern. Es ändert die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird, und leitet Organisationsressourcen so um, dass sie optimal genutzt werden.

Es verbessert die zwischenmenschlichen Beziehungen in der Organisation, da die Menschen offen miteinander kommunizieren und ein gegenseitiges Verständnis entwickeln, das zu funktionaler Exzellenz führt. Der OD-Berater gibt den Teammitgliedern auch Feedback, um ihre Aufgaben- und Wartungsrollen zu erhöhen.

In der Aufgabenrolle sorgt er dafür, dass die Gruppenmitglieder den organisatorischen Standards entsprechen, und als Aufrechterhaltungsrolle erfüllt er ihre sozialen Bedürfnisse nach Interaktion und Einfluss. Wenn ein formeller Leiter diese Rollen nicht erfüllen kann, ergänzt der OD-Berater seine Funktionen und führt beide Rollen aus. Dies liegt daran, dass er über Referenten- und Expertenbefugnisse über Gruppenmitglieder verfügt. Er hat daher einen starken Einfluss auf die Gruppenaktivitäten, um die Effizienz der Organisation weit über den Korrekturbereich der formellen Führungskräfte hinaus zu steigern.

2. Prozessberatung:

Bei dieser Technik untersucht der OD-Berater einen Organisationsprozess. Produktionsprozess oder Kommunikationsprozess und entwickelt Ideen, um diesen Prozess zu verbessern. Er bezieht Gruppenmitglieder mit ein, an der Prozessentwicklung mitzuwirken, und kommt zu einem Konsens über die Art und Weise, wie Probleme im Zusammenhang mit diesem Prozess gelöst werden sollen.

Prozesskonsultation umfasst „eine Reihe von Aktivitäten eines Beraters, die dem Kunden helfen, Prozessereignisse, die in der Kundenumgebung auftreten, wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren.“ Manager suchen daher die Hilfe von Beratern, um die Wirksamkeit verschiedener zu kennen Organisationsprozesse wie Kommunikation, Entscheidungsfindung usw. Diese Prozesse werden diagnostiziert, Probleme erkannt und Abhilfemaßnahmen vorgeschlagen.

Ohne viel Zeit mit dem Studium der Organisation zu verbringen, suchen Manager die Hilfe von OD-Beratern, um zu wissen, was in der Organisation falsch ist und wo. Der Berater bietet dem Kunden (Managern) anspruchsvolle Alternativlösungen. Der Kunde zieht diese Alternativen in Betracht und implementiert die Alternative, die er für die Organisation am besten hält.

3. Entwicklung der Netzorganisation:

Diese Organisationsentwicklungstechnik basiert auf Blake und Moutons Managerial Grid, das Managementstile basierend auf der Besorgnis der Manager hinsichtlich der Mitarbeiter und der Aufgaben identifiziert. (Unterschiedliche Verwaltungsstile sind 1, 1; 9, 1; 5, 5; 1, 9 und 9, 9). Der 9, 9-Stil, der sich durch hohe Sorge um Menschen und Aufgaben auszeichnet, ist der ideale Stil. Ein effektives Organisationsentwicklungsprogramm zielt auf 9, 9 Führungsstil ab, um die organisatorischen Probleme zu lösen.

Die Entwicklungstechnik für die Netzorganisation folgt den folgenden sechs Schritten:

(ein Training:

Schlüsselmanager bewerten ihren Führungsstil, vergleichen ihn mit dem idealen Stil und verbessern ihre Stile durch Schulungen zur Entwicklung der Organisation. Sie entwickeln Fähigkeiten wie Kommunikation, Gruppenentscheidungen usw., um vom bestehenden Managementstil zum optimalen Stil (9, 9) zu verbessern.

(b) Teamentwicklung:

Der verbesserte Führungsstil wird auf organisatorische Aktivitäten angewendet und es werden Versuche unternommen, die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu verbessern und den Teamgeist unter den Mitgliedern der Organisation zu entwickeln. Alles, was Manager in Schulungsprogrammen gelernt haben, wird in tatsächlichen Arbeitssituationen angewendet, sodass Merkmale des Führungsstils 9, 9 erzielt werden.

(c) Entwicklung zwischen den Gruppen:

Verschiedene Arbeitsgruppen arbeiten zusammen und lösen gemeinsam die organisatorischen Probleme. Gruppen befassen sich mit den Problemen, die die Gruppenproblematik und das Verständnis organisatorischer Abläufe fördern.

(d) organisatorische Zielsetzung:

Top-Manager legen neue Ziele für die Organisation fest, die effizient erreicht werden können.

(e) Zielerreichung:

Organisationsmitglieder streben danach, die von Top-Managern gesteckten Ziele bei der Organisationszielsetzung zu erreichen.

(f) Stabilisierung

Nach Abschluss der obigen Schritte analysiert der Organisationsentwicklungspraktiker die gesamte Situation, stabilisiert die positiven Punkte des geplanten Veränderungsprozesses und verbessert die Bereiche, die noch nicht vollständig entwickelt sind. Bereiche, die verbessert werden müssen, werden identifiziert, damit die Organisation für Umweltprobleme gerüstet und Umweltmöglichkeiten genutzt werden kann.

Projektbericht # 6. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung:

Die Organisationsentwicklungsprogramme sind langfristige Programme und viel Zeit, Geld und Material sind in diesen Programmen gebunden. Viele OD-Programme konnten die ideale Situation nicht erreichen. Sie konnten die Menschen nicht dazu bringen, das Bedürfnis nach Veränderung zu akzeptieren. Sie scheiterten als langfristige Strategie, weil Menschen mit nachrangigen Bedürfnissen nicht dazu motiviert sind, Veränderungen zu akzeptieren. Es gab auch Fälle von falscher Umsetzung der OD-Programme.

Drei Faktoren werden von Evans für das Scheitern von OD-Programmen identifiziert:

1. Die Unternehmensberatergruppe kann die Programme nicht an die Bedürfnisse der Organisation anpassen.

2. Sie können kein angemessenes Personalverhalten im Programm modellieren.

3. Sie können die Mitarbeiter nicht motivieren und entwickeln ihre übergeordneten Anforderungen für die Teilnahme am OD-Programm.

Die folgenden Bedingungen helfen, das OD-Programm effektiv zu machen:

(i) Anerkennung durch Top- oder andere Manager, dass die Organisation Probleme hat:

Wenn die Top-Manager nicht wissen, dass die Organisation Probleme hat, kann der Änderungsprozess nicht eingeleitet werden. Die Unterstützung von Top-Managern ist für andere Organisationsmitglieder notwendig, um den Änderungsbedarf zu akzeptieren. Wenn die Veränderungsziele klar sind, können richtige Strategien zur Erreichung des Ziels festgelegt werden.

Ob eine Änderung erforderlich ist oder nicht, kann durch umfangreiche Abfrage der externen Umgebungsvariablen und des internen Kontrollsystems festgestellt werden. Manager sollten ihre Stärken erkennen und in das Organisationsentwicklungsprogramm einbeziehen. Dies wird ihre Moral für die Umsetzung des Änderungsprozesses verbessern.

(ii) Klarheit über Elemente:

Es sollte Klarheit hinsichtlich der Elemente der Organisation geben, die geändert werden müssen. Diese Elemente können Struktur, Technologie oder Menschen sein.

(iii) Planen Sie die Änderung:

Wenn eine Änderung geplant ist, wird jeder wissen, wann, wie und von wem die Änderung eingeführt wird. Änderung sollte so geplant werden, dass jeder die Änderung akzeptiert. Die Mitglieder der Organisation sollten darüber informiert werden, warum Änderungen erforderlich sind.

Sie werden sich der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst und reagieren darauf, die Änderung umzusetzen. Manager sollten die Unterstützung von Personalverantwortlichen in Anspruch nehmen, wenn Änderungen in das Verhalten, die Einstellungen und die Entwicklung der Mitarbeiter einbezogen werden. Der gesamte OD-Prozess sollte ordnungsgemäß verwaltet werden, damit die Mitglieder diesen Programmen vertrauen können.

(iv) effektive Führung:

Effektive Führung stellt sicher, dass alle am Veränderungsprozess teilnehmen. Manager fördern die Gruppendynamik, sodass die Mitglieder der Organisation gemeinsam an den vorgeschlagenen Änderungen denken und arbeiten können. Die Einbindung von Führungskräften ist notwendig, damit alle Arbeitsgruppen aktiv an der Umsetzung des Organisationsentwicklungsprogramms beteiligt sind.

(v) Verwendung eines externen Organisationsentwicklungsberaters:

Ein umfangreiches Änderungsprogramm kann effektiv durch einen externen Berater umgesetzt werden, der über die Fähigkeiten und das Wissen verfügt, um die Hauptprobleme zu lösen.

(vi) Entwicklung interner Organisationsentwicklungsressourcen:

Wenn die Organisationsressourcen gestärkt werden, kooperieren interne Change Agents mit den externen Organisationsentwicklungsberatern bei der Umsetzung des Change-Prozesses.

(vii) Frühzeitiger Erfolg mit dem Organisationsentwicklungsaufwand:

Wenn das Organisationsentwicklungsprogramm in einem frühen Stadium nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt, werden die Mitarbeiter nicht zur Umsetzung des Veränderungsprozesses motiviert. Früherfolg motiviert sie deshalb, den Veränderungsprozess umzusetzen. Da es sich jedoch um langfristige Programme handelt, sollte genügend Zeit eingeräumt werden, damit die Ergebnisse des OD-Programms erzielt werden.

(viii) kongeniales organisatorisches Klima:

Das organisatorische Klima ist angenehm, wenn die Menschen frei miteinander kommunizieren und auch einander vertrauen. Ein solches Klima fördert ein wirksames OD-Programm. Die Menschen kooperieren miteinander in der Hoffnung, dass sie und die Organisation von Veränderungen profitieren.

(ix) Messung der Ergebnisse:

Die Ergebnisse sollten gemessen werden, indem regelmäßig Daten über die Auswirkungen des Änderungsprozesses auf die Unternehmensziele abgerufen werden. Dies hilft den OD-Praktikern, das bestehende Programm fortzusetzen oder Änderungen daran vorzunehmen.