Modell des Interviewauswahlprozesses
Trotz der stark zunehmenden Verwendung von Tests als Teil des Auswahlverfahrens steht das Testen bei den am häufigsten verwendeten Auswahlmethoden an zweiter Stelle. An erster Stelle fest verankert und es ist unwahrscheinlich, dass das Auswahlinterview aus diesem Rang fällt.
Selten, wenn überhaupt, werden Menschen heutzutage angestellt, ohne ein Vorstellungsgespräch mit einem oder mehreren Unternehmensvertretern erlebt zu haben, die nichts über das Führen von Interviews wissen oder wissen. Das Auswahlinterview wird für Jobs verwendet, die von Obstpflückern in Kalifornien bis zu Vizepräsidenten und Präsidenten reichen. Niemand ist gegen das Auswahlinterview gefeit.
Bei einigen Arbeitsplätzen und in einigen Unternehmen werden bis zu acht oder zehn solcher Interviews mit verschiedenen Personen geführt, bevor sie für die jeweilige Stelle angenommen oder abgelehnt werden. In der Tat ist es an einer Universität, mit der einer der Autoren besonders vertraut ist, für alle Bewerber, die einen festen Arbeitsplatz an der Fakultät besitzen, ein ganzer Tag mit Interviews mit verschiedenen Personen, wie dem Abteilungsvorsitzenden, dem Dekan der Fakultät, . der Dekan der Graduiertenschule, die Vizepräsidenten der Universität für Forschung und Unterricht und mehrere hochrangige Fakultätsmitglieder der Abteilung.
Es ist unnötig zu erwähnen, dass der Kandidat in der Regel ein angeschlagener Mann ist, wenn er einen Zyklus derartiger Interviews abgeschlossen hat. Die Annahme von Mehrfachinterviews basiert auf dem Wert gepoolter Beurteilungen. Wir können auch darauf hinweisen, dass das Risiko geteilt wird.
Wie umfangreich sind Interviews in der Industrie? Mehrere Umfragen haben gezeigt, dass das Auswahlgespräch nahezu universell ist. Spriegel und James (1958) berichten Daten von einer Erhebung von 1930 bei 236 Unternehmen und einer Umfrage von 1957 von 852 Unternehmen. In der vorherigen Umfrage gaben 93 Prozent der Unternehmen an, ein Interview als Teil ihres Auswahlverfahrens zu verwenden. Bis 1957 war dies auf 99 Prozent gestiegen. Wie viele Interviews pro Jahr genau geführt werden, ist eine reine Vermutung, auch wenn man davon ausgehen könnte, dass sie fast eine Viertelmilliarde beträgt. Bei so viel Zeit und Geld, die für Interviews ausgegeben werden, sollte man mehr Wissen über das Interview erwarten, als es derzeit gibt - zumindest was die Forschungsbemühungen und Schlussfolgerungen angeht.
Dauer des Auswahlgesprächs:
Für Interviews gibt es keine Standardfristen für die Auswahl. Die Länge hängt von der Art der Position, der Anzahl der Bewerber, der Bedeutung des Interviews als Auswahlgerät und der Persönlichkeit des Betrachters ab. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Beschäftigungsinterviews von ungeübten „Führungskräften“ geführt werden, die ihre Fähigkeiten im Vorstellungsgespräch für beispielhaft halten.
In einer frühen Studie, die sich auf nur sieben Beschäftigungsinterviews stützte, fand Uhrbroch (1933) eine Befragungsdauer von etwa zwölf Minuten, wobei der Interviewer den Großteil der Gespräche führte. Eine etwas neuere Studie von Daniels und Otis (1950) ergab, dass die durchschnittliche Interviewlänge zehn Minuten betrug.
Der Interviewer sprach zu 57 Prozent, der Bewerber zu 30 Prozent und 13 Prozent waren schweigsam. Die meisten dieser Interviews (in acht verschiedenen Fabriken) waren für Fabrikjobs, andere für Bürojobs. Die wenigen in der Literatur berichteten Studien erlauben keine Verallgemeinerung der Beziehung zwischen Interviewdauer und Interviewwert.
In vielen Interviewsituationen wird die Länge durch einen Terminplan vorgegeben. Einstellungen für die Einstellung von Hochschulen sind typisch für diese feste Zeitbasis. Wie in einem späteren Abschnitt hervorgehoben wird, betrifft eine wichtige, aber noch nicht beantwortete Frage die Auswirkung der Interviewlänge auf die Gültigkeit und Zuverlässigkeit des Interviews (Mayfield, 1964).
Trotz seines umfangreichen Einsatzes in Beschäftigungssituationen hat das Interview nicht viel Aufmerksamkeit in Bezug auf seine Zuverlässigkeit, Gültigkeit und wie diese Attribute von der Art oder der Dauer des Interviews selbst beeinflusst werden. Bevor Sie jedoch die verfügbaren Daten zu diesen Fragen prüfen, ist es hilfreich, ein klareres Bild der Rolle zu erhalten, die das Interview im Rahmen des Auswahlprozesses spielt.
Ein Modell des Auswahlinterviews:
Das Interview ist als Auswahlgerät oftmals nur aufgrund der etwas komplexen Art und Weise, in die es in den Auswahlprozess passt, schwer zu bewerten.
Zunächst muss daran erinnert werden, dass der grundlegende Zweck des Interviewers in jeder Assessment-Interview-Situation zwei Ziele hat:
(1) so viele Daten wie möglich zu sammeln, die für die Auswahlentscheidung relevant sind, und
(2) Zur Bewertung der verfügbaren Daten und zur Auswahl oder Ablehnung des Antragstellers.
Die während eines Interviews gesammelten Daten hängen von der Art des Interviewers, seinem Ausbildungsgrad, seiner Neigung und der Position ab, die er zu besetzen versucht. So können Daten sehr systematisch erfasst werden, indem eine hochstrukturierte Interviewsitzung verwendet wird, in der dem Antragsteller eine geplante Reihe von Fragen präsentiert wird.
Auf der anderen Seite können Daten in einem viel offeneren oder unstrukturierteren Interview gesammelt werden, bei dem die Qualifikationen des Bewerbers einfach „spielweise“ untersucht und untersucht werden. Ebenso ist der Prozess, durch den Interviewinformationen in einer einzigen Entscheidung zusammengefasst werden, für zahlreiche Optionen des Interviewers offen.
Der beste Weg, um einen Interviewer zu sehen, ist vielleicht die Vorstellung, dass er als eine Art intuitive Regressionsgleichung wirkt. Seine Aufgabe ist es, zu versuchen, die Interviewdaten so zu sammeln, zu kombinieren und zu wägen, dass er eine Prognose darüber erhält, wie erfolgreich der Bewerber sein könnte, falls er eingestellt werden sollte.
Inwieweit er einen möglichen beruflichen Erfolg erfolgreich vorhersagen kann, ist seine Gültigkeit. Aus theoretischer Sicht sollte es einfach sein, die Gültigkeit der Befragung sowohl im absoluten Sinne als auch hinsichtlich ihres relativen Wertes für andere Auswahlverfahren empirisch zu bewerten. Wie Abbildung 5.1 zeigt, ist eine solche Bewertung leider nicht so einfach, wie sie oberflächlich erscheint.
Datenquellen im Interview:
Bellows und Estep (1954) haben in einem wertvollen Buch über die Verwendung des Interviews in der Industrie als erste einige grundlegende Unterschiede in Bezug auf die Daten des Interviews herausgestellt. Sie stuften Daten in zwei Kategorien ein, abhängig von der Informationsquelle. In der ersten Kategorie befinden sich Daten aus Quellen, die nicht direkt an die Interviewsituation selbst gebunden sind.
Zu diesen Hilfsquellen gehören Empfehlungsschreiben, Bewerbungsunterlagen, psychologische Tests usw. Während man solche Informationen im Interview erhalten kann und oft erhält, werden sie normalerweise bequemer über andere Quellen beschafft und werden häufig vor oder gleichzeitig mit dem Interviewer zur Verfügung gestellt das eigentliche Interview in der Hoffnung, dass solche Informationen im Interviewprozess hilfreich sind.
Die zweite Hauptkategorie von Daten sind Informationen, die in der persönlichen Situation gewonnen werden, die für das Interview selbst einzigartig ist. Beispiele könnten Daten über die Kleidung und Verhaltensweisen des Antragstellers sein, seine Rede, seinen Umgang mit sich selbst in einer sozialen Situation und eine Vielzahl anderer Informationen, die während der zwischenmenschlichen Situation, die das Interview bietet, entstehen können. Beide Arten von Daten sind in Abbildung 5.1 dargestellt.
Bei Personalauswahlverfahren wird häufig der erste Datentyp in einem formalen Vorhersagemodell verwendet, z. B. das Multiple-Regressionsmodell oder das Profilmodell. Somit kann man zumindest eine Gültigkeit, V 8, konzeptionieren, die den statistischen Nutzen dieser Art von Daten darstellt, wenn sie zur Vorhersage des Arbeitserfolgs verwendet werden. In ähnlicher Weise kann man eine zweite statistische Gültigkeit, V i, konzipieren, die den Nutzen der Arten von Daten darstellt, die nur im Interview zur Vorhersage des Arbeitserfolgs erhalten werden können.
Diese Gültigkeit; da sie statistisch ist, stellt sie eine potenziell objektive Form von aus den Interviewinformationen abgeleiteten Vorhersageinformationen dar. Es ist jedoch rein konzeptueller Natur, da es praktisch unmöglich ist, die verschiedenen Informationswerte, die sich in der persönlichen Situation eines Auswahlgesprächs manifestieren, zu identifizieren, zu messen und zu quantifizieren. Darüber hinaus müssen wir die Gültigkeit des Interviewers, V I, berücksichtigen. Nach Betrachtung der Daten 1-6 (der Nicht-Interview-Informationen über den Kandidaten) und nachdem er mit den Arten von Cue-Informationen exklusiv für das Interview (Datenklassen 7-12) konfrontiert wurde, trifft der Interviewer eine globale Entscheidung über den "voraussichtlichen Erfolg" von der Bewerber.
Das Ausmaß, in dem seine Erfolgsschätzung tatsächlich mit der möglichen Arbeitsleistung korreliert, ist ein Maß für seine Gültigkeit als Interviewer. Es ist kein Hinweis auf die Gültigkeit des Interviews selbst, das V i ist . Beachten Sie, dass wir auch dann, wenn wir alle Interviewinformationen aus dem Interviewer ausschließen, damit er seine Vorhersage ausschließlich auf im aktuellen Interview erlangte Hinweise stützen muss, seine Gültigkeit und nicht die Gültigkeit der Interviewinformationen beurteilen.
Diese Verwirrung zwischen Interview und Validität des Interviewers muss betont werden. Die Interviewinformationen werden immer durch den Interviewer geleitet, und der Interviewer hat, fast per Definition, die Aufgabe, die Informationen nach seinem besten Ermessen abzuwägen und eine Entscheidung über den Bewerber zu treffen.
Wenn man also versucht, die Wirksamkeit des Interviews zu bewerten, neigt man dazu, die Fähigkeit des Interviewers zu bewerten, relevante Informationen zu sammeln und auf die genaueste Weise zu kombinieren. Das heißt, man neigt dazu, die Fähigkeit des Interviewers zu bewerten, als statistische Vorhersagegleichung zu fungieren, anstatt das Interview per se auszuwerten. Diese Tatsache wurde von den meisten Personen, die versucht herauszufinden, inwieweit das Interview zu einer genauen Auswahl beitragen kann, in der Regel völlig ignoriert.
Merkmale des Auswahlgesprächs:
Bevor wir die Gültigkeitsstudien betrachten, werden wir einige allgemeine Merkmale des Interviews überprüfen. Zum Beispiel muss beachtet werden, dass das Interview eine verbale und visuelle Interaktion zwischen zwei Personen ist. Daher basieren viele der Hinweise, die dem Interviewer zur Verfügung stehen, auf der Sprache und dem Aussehen des Befragten.
Die Grundstruktur eines Interviews ist "Konversation"; Tatsächlich ist eine Definition des Interviews, dass es einfach „ein Gespräch mit einem Zweck“ ist (Bingham und Moore, 1941). Die Aufgabe des Interviewers ist es, mit diesem Konversationswerkzeug möglichst viele relevante Informationen (und im Allgemeinen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne) zu ermitteln. Es ist daher vernünftig anzunehmen, dass die Gesprächsfähigkeit des Interviewers eine wichtige Variable für den Erfolg eines Interviews sein kann.
Es ist auch wichtig zu wissen, dass das Interview eine interpersonelle Beziehung ist, da das Verhalten des Interviewers das Verhalten des Bewerbers dramatisch beeinflussen kann. Der Bewerber sucht nach eigenen Hinweisen in Bezug darauf, „wie gut es ihm geht“ oder wie der Interviewer „von ihm denkt“. Diese Hinweise dienen als eine Art Rückmeldung oder Verstärkung für den Bewerber, wie in Abbildung 5.2 dargestellt, und er reagiert oft anders abhängig davon, ob er die Signale als günstig oder ungünstig wahrnimmt.
Ein dramatischer Beweis für diese Art von Einfluss auf die Leistung in einer Zwei-Personen-Situation wurde von Verplank (1955) und Greenloon (1955) geliefert. Beide haben gezeigt, dass die Häufigkeit bestimmter Arten von verbalen Antworten, die der Befragte macht, dramatisch beeinflusst werden kann, wenn der Interviewer die Zustimmung für diese Art von Antworten zeigt.
In der Verplank-Studie wurden die Interviewer aufgefordert, auf alle Aussagen des Subjekts zu antworten, die mit „Ich denke. . . "Oder" ich glaube. . ., " usw.
Mit anderen Worten, auf jede Stellungnahme sollte mit einer von vier verschiedenen Methoden reagiert werden:
(1) Vereinbarung:
Der Interviewer würde sagen "Sie haben Recht", "Ich stimme zu", "das ist so" oder etwas Ähnliches. Wenn er nicht unterbrechen wollte, nickte er und lächelte.
(2) Paraphrasierung:
Der Interviewer würde die soeben abgegebene Meinungsäußerung zu dem Thema wiederholen.
(3) Stille:
Der Interviewer verzichtete auf jegliche Kommentare oder Aktionen.
(4) Meinungsverschiedenheit:
Der Interviewer würde durch Aussage oder Handlung jede Meinungsäußerung ablehnen. Jedes Interview wurde aufgezeichnet und auf die Anzahl der gemachten Meinungen hin analysiert. In Abhängigkeit vom Interviewerverhalten wurden signifikante Unterschiede in der Anzahl dieser Aussagen festgestellt. Durch die Bedingungen für die Vereinbarung und die Umschreibung wurde die Anzahl der Meinungen über den Basiszinssatz angehoben, wobei die Zustimmung am effektivsten war. Stille und Meinungsverschiedenheit dagegen reduzierten die Anzahl der Aussagen unter den Basiszinssatz, wobei die Nichtübereinstimmung am effektivsten war.
Die Tatsache, dass der Interviewer das Bewerberverhalten spürbar beeinflussen kann, ist in dem Maße wichtig, in dem der Interviewer sein Verhalten von Bewerber zu Bewerber unterscheidet oder in dem Maße, in dem sich die Interviewer unterscheiden. Allzu oft neigt der Interviewer dazu zu vergessen, dass er wie andere Auswahlgeräte „standardisiert“ sein sollte - er sollte versuchen, sein Verhalten von Antragsteller zu Antragsteller so konstant wie möglich zu halten.
Dies ist natürlich ein Argument für stark strukturierte Auswahlinterviews, die dem Interviewer wenig Individualität gestatten. Unglücklicherweise hindern solche stark strukturierten Situationen den Interviewer daran, bestimmte Informationswege zu erkunden, die sich ergeben und möglicherweise fruchtbare Datenquellen darstellen.
In der Tat argumentieren einige, dass die Einschränkung der Flexibilität des Interviewers die Beeinträchtigung des grundlegenden interpersonellen Vorteils des Interviews gegenüber anderen Auswahlverfahren mit sich bringt und dass man das Interview genauso gut ausrangieren und einen Fragebogen aus Papier und Bleistift ersetzen könnte, falls dies der Fall ist Struktur, die gewünscht wird.
Symonds (1939) hat eine Reihe von Faktoren aufgelistet, von denen er glaubt, dass sie die Qualität und Quantität der im Interview gesammelten Daten beeinflussen können:
Im Antragsteller enthaltene Faktoren:
Alter
Intelligenz
Sex
Rennen
Sozioökonomische Ebene
Sprachfähigkeit
Emotionales Bedürfnis
Emotionale Sicherheit
Einstellung des Bewerbers zum Interviewer
Vorherige Bekanntschaft des Bewerbers mit Interviews
Zweck des Antragstellers, zum Interview zu kommen
Im Interviewer enthaltene Faktoren:
Alter Sex
Intelligenz
Rennen
Sozioökonomische Ebene
Position oder Behörde mit Bezug auf den Antragsteller
Persönlichkeit (soziale Wärme, Sympathie, Ausgehen, menschliches Interesse, Vitalität)
Soziale Aussichten,
Psychologisches Verständnis (seine Fähigkeit, die Zwecke, Bedürfnisse oder Triebe des Antragstellers zu spüren oder zu fühlen)
Vorherige Bekanntschaft mit dem Antragsteller
Interviewer kann der Bewerber sein.
Interesse des Bewerbers an den Bewerber (Grad, zu dem der Interviewer das Gespräch des Interviewers mag)
Faktoren in der allgemeinen Situation, in der das Interview geführt wird:
Platz
Zeit
Anwesende Personen
Erstes, zweites oder nachfolgendes Interview
Erfahrungen des Bewerbers direkt vor dem Interview
Notfallcharakter des Interviews
Anweisungen gegeben Antragsteller vor dem Interview
Freiwilliger gegenüber nicht freiwilliger Art des Interviews
Faktoren in Form und Inhalt des Interviews:
Inhalt der Fragen
Form von Fragen
Interpretation, Vorschläge oder andere Reaktionen des Interviewers
Dem Antragsteller den Zweck des Interviews mitteilen
Erleichterung des Antragstellers hinsichtlich der Identität des Interviewers
Ermutigung durch den Interviewer
Anmerkungen, die während des Interviews vom Prüfer interpoliert wurden
Wie man sehen kann, ist dies eine ziemlich umfangreiche Liste. Beim Durchlesen kann man sich jedoch zusätzliche Faktoren vorstellen, die nicht berücksichtigt wurden. In der Tat könnte es einfacher sein, eine Liste von Dingen zu erstellen, die die Ergebnisse des Interviews nicht beeinflussen könnten.
Format des Auswahlinterviews:
Die Interviews unterschieden sich nach Ziel und Format. Obwohl die verschiedenen Ziele beschrieben wurden, wurden Formatunterschiede nicht erklärt. Der Grund dafür war, dass es angemessener erschien, Formatunterschiede im spezifischen Kontext des Auswahlinterviews zu diskutieren.
Gruppen- oder Einzelinterview:
Unter bestimmten Umständen kann das Interview mehr als zwei Teilnehmer umfassen. Ein typisches Beispiel wäre ein militärischer Überprüfungsausschuss oder ein Beförderungsausschuss von mehreren Offizieren, der die Kandidaten einzeln interviewt. Es ist auch möglich, dass ein einzelner Interviewer mehrere Befragte gleichzeitig bearbeitet, obwohl dies möglicherweise weniger häufig ist und wahrscheinlich nur dann auftritt, wenn die Umstände es unmöglich machen, jede Person alleine zu interviewen. Es gibt praktisch keine Daten bezüglich der Effizienz, Gültigkeit und Zuverlässigkeit von Gruppeninterviews in Bezug auf Einzelinterviews.
Dies ist wirklich ein sehr interessantes Problem, und es ist schwer zu verstehen, warum nicht mehr Aufmerksamkeit darauf gerichtet wurde. Stellen Sie sich beispielsweise eine einfache Situation vor, in der zwei Interviewer jeden neuen Bewerber prüfen. Für die Interviewstrategie könnten zwei Hauptverfahren vorgeschlagen werden.
Zunächst konnten beide Interviewer jeden Kandidaten gemeinsam prüfen, als Team arbeiten und zu einer gemeinsamen Entscheidung über die Einstellung kommen oder nicht.
Dies könnte dargestellt werden als:
Zweitens konnte jeder Interviewer jeden Kandidaten einzeln prüfen und dann nur diejenigen einstellen, bei denen beide Interviewer einverstanden waren (Multiple-Cut-Off-Ansatz) oder solche, deren Zusammensetzung über einem Minimum lag (Multiple-Regressions-Ansatz).
Dieses Verfahren könnte folgendermaßen dargestellt werden:
Diese Strategie sieht vor, die Gültigkeit jedes Interviewers separat zu bewerten und die Gültigkeit der endgültigen Entscheidung zu bewerten.
Für den Vergleich der Interviewstrategien sind vorrangige Fragen von Bedeutung:
(1) Ist die Gültigkeit der „Team“ -Entscheidung höher als die der kombinierten Endentscheidung, basierend auf ihren individuellen Vorhersagen und
(2) In welcher Beziehung steht die Gültigkeit einer "Team" -Entscheidung mit der separaten Gültigkeit der jeweiligen Interviewer?
Struktur des Interviews:
Wenn das Format eines Interviews erwähnt wird, bezieht man sich am häufigsten auf die Struktur der Interviewsituation. Struktur bezieht sich wiederum auf den Formalisierungsgrad und das stereotypische Verhalten des Interviewers. Hochstrukturierte Interviews werden manchmal als gemusterte Interviews bezeichnet (siehe beispielsweise McMurray, 1947).
In einem völlig strukturierten Interview werden die Fragen und deren Reihenfolge im Voraus festgelegt. Der Interviewer führt lediglich systematisch die Fragenliste durch und nimmt die Antworten des Antragstellers zur Kenntnis. Ein Beispiel für ein Interviewhandbuch, das von einem Interviewer verwendet werden kann, ist unten aufgeführt.
Gemusterter Interviewleitfaden:
Name:
1. Wie alt bist du?
2. Wie ist deine Ausbildung?
3. bist du verheiratet
4. Wie groß ist deine Familie?
5. Welche Berufserfahrung hatten Sie?
6. Welche Art von Arbeit wünschen Sie?
7. Welchen Lohn möchten Sie verdienen?
8. Was sind deine Trinkgewohnheiten?
9. Wie ist Ihre derzeitige finanzielle Situation?
10. Arbeiten Sie gerne eng mit anderen zusammen?
Der Leser hat möglicherweise die Ähnlichkeit zwischen einem stark strukturierten Interview und dem Bewerbungsleerraum bemerkt. In der Tat könnte der Interviewer, der keinen Spielraum hat, Fragen zu stellen, genauso gut darauf verzichtet werden und den Antragsleerplatz ersetzen, der die gleichen Fragen in schriftlicher Form stellt. Der Hauptunterschied besteht darin, wer die Antworten aufzeichnet, den Interviewer oder den Bewerber.
Am anderen Ende des Strukturkontinuums gibt es jene "frei herumlaufenden" Interview-Situationen, in denen der Interviewer überhaupt keine vorgeplante Interview-Strategie hat. Er befragt einfach den Antragsteller in der Richtung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt am wahrscheinlichsten kritische Informationen liefert. Ein völlig unstrukturiertes Interview gleicht in Bezug auf das Format einem klinischen Interview, ist jedoch in Art und Art der gestellten Fragen unterschiedlich.
Befürworter gibt es sowohl für das strukturierte als auch für das unstrukturierte Interview. Befürworter von sehr formellen Interviewsituationen weisen darauf hin, dass es sich bei einem einheitlichen Muster von Bewerber zu Bewerber nicht um ein einheitliches Auswahlverfahren handelt, sofern Sie kein einheitliches Muster haben. Ein Bewerber kann daher gezwungen werden, sich einer Art von Bewertung zu unterziehen, während ein zweiter Bewerber eine ganz andere Befragungsbewertung durchlaufen kann.
In der Antwort weisen die Befürworter unstrukturierter Interviews darauf hin, dass man einen Fragebogen verwenden sollte, wenn man eine vollständige Struktur wünscht. Darüber hinaus argumentieren sie, dass man nicht notwendigerweise im Voraus bestimmen kann, welche Informationen am besten geeignet sind. Ihr Punkt ist, dass es ihm nur möglich ist, dem Interviewer Freiheit zu geben, einzigartige Hinweise zu sammeln, die ansonsten nicht erhalten würden, die jedoch für den späteren beruflichen Erfolg von großer Bedeutung (Gültigkeit) sein könnten.
Beide Lager würden darin übereinstimmen, dass der ultimative Test guter Bewerbungsgespräche der Grad des beruflichen Erfolges sein muss, den die Bewerber nach der jeweiligen Methode beobachten. Daher scheint es, dass das Argument zwischen den beiden Gruppen durch empirische Forschung entschieden werden kann. Leider ist diese endgültige Forschung noch nicht abgeschlossen. Ein Hauptproblem ist natürlich die Schwierigkeit, zu entscheiden, welche Fragen in das strukturierte Interview aufgenommen werden müssen.
Die Autoren schlagen vor, dass jede Befragung per definitionem einen angemessenen Grad an Befragungsunterschieden von Antragsteller zu Antragsteller zulassen muss - eine Position, die uns dem unstrukturierten Ende des Kontinuums etwas näher bringt als dem strukturierten Ende.
Auswertung des Interviews:
Der ultimative Test des Interviews - und eines beliebigen Auswahlgeräts - muss natürlich in einer Bewertung seiner Zuverlässigkeit und Gültigkeit liegen. Wie wir sehen werden, bleiben die Beweise an diesem Punkt höchst zweideutig. Es ist enorm schwierig, in einer Interviewstudie genau feststellen zu können, welche Gültigkeit tatsächlich gemessen wird.
Interview-Zuverlässigkeit:
Wagner (1949) veröffentlichte einen umfassenden Überblick über das Beschäftigungsinterview, das 106 verschiedene Artikel befragte. In nur 25 dieser Fälle fand er quantitative Informationen über den Wert des Interviews in der Auswahl. Tatsächlich fand er insgesamt nur 34 Zuverlässigkeitskoeffizienten für 174 verschiedene Ratingsätze.
Diese Zuverlässigkeitskoeffizienten lagen zwischen 0, 23 und 0, 97 für die Bewertung spezifischer Merkmale und zwischen -0 20 und 0, 85 für die Bewertung der Gesamtfähigkeit. Die einzige Eigenschaft, Zuverlässigkeitskoeffizienten über 0, 40 zu geben, war Intelligenz. Während Wagners Übersichtstabelle hier zu teuer ist, haben Tiffin und McCormick (1965) eine Zusammenfassung einiger Wagners Daten erstellt (siehe Tabelle 5.1).
In jüngerer Zeit haben Ulrich und Trumbo (1965) die Wagner-Umfrage aktualisiert und alle Forschungsartikel zu dem Interview seit 1949 untersucht.
Sie diskutieren eine Reihe verschiedener Studien, die Zuverlässigkeitsdaten liefern, wie folgt:
Zusammenfassend fassen die Daten zur Verlässlichkeit der Interviews seit Wagners Studie Ulrich und Trumbo (1965, S. 108) zusammen:
Zum einen ist es offensichtlich, dass nur in wenigen Studien Verlässlichkeiten gemeldet wurden, und zum anderen sind diese mit wenigen Ausnahmen niedriger als normalerweise für Geräte, die für die individuelle Vorhersage verwendet werden. Die Zuverlässigkeitskoeffizienten der Kriteriumsbewertungen wurden fast nie gemeldet, übertrafen aber wahrscheinlich nicht die für das Interview angegebenen Werte. Daher bleibt die Unzuverlässigkeit eine ernstzunehmende Dämpfungsquelle für eventuell gefundene Gültigkeitskoeffizienten.
Einfluss der Struktur auf die Zuverlässigkeit des Interviews:
Es ist nicht nur schwierig, gute Informationen über die Verlässlichkeit des Interviews zu erhalten, sondern es gibt auch fast keine Forschungsergebnisse darüber, welche Variablen die Zuverlässigkeit des Interviews beeinflussen. Wie die Daten von Wagner (1949) zeigen, ist das gemessene Merkmal offensichtlich wichtig. Man könnte auch vermuten, dass der Strukturgrad eine wichtige Rolle bei der Bestimmung der Zuverlässigkeit des Auswahlgesprächs spielt.
Zu diesem lebenswichtigen Problem gibt es jedoch noch keine systematische Forschung. Während Bass (1951) zwischen zwei geführten Interviews, die in zwei verschiedenen Unternehmen geführt wurden, Vertrauenswürdigkeiten erlangte und Korrelationen zwischen den Interviewern von 0, 56 und 0, 74 erzielte, und obwohl diese ziemlich hoch waren, gab es keine Vergleichsdaten zu weniger strukturierten Interviews, die mit denselben Personen durchgeführt wurden. Vielleicht direkter relevant für die Frage sind die Ergebnisse der Studie von Pashalian und Crissy aus dem Jahr 1953 über die Auswahl von Männern für den U-Boot-Dienst.
Mayfield (1964, S. 249-250) kommentiert in einer anderen kürzlich durchgeführten und hervorragenden Umfrage zur Wirksamkeit des Auswahlinterviews die Pashalian- und Crissy-Studie:
In einem unstrukturierten Interview wird Material nicht konsequent abgedeckt. Dies ist wahrscheinlich eine der Ursachen für die Unzuverlässigkeit des Interviews. … Diese Tatsache haben Pashalian und Crissy (1953) in ihrer Arbeit mit U-Booten deutlich gezeigt.
In dieser Studie wurde festgestellt, dass von 109 Befragungen die folgenden Informationen den Prozentsatz der angegebenen Zeiten abdeckten:
Einrichtung des Schulbesuchs an einer höheren Schule oder Hochschule - 86%
Familienstand - 75
Gründe, die Schule zu verlassen - absolvierten die Marine, usw. - 64%
Zollarten der Marine - 55
Zollstelle (n) bei der Marine - 50%
Im Allgemeinen wurde festgestellt, dass die am stärksten konsistenten Elemente vom tatsächlichen, biographischen Typ waren. Die niedrigste Konsistenz wurde für Artikel des Einstellungstyps wie die Einstellung zum Job gefunden.
Interview Gültigkeit:
Selbst wenn sich das Interview als äußerst zuverlässiges Beurteilungsinstrument erweist (was es nicht zu sein scheint), bleibt das Problem seiner Gültigkeit bestehen. Es gibt diejenigen, die behaupten, dass es nicht wünschenswert wäre, ein Interview als äußerst zuverlässig zu bezeichnen, da dies die Informationsbeschaffung des Interviewers einschränken und somit seine potenzielle Gültigkeit einschränken würde.
Es kann bemerkt werden, dass dieses Argument von der klassischen Messtheorie in Form eines sogenannten "Dämpfungsparadoxons" unterstützt wird. Dieses Paradoxon bezieht sich auf das Problem, bei dem die Erhöhung der Zuverlässigkeit eines Testinstruments zu einer Abnahme führen kann die Gültigkeit dieses Messgerätes.
Eine weitere Schwierigkeit bei der Bewertung der Gültigkeit von Interviews hat mit dem verwendeten Kriterium zu tun - insbesondere, was wollten die Interviews vorhersagen? Sowohl Ulrich als auch Trumbo (1965) und Mayfield (1964) betonen, dass Kriteriuminkonsistenzen zwischen Studien einer der Hauptgründe für mangelnde Übereinstimmung sein könnten.
Zum Beispiel hatte die frühere Umfrage von Wagner (1949) nur 22 Gültigkeitskoeffizienten angegeben, deren Größe zwischen 0, 09 und 0, 94 lag (mit einem Median von 0, 19). Die höchsten Validitäten (wie im Fall der Zuverlässigkeit) wurden gefunden, wenn das Kriterium eine Bewertung der Gesamtfähigkeit war. Ulrich und Trumbo haben in ihrem Review alle Validitätsstudien in drei Klassifizierungen unterteilt, abhängig vom verwendeten Kriterium.
Dies waren (1) Vorhersagen von Leistungsbewertungen, (2) Vorhersagen über den Trainingserfolg und (3) Vorhersagen von psychiatrischen Bewertungen oder Entlassungen. Eine kurze Zusammenfassung ihrer Ergebnisse für die ersten beiden Kriterienkategorien, Vorhersagen von Leistungsbewertungen und Vorhersagen des Trainingserfolgs.
In nur wenigen dieser Forschungsstudien zeigt sich, dass sich das Interview als ein aussagekräftiger Prädiktor für den Berufs- oder Ausbildungserfolg erweist. Während es in einer Reihe von Fällen mäßige Gültigkeit gezeigt hat, trägt es in den meisten Fällen zu einer Mehrfachvoraussage über das, was mit standardisierteren Testinstrumenten erzielt werden kann, wenig zur Verfügung - eine beunruhigende Tatsache, wenn man die Kosten des Interviews als relativ betrachtet zu den Kosten dieser anderen Auswahlmethoden.
Auf die Gefahr hinscheinend, überflüssig zu sein, scheint definitiv viel Forschungsbedarf für das Interview zu bestehen. Vielleicht gibt es heute keinen anderen Aspekt der Personalpsychologie, über den wir weniger wissen und der die Industrie jährlich mehr Geld kostet als das Auswahlinterview.
