Lückenmodell zur Verbesserung der Servicequalität (4 Modelle)

Das Gaps-Modell zur Verbesserung der Servicequalität wurde erstmals von Valerie Zenthaml und dem Center for Retailing Studies an der Texas A & M University vorgestellt. Dieses Modell bietet im Wesentlichen einen Fahrplan für Einzelhändler, der darauf abzielt, die Lücke zwischen den Erwartungen der Kunden und dem wahrgenommenen Service (der von einem Einzelhändler angebotene Service) zu minimieren oder diese Lücke nach Möglichkeit zu schließen.

Das Modell zeigt die wahrscheinlichen Hindernisse auf, die die Fähigkeit eines Einzelhändlers, Kunden zufriedenzustellen, normalerweise behindern. Wie bereits erwähnt, fühlen sich die Kunden unzufrieden und entwickeln ein negatives Denken über die Dienstleistungen des Einzelhändlers, wenn die Erwartungen der Kunden die Wahrnehmung des wahrgenommenen Dienstes übersteigen oder durchkreuzen.

Daher ist es für die Einzelhändler unerlässlich, dieses negative Denken zu beseitigen (Servicelücke - eine Lücke zwischen dem, was der Kunde erwartet, und dem, was ihm zur Verfügung gestellt wird), da er weiß, dass Wörter schneller als Licht wandern. Im Folgenden sind die vier potenziellen Lücken aufgeführt, die zur Verbesserung der Servicequalität verstanden und anerkannt werden müssen.

Abbildung 20.1 zeigt das GAPS-Modell zur Verbesserung der Servicequalität. Diese vier Lücken führen zusammen zu einer Service-Lücke. Die Rolle des Einzelhändlers besteht darin, die Gründe für diese vier Lücken zu verstehen und diese zu beseitigen, um die Qualität der angebotenen Dienstleistungen zu verbessern.

Dies sind wie folgt:

1. Wissenslücke:

Diese Lücke entsteht durch den Unterschied zwischen den Erwartungen der Kunden und der Wahrnehmung des Einzelhändlers gegenüber den Erwartungen der Kunden. Es bedeutet einfach, dass der Einzelhändler nicht weiß, aus welchem ​​Grund auch immer, was die Kunden tatsächlich von ihm erwarten.

In einem Warenhaus beispielsweise versucht ein Einzelhändler sein Bestes, um jeden Kunden persönlich zu betreuen, indem er eine Reihe von Verkaufspersonal ernennt, die sich in der Nähe der Kunden aufhalten, um ihnen nach Bedarf zu helfen. Aber Kunden nehmen diesen Service auf unterschiedliche Weise in Anspruch und ziehen es nicht vor, einen solchen Laden zu besuchen, wenn man bedenkt, dass die Mitarbeiter des Unternehmens wie die Polizei umherstreifen.

Daher wird die „persönliche Aufmerksamkeit“ eines Einzelhändlers sowohl für den Laden als auch für die Kunden zu einem Hindernis. Demzufolge müssen Einzelhändler die Erwartungen der Kunden an ein Geschäft vollständig kennen. Die Kenntnis dieses Wissens wird einfach, wenn ein Einzelhändler regelmäßig mit den Kunden interagiert.

Einige Einzelhändler entwickeln sogar gut strukturierte Programme zur Bewertung der Serviceerwartungen und -wahrnehmungen ihrer Kunden. Zu diesem Zweck verwenden Einzelhändler die Fragebogenmethode, die von den Kunden, die das Geschäft besuchen, ausgefüllt wird. Die von den Kunden über einen strukturierten Fragebogen erhaltenen Informationen werden analysiert und für die Erstellung von Richtlinien oder für Richtlinienänderungen verwendet. JC Penney (einer der führenden Einzelhändler in Amerika) befolgt diese Vorgehensweise im Rahmen des jährlichen Qualitätsprozesses. In Indien wurde beobachtet, dass nur wenige Einzelhändler diese Art von Umfragen unmittelbar nach Abschluss der Transaktion durchführen.

Der Fragebogen kann folgende Informationen enthalten:

(i) Was hat Ihnen an den angebotenen Diensten gefallen oder nicht?

(ii) Was könnte von den angebotenen Diensten zur Verbesserung des Servicelevels anders getan werden?

(iii) Welche Art von Unterstützung brauchten Sie, die nicht verfügbar war?

(iv) Möchten Sie Dienstleistungen vorschlagen, von denen Sie glauben, dass sie ein Kunde nach unseren Dienstleistungen benötigt?

(v) Wie beurteilen Sie die von uns angebotenen Dienstleistungen?

(vi) Waren Sie beim Besuch oder beim Telefonieren rechtzeitig mit jemandem verbunden?

(vii) Ist unser Personal kooperativ?

(viii) Gibt es irgendeinen anderen Kommentar, um Sie besser zu bedienen?

Zweifellos führen diese Umfragen, wenn sie durchgeführt und die Ergebnisse umgesetzt werden, zu einer Minimierung der Wissenslücke. Neben dem Fragebogen bilden die Vorschlagsbox und die Beschwerdebox auch eine wichtige Informationsquelle über die angebotene Servicequalität. Die Händler gehen oft angstvoll auf Anregungen und Beschwerden ein.

Sie bevorzugen es nicht, mit unglücklichen, unzufriedenen und verärgerten Kunden umzugehen. Mit einem guten Service sind Einzelhändler jedoch gelegentlich unzufrieden mit ihren Kunden. Kunden neigen dazu, ihre Erfahrungen anderen Menschen mitzuteilen, anstatt sich direkt zu beschweren. Ein Einzelhändler sollte daher versuchen, jede Beschwerde als eine Geschenkverpackung zu betrachten, um den Servicelevel zu verbessern und Beschwerden zu Komplimenten zu machen.

Geschäfte, in denen das Verkaufspersonal freundlich ist und regelmäßig mit den Kunden über den Service und die angebotenen Waren in Kontakt treten, wissen viel über die Serviceerwartungen und -wahrnehmungen der Kunden. Einzelhändler können Kommunikationswege für das Stockwerkspersonal durch die Organisation nach oben erleichtern. Sie müssen auch rasch handeln, um die vorgeschlagenen Verbesserungen als Ergebnis von Umfragen, Recherchen und Kommunikation umzusetzen.

2. Standardabstand:

Diese Lücke entsteht durch den Unterschied zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch den Einzelhändler und den von ihm festgelegten Kundenservice-Standards. Händler sollten nicht nur verstehen, was Kunden erwarten, sondern auch Servicestandards entwickeln. Es hilft den Mitarbeitern, zu verstehen, wie die Top-Management- und Geschäftskunden eine Qualitätsaufgabe definieren und bewerten.

Kundenorientierte Servicequalitätsstandards unterscheiden sich von den traditionellen Leistungsstandards, die die meisten Handelsunternehmen festlegen, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Hier werden Standards festgelegt, um die Erwartungen und Präferenzen der Kunden zu kommunizieren, anstatt Bedenken wie steigende Umsätze zu berücksichtigen.

In Handelsunternehmen gibt es aus verschiedenen Gründen eine Standardlücke. Manager, die für die Festlegung von Standards verantwortlich sind, glauben oft, dass die Erwartungen der Kunden irrational oder unlogisch sind. Sie können auch der Meinung sein, dass der mit dem Service verbundene Grad an Variabilität der Standardisierung entgegensteht, und dass das Setzen von Standards nur funktionieren wird. Die Servicequalität der Filialmitarbeiter wird jedoch wesentlich durch die Standards beeinflusst, nach denen die Kunden bewertet und vergütet werden.

Um die Standardlücke zu schließen, sollten Einzelhändler neben der Fokussierung auf eine hohe Servicequalität auch die Rolle jedes Mitarbeiters definieren und beschreiben, der an der Erbringung von Dienstleistungen beteiligt ist. Wenn Standards richtig festgelegt und kommuniziert werden, signalisieren sie den Mitarbeitern, was das Management von ihnen erwartet, welche Prioritäten es gibt und welche Art von Leistungsverhalten wirklich zählt.

Wenn Servicestandards fehlen oder die geltenden Standards nicht den Erwartungen der Kunden entsprechen. Das führt zu Unzufriedenheit. Auf der anderen Seite, wenn Standards widerspiegeln und sich den Erwartungen der Kunden stellen, wird die Servicequalität, die die Kunden erhalten, wahrscheinlich verbessert. Da Dienstleistungen immaterieller Natur sind, wird es für die Einzelhändler schwierig, sie zu beschreiben und zu kommunizieren.

Hier sind einige Tipps für die engsten Normenlücken der Einzelhändler:

1. Das Management sollte sich verpflichtet fühlen, eine hohe Servicequalität zu erreichen.

2. Alle Betroffenen sollten entsprechend geschult werden.

3. Ein angemessenes Belohnungssystem kann das Engagement der Mitarbeiter und des Managements verbessern, um die festgelegten Standards umzusetzen, zu erfüllen oder zu übertreffen.

4. Das Schließen von Standards kann vereinfacht werden, wenn neue Wege im Umgang mit verschiedenen Serviceproblemen untersucht werden.

5. Die Bereitstellung einer hohen Servicequalität wird durch die Verwendung von Technologien zur Standardisierung von Prozessen einfach.

3. Lieferungslücke:

Diese Lücke entsteht aufgrund des Unterschieds zwischen den Servicestandards des Einzelhändlers und dem tatsächlichen Service, der den Kunden angeboten wird, obwohl Richtlinien für die korrekte Behandlung der Kunden und die ordnungsgemäße Erbringung von Services vorhanden sind. Die Entwicklung von Standards und deren Anwendung reicht nicht aus. Die Standards müssen durch geeignete Ressourcen (Menschen, Produkte und Technologie) gestützt und bewertet werden, um den Verdienst zu würdigen und zu entschädigen, je nachdem, ob er sich an diesen Standards orientiert.

Selbst wenn Standards richtig definiert und gut umgesetzt werden und das Unternehmen keine Ressourcen für sie bereitstellt, wird die Leistung daher nicht den Anforderungen entsprechen und die Lücke bei der Lieferung definitiv erhöhen.

Die Lieferlücke zwischen den gesetzten Standards und den gelieferten Standards ergibt sich aus mehreren Gründen wie:

(i) unpraktische Standards

(ii) Unklarheit in den definierten Standards

(iii) Unsachgemäße Kommunikation

(iv) mangelnde Motivation des Stockpersonals

(v) Keine regelmäßige Überwachung der Praktiken der Leistungsanalyse

(vi) Nichteinhaltung der Marktnachfrage und des Angebots

(vii) Probleme / Konflikte mit Dienstleistungsvermittlern

Um die Service-Lücke zu schließen oder zu verringern und Services bereitzustellen, die die festgelegten Standards übertreffen, können sich Einzelhändler auf folgende Bereiche konzentrieren:

(i) Bereitstellung der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten für die betroffenen Mitarbeiter

(ii) Erklären von Standards und Personalrollen, damit sie Qualität besitzen und sich dafür einsetzen

(iii) regelmäßige Überwachung und Motivation des Personals

(iv) Entwickeln Sie den Geist der Teamarbeit, um hervorragende Qualität zu liefern

(v) Angemessene Auswahl und Schulung des betroffenen Personals

(vi) Regelmäßige Einbeziehung des Ladenpersonals in die Einrichtung und Modifizierung (falls später erforderlich), um optimale Ergebnisse zu erzielen.

4. Kommunikationslücke:

Dies ergibt sich aus einer Lücke zwischen den tatsächlichen Dienstleistungen, die den Kunden angeboten werden, und den Dienstleistungen, die der Einzelhändler den Kunden über ihr Werbeprogramm mitteilt. Kurz gesagt entsteht eine Kommunikationslücke, wenn die Zusagen der Einzelhändler nicht der Leistung entsprechen, was sich nachteilig auf die Kundenlücke auswirkt.

Einzelhändler auf der ganzen Welt wecken normalerweise die Erwartungen der Kunden durch attraktive Anzeigen und Köderwerbung. Sich überzeugen, wenn Kunden den Laden besuchen und Servicequalität unter Standards finden, enttäuscht sie die tatsächliche Erfahrung.

Gebrochene Versprechen treten aus mehreren Gründen auf:

(i) unrealistisch vielversprechend in der Werbung oder über andere Kommunikationskanäle,

(ii) mangelnde Koordination zwischen Verkaufspersonal und Verkaufsmitarbeiter

(iii) Es gibt Unterschiede zwischen den Richtlinien und Verfahren der verschiedenen Filialen, die zu Verwirrung zwischen ihnen führen, und

(iv) Manchmal versteht das Personal, dessen Pflicht es ist, den Dienst zu fördern, den Realismus der Dienstleistungserbringung nicht und kann übertrieben Versprechen geben, die nicht erreicht werden können.

Um die Kommunikationslücke zu schließen oder zu schließen, versuchen Einzelhändler zunächst, die Gründe zu verstehen, die zu Kommunikationslücken führen. Wenn die Einzelhändler die Gründe dafür kennen, sollten sie diese überwinden, indem sie eine klare Kommunikationslinie zwischen den betroffenen Parteien entwickeln (z. B. zwischen Vermittlern, Beförderungs- und Betriebspersonal) usw.)

Jede Fehlkommunikation zwischen zwei Parteien führt zu einer Diskrepanz zwischen tatsächlichem und versprochenem Service. Daher sollte das Management eines Einzelhandelsgeschäfts zu vielversprechende Verkaufserfolge, Werbung oder andere Kommunikationsmittel vermeiden.