Methoden zur Leistungsbeurteilung: Traditionelle und moderne Methoden (mit Beispiel)

Leistungsbewertungsmethoden: Traditionelle und moderne Methoden!

Jede Methode der Leistungsbeurteilung hat ihre Stärken und Schwächen kann für eine Organisation geeignet und für eine andere nicht geeignet sein. Daher gibt es keine einheitliche Beurteilungsmethode, die von allen Organisationen zur Messung der Leistung ihrer Mitarbeiter akzeptiert und angewendet wird.

Alle bisher entwickelten Bewertungsmethoden wurden von verschiedenen Autoren unterschiedlich klassifiziert. Während DeCenzo und Robbins 'Bewertungsmethoden in drei Kategorien eingeteilt haben: absolute Methoden, relative Methoden und objektive Methoden; Aswathappa hat diese in zwei Kategorien klassifiziert, die sich auf die Vergangenheit und die Zukunft beziehen.

Michael R Carrell et. al. haben alle Bewertungsmethoden in bis zu sechs Kategorien eingeteilt: Bewertungsskalen, Vergleichsmethoden, kritische Vorfälle, 6Say-, MBO- und Kombinationsmethoden. Rock und Levis haben die Methoden in zwei große Kategorien unterteilt: enge Interpretation und breite Interpretation. Beatty und Schneier haben verschiedene Beurteilungsmethoden in vier Gruppen eingeteilt: Vergleichsmethoden, absolute Methoden, Zielsetzung und direkte Indizes.

Eine weiter verbreitete Einteilung der Beurteilungsmethoden in zwei Kategorien, nämlich traditionelle und moderne Methoden, wird von Strauss und Sayles gegeben. “ Während traditionelle Methoden den Schwerpunkt auf die Bewertung der Persönlichkeitsmerkmale des Einzelnen legen, z. B. Initiative, Zuverlässigkeit, Kreativität, Integrität, Intelligenz, Führungspotenzial usw .; Bei den modernen Methoden wird dagegen die Bewertung der Arbeitsergebnisse, dh der Arbeitsleistung, stärker berücksichtigt als die persönlichen Merkmale! Moderne Methoden sind in der Regel objektiver und lohnenswert. Die verschiedenen Methoden, die in jeder der beiden Kategorien enthalten sind, sind in Tabelle 28.4 aufgeführt.

In der folgenden Diskussion wird jede Methode unter beiden Kategorien kurz beschrieben.

Traditionelle Methoden:

Ranking-Methode:

Es ist die älteste und einfachste formale systematische Methode der Leistungsbeurteilung, bei der der Mitarbeiter zum Zweck der Auftragserteilung mit allen anderen verglichen wird. Die Mitarbeiter werden vom höchsten zum niedrigsten oder vom besten zum schlechtesten eingestuft.

Dabei wird der Mitarbeiter angezeigt, der bei dem zu messenden Merkmal der höchste ist, und auch derjenige, der am niedrigsten ist. Dann der nächsthöchste und der nächstniedrigste Wert zwischen dem nächsthöheren und dem niedrigsten, bis alle zu bewertenden Mitarbeiter eingestuft sind. Wenn also zehn Mitarbeiter bewertet werden, gibt es zehn Ränge von 1 bis 10.

Die größten Einschränkungen dieser Beurteilungsmethode sind jedoch:

(i) Es sagt nicht, wie viel besser oder schlechter ist als ein anderer,

(ii) Die Einstufung von Einzelpersonen ist schwierig, wenn eine große Anzahl von Mitarbeitern bewertet wird

(iii) Es ist sehr schwierig, eine Person mit anderen zu vergleichen, die unterschiedliche Verhaltensmerkmale haben. Um diese Mängel zu beheben, wurde die gepaarte Vergleichsmethode der Leistungsbewertung entwickelt.

Paarvergleich:

Bei dieser Methode wird jeder Mitarbeiter auf einer Basis mit den anderen Mitarbeitern verglichen, wobei in der Regel nur eine Eigenschaft zugrunde liegt. Der Rater erhält eine Reihe von Zetteln, die jedes Paar von Namen prägen, und der Rater setzt ein Häkchen gegen den Angestellten, den er als das Beste der beiden ansieht. Die Anzahl, wie oft dieser Mitarbeiter mit anderen verglichen wird, bestimmt sein endgültiges Ranking.

Die Anzahl der möglichen Paare für eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern wird anhand der folgenden Formel ermittelt:

N (N-1) / 2

Wobei N = die Gesamtzahl der zu bewertenden Mitarbeiter. Lassen Sie uns dies an einem imaginären Beispiel veranschaulichen.

Wenn die folgenden fünf Lehrer vom Vizekanzler einer Universität bewertet werden müssen:

(K), Mohapatra (M Raul (R), Venkat (V) und Barman (B)), ergibt die obige Formel 5 (5 -1) / 2 oder 10 Paare.

Diese sind:

Die so ermittelten Paare ergeben somit die maximal möglichen Permutationen und Kombinationen. Die Anzahl, wie oft ein Arbeiter als besser bewertet wird, erzielt seine Punktzahl. Diese Bewertungen werden für jeden Arbeitnehmer festgelegt und er wird nach seiner Bewertung eingestuft. Ein offensichtlicher Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die Methode beim Vergleich einer großen Anzahl von Mitarbeitern unhandlich werden kann.

Einstufungsmethode:

Bei dieser Methode werden bestimmte Wertkategorien vorab festgelegt und sorgfältig definiert. Es gibt drei Kategorien für Mitarbeiter: herausragend, zufriedenstellend und unbefriedigend. Es kann mehr als drei Stufen geben. Die Mitarbeiterleistung wird mit den Definitionen der Klassen verglichen. Der Mitarbeiter wird dann der Note zugeordnet, die seine Leistung am besten beschreibt.

Eine solche Einstufung erfolgt nach dem Semester-Muster der Prüfungen und bei der Auswahl eines Bewerbers im öffentlichen Dienst. Einer der größten Nachteile dieser Methode besteht darin, dass der Bewerter die meisten Mitarbeiter auf der höheren Seite ihrer Leistung bewerten kann.

Zwangsverteilungsmethode:

Diese Methode wurde von Tiffen entwickelt, um die zentrale Tendenz zu beseitigen, die meisten Mitarbeiter an einem höheren Ende der Skala einzustufen. Die Methode geht davon aus, dass sich das Leistungsniveau der Mitarbeiter auf eine normale statistische Verteilung bezieht, dh 10, 20, 40, 20 und 10 Prozent. Dies ist nützlich, um die Arbeitsleistung und Promofähigkeit einer großen Anzahl von Mitarbeitern zu bewerten. Es neigt dazu, Vorurteile zu beseitigen oder zu reduzieren.

Es ist auch sehr einfach zu verstehen und leicht anzuwenden, um die Leistung von Mitarbeitern in Organisationen zu bewerten. Es leidet unter dem Nachteil, dass sich eine Verbesserung gleichermaßen verbessert, da keine einzige Note in einer Bewertung steigen würde.

Forced-Choice-Methode:

Die Zwangsauswahlmethode wurde von JP Guilford entwickelt. Es enthält eine Reihe von Anweisungsgruppen und bewertet, wie effektiv eine Aussage jede zu bewertende Person beschreibt. Die gängige Methode der Zwangsauswahlmethode enthält zwei Aussagen, sowohl positive als auch negative.

Beispiele für positive Aussagen sind:

1. Gibt den Untergebenen gute und klare Anweisungen.

2. Kann angewiesen sein, um einen zugewiesenen Auftrag abzuschließen.

Ein Paar negativer Aussagen kann wie folgt aussehen:

1. Versprechen über seine Grenzen hinaus, diese einzuhalten.

2. Neigt einige Mitarbeiter zu begünstigen.

Jede Aussage trägt eine Bewertung oder Gewichtung, die dem Bewerter nicht bekannt ist. Die Personalabteilung bewertet alle Aussagen - sowohl positiv als auch negativ. Die abschließende Bewertung erfolgt auf Basis aller Aussagen. Daher macht eine Mitarbeiterbewertung auf diese Weise die Methode objektiver. Das einzige Problem, das mit dieser Methode verbunden ist, besteht darin, dass das Erstellen mehrerer auswertender Aussagen, die auch als "Zwangsauswahl" bezeichnet werden, viel Zeit und Mühe erfordert.

Checklisten-Methode:

Der grundlegende Zweck der Verwendung der Checklisten-Methode besteht darin, die Bewertungsbelastung für den Bewerter zu verringern. Bei dieser Methode werden von der Personalabteilung eine Reihe von Aussagen, dh Fragen mit „Ja“ oder „Nein“, vorbereitet (siehe Abbildung 28-2). Die Checkliste wird dann dem Bewerter vorgelegt, um die für den Schätzer relevanten Antworten anzukreuzen. Jede Frage hat ein Gewicht im Verhältnis zu ihrer Bedeutung.

Wenn die Checkliste ausgefüllt ist, wird sie an die Personalabteilung gesendet, um die endgültigen Ergebnisse für alle Beurteilungen basierend auf allen Fragen vorzubereiten. Bei der Vorbereitung von Fragen wird versucht, den Konsistenzgrad des Bewerters zu ermitteln, indem dieselbe Frage zweimal gestellt wird, jedoch auf andere Art und Weise (siehe Ziffern 3 und 6 in Abbildung 28-2).

Einer der Nachteile der Checklisten-Methode besteht jedoch darin, dass es schwierig ist, eine Reihe von Aussagen über die Merkmale und Beiträge der Mitarbeiter zusammenzustellen, zu analysieren und zu wägen. Auch aus Kostengründen kann diese Methode insbesondere bei einer Anzahl ineffizient sein der Jobkategorien in der Organisation, da für jede Jobkategorie eine Checkliste mit Fragen erstellt werden muss. Es wird viel Geld, Zeit und Mühe kosten.

Methode für kritische Vorfälle:

Bei dieser Methode fokussiert der Bewerter seine Aufmerksamkeit auf jene Schlüssel- oder kritischen Verhaltensweisen, die den Unterschied ausmachen, einen Job auf bemerkenswerte Weise (effektiv oder ineffektiv) auszuführen. Es gibt drei Schritte, um die Mitarbeiter anhand dieser Methode zu bewerten.

Zunächst wird eine Liste von bemerkenswerten (guten oder schlechten) Verhalten am Arbeitsplatz bestimmter Vorfälle erstellt. Zweitens ordnet eine Gruppe von Experten diesen Vorkommnissen je nach Grad der gewünschten Leistung eine Leistung oder Bewertung zu. Drittens wird schließlich eine Checkliste erstellt, die Vorfälle anzeigt, in denen Arbeiter als "gut" oder "schlecht" bezeichnet werden. Dann wird die Prüfliste zur Beurteilung der Arbeiter an den Bewerter übergeben.

Die Grundidee hinter dieser Bewertung ist, die Arbeitnehmer zu informieren, die ihre Arbeit in kritischen Situationen effektiv erledigen können. Dies ist so, weil die meisten Menschen in normalen Situationen gleich arbeiten. Die Stärke der Critical-Incident-Methode besteht darin, dass sie sich auf Verhalten konzentriert und somit die Leistung des Richters und nicht die Persönlichkeit beurteilt.

Der Nachteil ist, regelmäßig die kritischen Vorfälle aufzuschreiben, die für Bewerter, dh Manager, zeitaufwendig und lästig werden. Im Allgemeinen sind negative Vorfälle positiv. Die Schlussfolgerung des Bewerters bestimmt, welche Vorfälle für die Arbeitsleistung von entscheidender Bedeutung sind. Daher unterliegt die Methode allen Einschränkungen hinsichtlich subjektiver Beurteilungen.

Grafische Bewertungsskala-Methode:

Die grafische Bewertungsskala ist eine der beliebtesten und einfachsten Techniken zur Leistungsbewertung. Sie wird auch als lineare Bewertungsskala bezeichnet. Bei dieser Methode wird das gedruckte Beurteilungsformular verwendet, um jeden Mitarbeiter zu bewerten.

Das Formular listet Merkmale (wie Qualität und Zuverlässigkeit) und eine Reihe von Leistungsmerkmalen (von unbefriedigend bis hervorragend) für jedes Merkmal auf. Die Bewertung erfolgt auf Basis von Punkten im Kontinuum. Die übliche Praxis besteht darin, die Skala von fünf Punkten zu befolgen.

Der Bewerter bewertet jeden Bewerter, indem er die Punktzahl prüft, die seine Leistung für jedes Merkmal am besten beschreibt. Alle zugewiesenen Werte für das Merkmal werden dann summiert. Abbildung 28-3 zeigt eine typische Bewertungsskala für Grafiken.

Diese Methode eignet sich für die Messung verschiedener Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters. Es unterliegt jedoch auch dem Vorurteil der Bewerter, während es das Verhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz bewertet. Das Auftreten von Mehrdeutigkeiten bei der Gestaltung der Grafikskala führt zu einer Verzerrung bei der Beurteilung der Leistung der Mitarbeiter.

Aufsatzmethode:

Die Aufsatzmethode ist die einfachste unter den verschiedenen verfügbaren Beurteilungsmethoden. Bei dieser Methode schreibt der Bewerter eine Beschreibung der Stärken, Schwächen, Leistungen und Potenziale eines Mitarbeiters sowie Verbesserungsvorschläge. Der positive Punkt ist, dass es einfach zu bedienen ist. Es erfordert keine komplexen Formate und umfangreiche / spezifische Schulungen, um es abzuschließen.

Die Aufsatzmethode ist jedoch wie andere Methoden nicht frei von Nachteilen. In Abwesenheit einer vorgeschriebenen Struktur werden die Aufsätze wahrscheinlich hinsichtlich Länge und Inhalt stark variieren. Und natürlich hängt die Qualität der Beurteilung mehr von der Schreibfähigkeit des Bewerters ab als vom tatsächlichen Leistungsniveau des Bewerters.

Da die Aufsätze deskriptiv sind, liefert die Methode außerdem nur qualitative Informationen über den Mitarbeiter. In Ermangelung quantitativer Daten leidet die Bewertung unter dem Problem der Subjektivität. Nichtsdestotrotz ist die Aufsatzmethode ein guter Anfang und ist auch in Verbindung mit anderen Beurteilungsmethoden von Vorteil.

Feldüberprüfungsmethode:

Wenn ein Grund für den Verdacht besteht, dass die Befangenheit der Bewerter hoch ist oder ihre Bewertung über den anderen liegt, werden diese mithilfe eines Überprüfungsprozesses neutralisiert. Der Überprüfungsprozess wird normalerweise vom Personalreferenten in der Personalabteilung durchgeführt.

Der Überprüfungsprozess umfasst die folgenden Aktivitäten:

(a) Ermittlung von Unstimmigkeiten zwischen den Teilnehmern.

(b) Helfen Sie der Gruppe, zu einem Konsens zu gelangen.

(c) Stellen Sie sicher, dass jeder Bewerter die Standardähnlichkeit wahrnimmt.

Der Prozess ist jedoch zeitaufwändig. Die Aufsichtsbeamten lehnen im Allgemeinen das ab, was sie als Einmischung des Personals ansehen. Daher ist das Verfahren nicht weit verbreitet.

Vertraulicher Bericht:

Es ist die traditionelle Methode, Mitarbeiter hauptsächlich in den Regierungsabteilungen zu bewerten. Die Bewertung erfolgt durch den unmittelbaren Vorgesetzten oder Vorgesetzten, um die Beförderung und den Transfer zu bewirken. In der Regel wird ein strukturiertes Format erstellt, um Informationen über die Schwäche der Mitarbeiter, die Intelligenz, die Einstellung, den Charakter, die Anwesenheit, die Disziplin usw. zu sammeln.

Moderne Methoden:

Management by Objectives (MBO):

Die meisten traditionellen Methoden der Leistungsbeurteilung unterliegen den antagonistischen Urteilen der Bewerter. Es sollte dieses Problem überwinden; Peter F. Drucker hat in seinem Buch bereits 1954 ein neues Konzept vorgeschlagen, nämlich das Management by Objectives (MBO).

Die Praxis des Managements. Das Konzept von MBO, wie es von Drucker konzipiert wurde, kann als ein Prozess bezeichnet werden, bei dem die übergeordneten und untergeordneten Manager einer Organisation gemeinsam ihre gemeinsamen Ziele identifizieren, die wichtigsten Verantwortungsbereiche der einzelnen Personen in Bezug auf die von ihm erwarteten Ergebnisse definieren und diese Maßnahmen anwenden als Leitfaden für die Bedienung der Einheit und für die Bewertung des Beitrags jedes seiner Mitglieder. “

Mit anderen Worten: MBO verlangt vom Manager, dass er die Ziele mit jedem Mitarbeiter festlegt und dann in regelmäßigen Abständen seine Fortschritte auf dem Weg zu diesen Zielen bespricht.

In der Tat ist MBO nicht nur eine Methode zur Leistungsbewertung. Sie wird von den praktizierenden Managern und Pädagogen als eine Philosophie der Führungspraxis angesehen, weil die .t.sa-Methode von Führungskräften und Untergebenen von wh.ch geplant, organisiert, kommuniziert, kontrolliert und debattiert wird.

Ein MBO-Programm besteht aus vier Hauptschritten: Zielsetzung, Leistungsstandard, Vergleich und regelmäßige Überprüfung. Bei der Zielsetzung werden Ziele festgelegt, die jeder Einzelne erreichen muss. Der Vorgesetzte und der Untergebene legen diese Ziele gemeinsam fest. Die Ziele beziehen sich auf das gewünschte Ergebnis, das von jedem einzelnen Mitarbeiter erreicht werden soll.

In Leistungsstandards werden die Standards für die Mitarbeiter gemäß dem zuvor vereinbarten Zeitraum festgelegt. Wenn die Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten, erfahren sie, was zu tun ist, was getan wurde und was noch zu tun ist.

Im dritten Schritt werden die tatsächlich erreichten Ziele mit den vereinbarten Zielen verglichen. Dies ermöglicht es dem Bewerter, die Gründe für die Abweichung zwischen der tatsächlichen und der Standardleistung der Mitarbeiter herauszufinden. Ein solcher Vergleich hilft, den Schulungsbedarf zu ermitteln, um die Leistung der Mitarbeiter zu steigern. Er kann auch die Bedingungen untersuchen, die sich auf die Leistung der Mitarbeiter beziehen, auf die die Mitarbeiter jedoch keinen Einfluss haben.

Schließlich wird im periodischen Überprüfungsschritt eine Korrekturmaßnahme eingeleitet, wenn die tatsächliche Leistung von der im ersten Schritt zum Ziel festgelegten Verleumdung abweicht. In Übereinstimmung mit der MBO-Philosophie werden regelmäßige Überprüfungen des Fortschritts konstruktiv statt strafend durchgeführt.

Der Zweck der Überprüfung ist nicht die Beeinträchtigung des Darstellers, sondern die Unterstützung seiner zukünftigen Leistung. Aus motivierender Sicht wäre dies repräsentativ für McGregors Theorien.

Abbildung 28.4 zeigt die MBO-Methode zur Leistungsbeurteilung, die derzeit von einem Engineering-Riesen (Larsen und Turbro Limited) verwendet wird.

Einschränkung von MBO:

MBO ist kein Allheilmittel, Heilung für alle organisatorischen Probleme.

Wie bei anderen Methoden, gibt es auch einige Einschränkungen, die im Folgenden aufgeführt sind:

(i) Festlegen nicht messbarer Ziele:

Eines der Probleme, unter denen MBO leidet, sind unklare und nicht messbare Ziele, die zur Erreichung der Ziele gesetzt werden. Ein Ziel wie „wird besser trainiert“ ist nutzlos, da es nicht messbar ist. Stattdessen ist es „ein klares und messbares Ziel“, dass im Laufe des Jahres vier Untergebene befördert werden.

(ii) zeitaufwendig:

Die Aktivitäten eines MBO-Programms wie das Setzen von Zielen, das Messen des Fortschritts und das Bereitstellen von Feedback können sehr zeitaufwändig sein.

(iii) Tauziehen:

Das Festlegen von Zielen mit den Untergebenen wird manchmal zu einem Tauziehen in dem Sinne, dass der Manager höhere Quoten fordert und die Untergebenen nach niedrigeren. Die gesetzten Ziele sind daher wahrscheinlich unrealistisch.

(iv) Mangel an Vertrauen:

MBO ist in einer Umgebung, in der das Management wenig Vertrauen in die Mitarbeiter hat, wahrscheinlich unwirksam. Oder das Management trifft seine Entscheidungen autokratisch und verlässt sich stark auf externe Kontrollen.

Behavioral verankerte Bewertungsskalen (BARS):

Das Problem der bewertungsbezogenen Leistungsbewertung, das den traditionellen Methoden der Leistungsbewertung inhärent ist, führte dazu, dass einige Organisationen sich für eine objektive Bewertung entschieden haben, indem sie eine Technik namens "Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)" in den 1960er Jahren entwickelten. BARS sind Beschreibungen verschiedener Verhaltensgrade in Bezug auf eine bestimmte Leistungsdimension.

Es kombiniert die Vorteile von Erzählungen, kritischen Vorkommnissen und quantifizierten Bewertungen, indem eine quantifizierte Skala mit bestimmten Verhaltensbeispielen guter oder schwacher Leistung verankert wird. Die Befürworter von BARS behaupten, dass es bessere und gerechtere Beurteilungen bietet als die anderen Techniken der Leistungsbewertung, die wir bisher besprochen haben.

Die Entwicklung von BARS umfasst normalerweise fünf Schritte:

1. Kritische Vorfälle generieren:

Kritische Vorfälle (oder Verhaltensweisen) sind diejenigen, die für die effektive Ausführung der Tätigkeit wesentlich sind. Personen, die sich mit der betreffenden Tätigkeit auskennen (Beschäftigte und / oder Vorgesetzte), werden gebeten, spezifische kritische Vorfälle von effektiven und ineffektiven Leistungen zu beschreiben. Diese kritischen Vorfälle können anhand der Terminologie in wenigen Sätzen oder Phrasen beschrieben werden.

2. Leistungsdimensionen entwickeln:

Die kritischen Vorfälle werden dann in einem kleineren Satz von Leistungsdimensionen zusammengefasst, in der Regel fünf bis zehn. Jeder Cluster oder jede Dimension wird dann definiert.

3. Neuzuordnung von Vorfällen:

Verschiedene kritische Vorfälle werden von einer anderen Gruppe von Personen neu zugeordnet, die auch den betreffenden Job kennen. Verschiedene kritische Vorfälle, die den ursprünglichen Dimensionen neu zugeordnet wurden, werden in verschiedenen Kategorien zusammengefasst, wobei jeder Cluster ähnliche kritische Vorfälle aufweist. Die kritischen Vorfälle werden beibehalten, die mit dem in Schritt 2 klassifizierten Cluster zu 50 bis 80% übereinstimmen.

4. Skalierungsvorfälle:

Dieselbe zweite Gruppe wie in Schritt 3 bewertet das in jedem Vorfall beschriebene Verhalten hinsichtlich der Effektivität oder Ineffektivität der entsprechenden Dimension anhand einer Skala von sieben bis neun Punkten. Anschließend werden durchschnittliche Effektivitätsbewertungen für jeden Vorfall festgelegt, um zu entscheiden, welche Vorfälle in die endgültig verankerten Skalen aufgenommen werden.

5. Entwicklung des finalen BARS-Instruments:

Eine Untermenge der Vorfälle (normalerweise sechs oder sieben pro Cluster) wird als Verhaltensanker für die endgültigen Leistungsdimensionen verwendet. Schließlich wird ein BARS-Instrument mit vertikalen Skalen für die Leistungsbewertung gezeichnet (siehe Abbildung 27-5).

Wie BARS entwickelt wird, kann am Beispiel von Kaufleuten für Lebensmitteleinkäufe in einer großen Lebensmittelkette veranschaulicht werden.

Eine Reihe kritischer Vorfälle beim Auschecken von Lebensmittelgeschäften kann in sieben Leistungsdimensionen zusammengefasst werden:

1. Wissen und Urteil

2. Gewissenhaftigkeit

3. Geschicklichkeit in menschlichen Beziehungen

4. Fertigkeit des Registers

5. Fertigkeit beim Abpacken

6. Organisatorische Fähigkeit zur Überprüfung der Standarbeit

7. Fähigkeit in Geldtransaktionen

8. Beobachtungsfähigkeit

Jetzt kann ein BARS für eine dieser Leistungsdimensionen, nämlich „Wissen und Urteil“, entwickelt werden, wie in Abbildung 28-5. Beachten Sie, wie die typischen BARS verhaltensabhängig mit bestimmten kritischen Vorfällen verankert sind.

Die BARS-Methode zur Leistungsbewertung gilt als besser als die traditionelle Methode, da sie Vorteile bietet, wie ein genaueres Messgerät, klarere Standards, ein besseres Feedback und eine einheitliche Bewertung. BARS ist jedoch nicht frei von Einschränkungen.

Die Forschung zu BARS weist darauf hin, dass auch dies an Verzerrungen der meisten Bewertungsskalen leidet. Die Studie ergab: "Es ist klar, dass die bisherigen Forschungsarbeiten zu BARS das hohe Versprechen hinsichtlich der Skalenunabhängigkeit nicht unterstützen. Kurz gesagt: BARS übertreffen möglicherweise herkömmliche Ratingtechniken, es ist jedoch klar, dass sie kein Allheilmittel für eine hohe Zuverlässigkeit der Interrater sind."

Bewertungszentren:

Die Einführung des Konzepts von Assessment-Centern als Methode der Leistungsmethode wird in den 1930er Jahren in Deutschland verfolgt, in dem die Offiziere der Armee beurteilt wurden. Das Konzept breitete sich allmählich in den USA und Großbritannien in den 1940er Jahren und in Großbritannien in den 1960er Jahren aus.

Das Konzept ging in den 1960er Jahren von der Armee in die Wirtschaft. Das Konzept des Assessment Centers ist natürlich vor kurzem aus Indien gekommen. In Indien haben Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever und Modi Xerox diese Technik der Leistungsbewertung übernommen.

Im Geschäftsbereich werden Assessment-Center hauptsächlich zur Bewertung des Führungs- oder Aufsichtspotenzials eingesetzt. Definitionsgemäß ist ein Assessment-Center ein zentraler Ort, an dem Manager zusammenkommen, um an durchdachten simulierten Übungen teilzunehmen. Sie werden für 2-3 Tage von leitenden Angestellten bewertet, die von den Psychologen und den HR-Spezialisten ergänzt werden.

Der Assessee wird gebeten, an Korbübungen, Arbeitsgruppen, Simulationen und Rollenspielen teilzunehmen, die für die erfolgreiche Ausführung des tatsächlichen Jobs unerlässlich sind. Nach der Aufzeichnung des Verhaltens des Bewerters treffen sich die Bewerter, um ihre gesammelten Informationen und Beobachtungen zu diskutieren, und geben auf dieser Grundlage ihre Einschätzung über das Assesee ab. Am Ende des Prozesses wird den Einschätzungen auch eine Rückmeldung über Stärken und Schwächen gegeben.

Zu den besonderen Vorteilen, die die Assessment-Center bieten, gehören eine genauere Bewertung, minimale Verzerrung, die richtige Auswahl und Beförderung von Führungskräften usw. Die Technik der Assessment Center ist jedoch auch von gewissen Einschränkungen und Problemen geprägt. Die Technik ist relativ kostspielig und zeitaufwändig, verursacht Erstickungsgefahr bei den soliden Darstellern, entmutigt die unterlegenen Darsteller (abgelehnt), führt zu ungesundem Wettbewerb unter den Prüfern und wirkt sich nachteilig auf diejenigen aus, die nicht zur Beurteilung ausgewählt wurden.

360 - Grad - Bewertung:

Eine weitere Methode zur Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters ist die 360 ​​- Grad - Bewertung. Diese Methode wurde erstmals 1992 von der General Electric Company of USA entwickelt und formell angewendet. Danach reiste sie in andere Länder, einschließlich Indien. In Indien verwenden Unternehmen wie Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook usw. diese Methode zur Bewertung der Leistung ihrer Mitarbeiter. Diese auf Feedback basierende Methode wird im Allgemeinen zur Ermittlung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs und nicht zur Lohnerhöhung verwendet.

Bei einer 360 - Grad - Bewertung werden Leistungsinformationen wie die Fähigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters "rund um" einen Mitarbeiter erfasst, dh von seinen Vorgesetzten, Untergebenen, Kollegen und sogar Kunden und Kunden.

In anderen Welten wird ein Mitarbeiter in einem 360-Grad-System zur Bewertung von Rückmeldungen von seinem Vorgesetzten, seinen Mitarbeitern, Kollegen und Kunden bewertet, mit denen er im Verlauf seiner beruflichen Tätigkeit interagiert. Alle diese Gutachter geben Informationen oder Feedback zu einem Mitarbeiter, indem sie Fragebogen ausfüllen, die zu diesem Zweck entwickelt wurden.

Alle so gesammelten Informationen werden dann über das Computersystem zusammengestellt, um individualisierte Berichte vorzubereiten. Diese Berichte werden meinen Mitarbeitern zur Bewertung vorgelegt. Sie treffen sich dann mit mir als Gutachter - sei es ein Vorgesetzter, Untergebene oder Gleichgestellte - und teilen die Informationen, die sie als relevant und nützlich für die Entwicklung eines Plans zur Selbstverbesserung empfinden.

Bei einem 360 - Grad - Feedback ist die Beurteilung der Leistung, die auf Feedback "rundum" basiert, wahrscheinlich korrekter und realistischer. Dennoch unterliegt diese Methode, wie andere traditionelle Methoden, auch der Subjektivität des Gutachters. Während der Vorgesetzte den Mitarbeiter beispielsweise durch negatives Feedback bestrafen kann, kann ein Peer, der von „Geben und Nehmen“ beeinflusst wird, eine positive Bewertung seines Kollegen abgeben.

Kostenrechnungsmethode:

Bei dieser Methode wird die Leistung eines Mitarbeiters aus den monetären Vorteilen des Mitarbeiters für seine Organisation bewertet. Dies wird festgestellt, indem ein Verhältnis zwischen den Kosten für die Mitarbeiterbindung und den Vorteilen, die eine Organisation von ihm zieht, hergestellt wird.

Bei der Bewertung der Leistung eines Mitarbeiters nach dieser Methode werden auch die folgenden Faktoren berücksichtigt:

1. Einheitlicher Durchschnittswert der Produktion oder Dienstleistung.

2. Qualität des hergestellten Produkts oder der erbrachten Dienstleistung.

3. Gemeinkosten entstanden.

4. Unfälle, Schäden, Fehler, Verderb, Verschwendung durch ungewöhnlichen Verschleiß.

5. Menschliche Beziehung zu anderen.

6. Kosten der Zeit, die der Vorgesetzte für die Beurteilung des Angestellten aufgewendet hat.