Personalplanung (MP): Bedeutung, Schritte und Techniken
Lesen Sie diesen Artikel, um mehr über die Personaleinsatzplanung (MP) zu erfahren: 1. Bedeutung von Personaleinsatzplanung 2. Schritte im Personaleinsatzplanungsprozess 3. Techniken.
Bedeutung der Personalplanung:
Personalplanung (MP) bedeutet:
1. Von der Nachfrageseite:
Analyse, Überprüfung und Versuch, die Anzahl der von der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele benötigten Arbeitskräfte nach Art zu ermitteln;
2. Von der Angebotsseite:
Den Versuch, vorherzusagen, welche Maßnahmen erforderlich sind und sein werden, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Arbeitskräfte verfügbar sind, wenn dies erforderlich ist; und schlussendlich
3. Gestaltung der Wechselwirkung zwischen Nachfrage und Angebot:
Damit werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter zum bestmöglichen Vorteil der Organisation genutzt und die tatsächlichen Bedürfnisse und Wünsche der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigt.
Der Personalplan stellt eine Reaktion der Personalfunktion dar, um sicherzustellen, dass das notwendige Personenangebot zur Verfügung steht, damit die Ziele erreicht werden können.
Schritte im Manpower-Planungsprozess:
Die Schritte in der Personalplanung werden im Folgenden beschrieben:
1. Vorhersage des Personalbedarfs:
Der erste Schritt im Prozess der Personalplanung besteht darin, den Personalbedarf zu prognostizieren und die zur Erfüllung dieser Bedürfnisse erforderlichen Maßnahmen festzulegen. Der wichtigste Schritt bei der Prognose des Personalbedarfs ist eine Überprüfung der Ziele und Strategien der Organisation.
Dies umfasst Überprüfungen sowohl auf Unternehmensebene als auch auf Ebene der Geschäftseinheiten. Wenn die Organisation Wachstumsziele verfolgt, kann es erforderlich sein, die Personalressourcen des Unternehmens zu erweitern.
2. Prognose des internen Angebots:
Sobald der Personalbedarf vorhergesagt wurde, sind die Manager in der Lage, die interne Versorgung mit Humanressourcen vorherzusagen. Eine Prognose des internen Angebots ergibt sich aus der Untersuchung der personellen Ressourcen innerhalb der Organisation, der Demografie dieser Ressourcen (insbesondere der Jahre bis zur Pensionierung) und der Stabilität der derzeit beschäftigten Personen.
Dieser Prozess kann eine Jobanalyse umfassen. Dies ist eine systematische Untersuchung, was wann, wo, wie, warum und von wem in aktuellen und vorhergesagten Jobs gemacht wird. Die Jobanalyse kann zum Schreiben von Jobbeschreibungen und Jobspezifikationen verwendet werden.
Eine Stellenbeschreibung ist eine schriftliche Erklärung der beruflichen Pflichten und Verantwortlichkeiten. Eine Stellenbeschreibung enthält häufig Arbeitsbedingungen sowie die Werkzeuge, Materialien und Geräte, die zur Ausführung der Arbeit verwendet werden. Eine Arbeitsplatzspezifikation ist eine Liste der Fähigkeiten, Fähigkeiten, Ausbildung, Erfahrung und anderer Qualifikationen, die für den Job erforderlich sind.
Die Stellenanalyse kann eine Personalprüfung umfassen. Eine Personalprüfung ist eine Auflistung der Stärken und Schwächen des derzeitigen Personals. Ein solches Audit kann beispielsweise Schwächen in den informationstechnischen Fähigkeiten der derzeitigen Mitarbeiter aufdecken, wenn die Organisation in ein intensives Geschäft mit Computersystemen eintritt.
3. Prognose externer Versorgung:
Wenn die Vorgesetzten das interne Angebot vorhergesagt haben, können sie das externe Angebot prognostizieren. Wie bei der Prognose des internen Angebots umfasst dies auch eine Überprüfung der Fähigkeiten, Fähigkeiten, Ausbildung, Erfahrung und anderer für den Job erforderlicher Qualifikationen. Insbesondere wenn die Organisation immer vor Ort eingestellt hat, kann diese Prognose Auswirkungen auf die Ausbildung von Lücken haben.
4. Mangel oder Überschuss korrigieren:
Aufgrund der Vorhersagen und der Vergleiche der Lieferungen und Bedürfnisse kann die Organisation die Ungleichgewichte korrigieren. Wenn es in der Organisation einen Überschuss gibt, muss das Management den Wert der Humanressourcen für das Unternehmen bestimmen und ob es einen Überschuss mit sich bringt, bis die normalen Fluktuation und Pensionierungen die Situation korrigieren.
Wenn es ein großes Ungleichgewicht gibt und das Management die Kosten für die Beförderung des überschüssigen Personals nicht toleriert, kann es zu unfreiwilligen Gehaltskürzungen, Teilzeitarbeit, vorzeitigen Pensionierungen und Kündigungen kommen. Alternativ, wenn in bestimmten Bereichen ein Mangel an Humanressourcen herrscht, scheinen Cross-Training und Einstellung die einzigen Alternativen zu sein.
Daher sind die vier Stufen des Personalplanungsprozesses:
1. Eine Bewertung oder Wertschätzung der vorhandenen Personalressourcen.
2. Schätzung des Anteils der derzeit beschäftigten Personalkapazitäten, die voraussichtlich zum voraussichtlichen Zeitpunkt im Unternehmen sein werden.
3. Eine Bewertung oder Prognose des Arbeitsbedarfs, wenn die Gesamtziele der Organisation bis zum Prognosetermin erreicht werden sollen.
4. Verabschiedung der erforderlichen Maßnahmen, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Ressourcen bei Bedarf zur Verfügung stehen, d. H. Der Personalplan.
Während die Stufen 1 und 2 mit dem Angebotsaspekt der Arbeitskräfte verknüpft sind, repräsentiert die Stufe 3 den Bedarfsaspekt der Arbeitskräfte.
Die Analyse des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs ist der letzte Teil einer Personaleinsatzplanung.
Hier sind die Fragen, die beantwortet werden müssen:
(a) Wie viele Menschen brauchen Ausbildung und Entwicklung?
(b) Wer sind die Einzelpersonen? und
(c) Welche Art von Training ist erforderlich?
Dies sind die Probleme, denen sich ein Personalmanager stellen und lösen muss. saroj
Manpower-Planung umfasst die Prognose der zukünftigen Anforderungen der Organisation an die Mitarbeiter sowie die Planung von Programmen zur Erfüllung der unerfüllten Anforderungen, damit die Organisation die richtige Anzahl und Art der Mitarbeiter hat, wenn sie benötigt werden. Abb.4.2 zeigt den Prozess.
Eine effektive Personalplanung beginnt mit einer Prognose. Die Prognose der Personalressourcen schätzt die Anzahl und die Art der Mitarbeiter, die das Unternehmen in den nächsten ein bis zwei Jahren benötigen wird. Die Prognose prognostiziert auch das Angebot an Mitarbeitern zur Deckung dieser Bedürfnisse. Bei der Vorhersage des Angebots berücksichtigt der Personalmanager interne Quellen oder Mitarbeiter, die befördert oder in die vakanten Positionen versetzt werden könnten, sowie externe Quellen: Personen, die derzeit in der Schule sind, in einem anderen Unternehmen arbeiten oder aktiv nach Arbeit suchen.
Techniken der Personalplanung:
Wie bereits erwähnt, umfasst die Personalplanung die Prognose des Arbeitskräftebedarfs, die Bewertung des Arbeitskräfteangebots und die Abstimmung von Angebot und Nachfrage durch verschiedene personalbezogene Programme. Der Personalplanungsprozess wird durch die strategischen Managemententscheidungen der Organisation und Umweltunsicherheiten beeinflusst.
Diese beiden Faktoren bestimmen wiederum die Länge der Planungshorizonte, die Art und Qualität der Informationen, die Arbeitsplanern zur Verfügung stehen, und die Art der zu besetzenden Arbeitsplätze. Prognosen und Bewertungen des Arbeitskräftebedarfs müssen kontinuierlich überwacht werden, damit Anpassungen in den Programmen vorgenommen werden können, die auf die Vereinbarkeit von Angebot und Nachfrage nach Arbeitskräften ausgerichtet sind. Siehe Abb.4.2.
1. Prognose des Arbeitskräftebedarfs (Nachfrage):
Der Personalbedarf bezieht sich auf den gesamten Personalbedarf einer Organisation für einen bestimmten Zeitraum. Die genaue Art des Personalbedarfs einer Organisation hängt von verschiedenen Faktoren ab. Sobald die Faktoren identifiziert sind, die die Nachfrage nach Arbeitskräften beeinflussen, können Prognosemethoden entworfen und implementiert werden.
Zu den externen Faktoren gehören der Wettbewerb (im In- und Ausland), das wirtschaftliche Klima (wie der Börsencrash von 1992), Gesetze und Vorschriften sowie Änderungen in der Technologie. Zu den internen Faktoren zählen Budgetbeschränkungen, Produktionsebenen, neue Produkte und Dienstleistungen sowie Organisationsstruktur.
2. Kurzfristprognose:
Kurzfristige Prognosen gehen normalerweise aus normalen Haushaltsprozessen hervor. Personalbudgets und -prognosen basieren im Allgemeinen auf Schätzungen der Arbeitsbelastung (Produktionszeitpläne, Passagierlasten, Ausdehnungen oder Kontraktionen im Betrieb).
Umwandlungsquoten, die die Arbeitslastdaten in Schätzungen zur Arbeitskräftebedarf umwandeln, können für eine kurzfristige Bedarfsprognose verwendet werden. Wenn der Umsatz beispielsweise um einen bestimmten Prozentsatz steigt, kann ein Fertigungsunternehmen bestimmen, um wie viel auch die Anzahl der Mitarbeiter in bestimmten Abteilungen oder Abteilungen steigen muss.
Die Verwendung von Umwandlungsverhältnissen gibt nur eine grobe Annäherung an die Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter an und kann nur sehr wenig über die Art der erforderlichen Arbeitskräfte angeben. Für eine Organisation ist es wichtig, nicht nur die Anzahl der von der gesamten Organisation benötigten Mitarbeiter genau zu bestimmen, sondern auch die Art, die auf verschiedenen Ebenen, Abteilungen und Standorten erforderlich ist. Informationen zur Arbeitsplatzanalyse sind in dieser Hinsicht hoffnungsvoll, da sie den Bildungs-, Erfahrungs- und Qualifikationsbedarf der zukünftigen Mitarbeiter bestimmen.
3. Langfristprognose:
Dies geschieht mit mathematischen und statistischen Modellen. Anders als bei der Prognose des kurzfristigen Bedarfs, der im Allgemeinen notwendige Anpassungen erfordert, um sicherzustellen, dass bestimmte Vakanzen besetzt werden, sind langfristige Prognosen allgemeiner.
Mathematische Modelle, die in der Personalprognose verwendet werden, basieren auf ausgewählten Schlüsselvariablen, die sich auf den gesamten Personalbedarf der Organisation auswirken. Einige Modelle enthalten sowohl interne als auch externe Variablen. Beispielsweise kann ein Modell, das die folgenden Faktoren enthält, zur Prognose der Gesamtbeschäftigung in einer Organisation verwendet werden:
wobei E n der geschätzte Personalbedarf in n Planungszeiträumen (z. B. Jahren) ist; L agg ist das Gesamtniveau der aktuellen Geschäftstätigkeit in Rupien, und G ist das Gesamtwachstum der Geschäftstätigkeit, das für den Zeitraum n in heutigen Rupien erwartet wird.
X ist die durchschnittliche Produktivitätssteigerung, die von heute bis zum Planungszeitraum n erwartet wird (z. B. bedeutet X = 1, 80 eine durchschnittliche Produktivitätssteigerung von 8%).
Y ist eine Umrechnungszahl, die die heutige Gesamtaktivität in Abhängigkeit von der erforderlichen Arbeitskraft (Gesamtniveau der heutigen Geschäftstätigkeit), dividiert durch die derzeitige Anzahl von Mitarbeitern, angibt. Sie spiegelt den Grad der Geschäftstätigkeit pro Person wider.
Der Hauptzweck dieses Modells ist die Vorhersage von E n, der erforderlichen Anzahl von Arbeitskräften in n Perioden. Bevor die Zahl in das Modell aufgenommen wird, müssen Schätzungen von G, X und Y vorgenommen werden. “Diese Schätzungen können auf den bisherigen Erfahrungen des Managements sowie auf zukünftigen strategischen Entscheidungen beruhen, denen die Entscheidungsträger der Organisation verpflichtet sind.
Die Anwendung eines Prognosemodells für Personal (Beschäftigung) hängt stark davon ab, genaue Schätzungen des Gesamtwachstums (G), der durchschnittlichen Produktivitätssteigerung (X) und der Umwandlungsquoten (Y) zu erhalten (z. B. ein Mitarbeiter pro Umsatz von 50.000 Rupien).
Angenommen, wir möchten die Anzahl der im Jahr 2000 benötigten Verkäufer schätzen. Wir können die Beziehung zwischen dem Verkauf und der Anzahl der heute verfügbaren Verkäufer als Ausgangspunkt verwenden. Nehmen wir an, dass wir derzeit einen Umsatz von 1.000.000 Rupien haben ( Lagg ).
Wir gehen auch davon aus, dass unser Umsatz in den heutigen Rupien bis 2000 um 500.000 Rupien steigen wird (G, inflationsbereinigte Rupien), dass es keine Produktivitätssteigerung geben wird (X = 1, 0) und dass jeder Mitarbeiter von heute 50.000 Rupien unterstützen kann Verkäufe (X). Wenn wir diese Werte in die Formel einsetzen, erhalten wir
4. Lineare Regression:
Ein anderer quantitativer Ansatz, nämlich die lineare Regressionsanalyse, kann auch verwendet werden, um die zu einem zukünftigen Zeitpunkt erforderliche Arbeitskraft abzuschätzen, und zwar auf der Grundlage von Faktoren wie Umsatz, Leistung oder erbrachten Dienstleistungen. Wenn beispielsweise ein College expandiert, werden wahrscheinlich mehr Lehrer benötigt.
Wenn in der Vergangenheit ein zufriedenstellender Zusammenhang zwischen der Größe der Fakultät und der Anzahl der eingeschriebenen Schüler bestand, kann die lineare Regression eine nützliche Methode sein, um die Anzahl der für die Expansion benötigten Lehrer zu schätzen.
Die folgende Geradengleichung kann verwendet werden:
Y = α + βX
wobei Y = die Anzahl der Fakultäten und X = die Anzahl der eingeschriebenen Studenten.
Wenn wir die Anzahl der im Jahr 2000 benötigten Fakultäten abschätzen möchten, können wir die erwartete Einschreibung von 1998 in die Gleichung einsetzen.
Ein weiterer Ansatz zur Ermittlung der für das Jahr 2000 erforderlichen Anzahl von Fakultätsmitgliedern besteht darin, die geschätzte Anzahl von Schülern im Jahr 2000 auf der X-Achse mit einem Diagramm zu lokalisieren, eine vertikale Linie bis zur Regressionslinie und dann eine horizontale Linie über der Y-Achse zu zeichnen -Achse, liest die erforderliche Anzahl an Fähigkeiten von der Y-Achse aus (siehe gestrichelte Linie in Abb. 4.3).
Wenn der Graph genau ist, liest man für die notwendige Fähigkeit denselben Wert, den man mit der obigen Gleichung erhalten würde. Der gesamte Prozess hängt von der Genauigkeit der Einschätzung der Schüleranmeldungen im Jahr 2000 ab. Wenn die Einschätzung der wahrscheinlichen Schüleranmeldungen im Jahr 2000 ungenau ist, ist die darauf basierende Prognose weniger wahrscheinlich.
Die hier vorgestellten quantitativen Ansätze (Umwandlungsquoten, aggregiertes Planungsmodell und lineare Regression) stellen nur drei von vielen verfügbaren Methoden dar. Bei der Verwendung der linearen Regression ist es sehr wichtig, dass die Gleichung die vergangene Beziehung zwischen den beiden Variablen genau zusammenfasst.
Einige Organisationen verwenden Gruppenschätzungen, um langfristige Prognosen zu erhalten. Aufgrund der Komplexität von Organisationen und der Umgebung, in der sie vorhanden sein müssen, ist der Prognose-Input von zahlreichen Einzelpersonen, die sich auf ihre Spezialisierung spezialisiert haben, besonders nützlich.
Obwohl die verwendeten Gruppenschätzungsmodelle etwas variieren können, umfassen die meisten von ihnen die folgenden Schritte:
1. Auswahl einer Vielzahl von Spezialisten oder Experten in der gesamten Organisation, die über Kenntnisse oder Fachkenntnisse verfügen, die für die Prognose der Arbeitskräfte relevant sind.
2. Ermittlung der wichtigsten Prognoseprobleme, Variablen, Probleme und Entwicklungen durch Überprüfung der strategischen Position der Organisation.
3. Entwicklung einer Liste spezifischer Fragen zur Manpower-Prognose oder zu Problemen, die von der Gruppe angegangen werden müssen.
4. Entwurf eines Systems, z. B. eines Fragebogens, mit dem jeder Experte oder Experte in den Prognoseprozess einbezogen werden kann.
5. Sobald die eingegangenen Informationen in einer organisierten Form vorliegen, versucht der Gruppenleiter, eine allgemeine Vereinbarung über die Arbeitskräfte zu erzielen.
5. Prognostizierendes Arbeitskräfteangebot:
Manpower-Planer müssen sowohl die externe Versorgung (zur Verfügung stehende Mitarbeiter der geografischen Belegschaft der Organisation) als auch die interne Versorgung (die derzeitigen Mitarbeiter der Organisation) der Humanressourcen berücksichtigen.
Für Personalplaner ist es wichtig, Veränderungen in der Personalversorgung zu antizipieren und zu lokalisieren. Dafür stehen verschiedene Methoden zur Verfügung. Eine relativ einfache Methode ist in Abb. 4.3 dargestellt.
Obwohl es bei der Personalplanung darum geht, über eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern zu verfügen, um Positionen innerhalb der Organisation zu besetzen, ist es ebenso wichtig, den richtigen Personentyp für die Stelle bereitzustellen. Eine Hauptfunktion der Personalplanung ist die Untersuchung der Fähigkeiten und Fähigkeiten der derzeitigen Mitarbeiter angesichts der kurz- und langfristigen Bedürfnisse der Organisation.
Inventare bilden die Grundlage für Beförderungs-, Transfer-, Entlassungs- sowie Schulungs- und Entwicklungsentscheidungen. Im Wesentlichen stellen die Kompetenzinventare eine Informationsgrundlage für die Überwachung des potenziellen Beitrags eines Mitarbeiters zur Organisation dar, treffen fundierte Personalentscheidungen und beurteilen im Allgemeinen das Personalangebot der Organisation.
Personalinformationssysteme bieten die Möglichkeit, Daten zu sammeln, zusammenzufassen und zu analysieren, um den Personalbedarf zu ermitteln. Der Informationsbedarf im Zusammenhang mit der Personalfunktion ist zahlreich. Bei der Beurteilung des Personalangebots wird beispielsweise der Überblick über die Mitarbeiter in der gesamten Organisation verfolgt.
6. Ausgleich von Arbeitskräfteangebot und -bedarf:
Wenn der Arbeitskräftebedarf (Bedarf) einer Organisation ermittelt und das aktuelle Personalangebot ermittelt wird, müssen Angebot und Nachfrage zwischen Arbeitskräften ausgeglichen werden, damit die Vakanzen rechtzeitig vom richtigen Mitarbeiter besetzt werden können. Die Balance zwischen Angebot und Nachfrage ist im Wesentlichen eine Frage der Planung, des Zeitplans und der Verwendung verschiedener personalbezogener Programme, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Verwendet:
Die zahlreichen Aktivitäten, die in der Personalmanagement-Funktion enthalten sind, beginnen mit der Personalplanung, die sich auf die Prognose des Personalbedarfs und die Entwicklung der erforderlichen Strategien bezieht, um diesen Bedarf zu decken.
Diese Informationen helfen Managern auf verschiedene Weise:
1. Manager können Personalengpässe oder Vakanzen vorhersehen und vor dem Auftreten von Problemen Arbeitsplätze schaffen oder besetzen.
2. Manager können die Art der Schulung und Entwicklung vorhersehen, die das Personal benötigt.
3. Manager können die besonderen Fähigkeiten und Fähigkeiten der derzeitigen Mitarbeiter ermitteln, um die Entwicklung effektiver Karrierewege für sie zu unterstützen.
4. Manager können die Auswirkungen von Personalentscheidungen bewerten und notwendige Änderungen vornehmen.
5. Bestandsaufnahmen der Fähigkeiten der Mitarbeiter werden häufig in Computerdateien geführt. Sie enthalten Informationen zum Bildungs- und Ausbildungshintergrund, zu Erfahrungen und besonderen Fähigkeiten (z. B. Fremdsprachenkenntnisse) jedes Mitarbeiters. Personalmanager können anhand von Qualifikationsinventuren leicht erkennen, welche Qualifikationen auf dem internen Arbeitsmarkt verfügbar sind und welche Fertigkeiten aus dem externen Arbeitsmarkt importiert werden müssen.
6. Personelle Veränderungen - aufgrund von Pensionierungen, Krankenständen und gelegentlichen persönlichen Notfällen sind ebenfalls zu erwarten. Dabei geht es nicht um mehr als nur um das Alter der Mitarbeiter zu verfolgen und die abwesenden Mitarbeiter und die durch Beförderungen und Stellenbesetzungen freiwerdenden Positionen zu berücksichtigen.
Wenn jedoch Personaländerungen auf Änderungen in Programmen oder Abteilungen zurückzuführen sind, wird die Personalplanung komplizierter. Haushaltsüberlegungen spielen eine Rolle. Mitarbeiter, die mit veralteten Programmen in Verbindung stehen, werden im Allgemeinen nicht weiter beschäftigt, es sei denn, sie können weitergebildet oder ihre Fähigkeiten anderweitig eingesetzt werden.
Immer mehr Organisationen richten Personalplanungssysteme ein. Kurzfristige Planungen (ein bis zwei Jahre), um den unmittelbaren Einstellungsbedarf zu steuern, sind am häufigsten, aber auch mittel- und langfristige Planungen (bis zu zehn Jahre) können hilfreich sein, insbesondere für Führungsaufgaben. Wenn wir in sieben Jahren einen Bedarf an weiteren mittleren Führungskräften erwarten, sollten wir gleich damit beginnen, Personen mit Führungspotenzial zu finden und zu entwickeln.
