Wichtige Dimensionen der Organisationskultur: 5 Dimensionen

Dieser Artikel beleuchtet die fünf großen Dimensionen der Organisationskultur, nämlich (1) dominante Kultur und Subkulturen, (2) starke Kultur und schwache Kultur, (3) mechanistische und organische Kulturen, (4) autoritäre und partizipative Kulturen und ( 5) Nationale Kultur vs. Organisationskultur.

1. Dominante Kultur und Subkulturen:

Eine dominante Kultur besteht aus einer Reihe von Grundwerten, die eine Mehrheit der Mitglieder der Organisation teilen. Wenn wir über Organisationskultur sprechen, meinen wir im Allgemeinen nur beherrschende Kultur. Die vorherrschende Kultur ist eine Makroansicht, die hilft, das tägliche Verhalten der Mitarbeiter zu steuern.

Eine Unterkultur ist eine Gruppe von Werten, die eine kleine Minderheit der Mitglieder der Organisation teilt. Subkulturen entstehen als Ergebnis von Problemen oder Erfahrungen, die von Mitgliedern einer Abteilung oder Einheit der Organisation geteilt werden. In der Subkultur werden die Kernwerte der dominanten Kultur beibehalten, jedoch modifiziert, um die individuelle Situation der Individueneinheit widerzuspiegeln. Beispielsweise kann die Marketingabteilung eine eigene Subkultur haben. Je nach den zusätzlichen Werten, die nur für diese Abteilungen gelten, kann die Einkaufsabteilung eine eigene Unterkultur haben.

Es ist für jede Organisation notwendig, eine dominante Kultur zu haben, denn wenn es nur zahlreiche Subkulturen gibt, verringert sich der Wert der Organisationskultur als unabhängige Variable, und das Konzept des Shared Behavior wird nicht mehr effektiv sein. Wenn Subkulturen mit der vorherrschenden Kultur in Konflikt geraten, schwächt und unterminiert sie die Organisation. Viele erfolgreiche Unternehmen haben jedoch festgestellt, dass die meisten Subkulturen den Mitgliedern einer bestimmten Gruppe helfen, mit den spezifischen alltäglichen Problemen umzugehen, mit denen sie konfrontiert sind. Diese Mitglieder können auch viele, wenn nicht alle der Grundwerte der dominierenden Kultur unterstützen.

2. Starke Kultur und Schwache Kultur:

Organisationskultur kann stark oder schwach sein.

Eine starke Kultur wird folgende Eigenschaften haben:

(i) Starke Werte und starke Führung.

(ii) Eine starke Kultur ist immer weit verbreitet. Sharedness bezieht sich auf den Grad, zu dem die Organisationsmitglieder die gleichen Grundwerte haben.

(iii) Eine starke Kultur wird intensiv gehalten. Intensität bezieht sich auf den Grad der Bindung der Mitglieder der Organisation an die Grundwerte.

Eine starke Kultur wird einen großen Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitglieder haben, da ein hohes Maß an Gemeinsamkeit und Intensität ein inneres Klima hoher Verhaltenskontrolle schafft. Eine schwache Kultur ist in jeder Hinsicht das Gegenteil einer starken Kultur.

Die Vorteile einer starken Kultur sind reduzierter Umsatz und eine positive Einstellung der Mitarbeiter. Eine starke Kultur zeigt eine hohe Übereinstimmung unter den Mitgliedern, wofür die Organisation steht. Eine solche Einstimmigkeit des Ziels schafft Zusammenhalt, Loyalität und organisatorisches Engagement. Infolgedessen ist die Fluktuation gering und die Mitarbeiter stehen der Organisation positiv gegenüber. Das Gegenteil ist der Fall, wenn die Kultur schwach ist. Die Grenzen einer starken Kultur bestehen darin, dass sie zu Gruppendenken, kollektiven blinden Flecken und Widerstand gegen Veränderung und Innovation führen wird.

3. Mechanistische und organische Kulturen:

In der mechanistischen Kultur werden die Werte von Bürokratie und Feudalismus gezeigt. Die Menschen beschränken ihre Karriere auf ihre eigenen Spezialisierungen und die organisatorische Arbeit als System der engen Spezialisierung. Es handelt sich um eine traditionelle Organisationsform, bei der die Behörde von der obersten Ebene der Organisation auf die unteren Ebenen gelangt. Kommunikationskanäle sind auch gut definiert und vorgeschrieben.

Die Haupteinschränkung dieser Methode ist, dass die Menschen zwar ihren Abteilungen treu sind, aber Rivalität und Feindseligkeit zwischen den Abteilungen immer vorhanden sind. Diese Art von Kultur widersteht jeder Art von Veränderung sowie Innovationen.

Biokultur ist nur der Kontrast mechanistischer Kultur. Es gibt keine vorgeschriebenen Kommunikationswege, Abteilungsgrenzen, Autoritätshierarchien oder formelle Regeln und Vorschriften. Bei dieser Kultur liegt der Schwerpunkt auf Flexibilität, Beratung, Veränderung und Innovation.

Der freie Kommunikationsfluss ist sowohl formell als auch informell. Es wird viel Wert auf Teamarbeit und Aufgabenerfüllung gelegt. Es gibt keine starren Abteilungsgrenzen und die gesamte Belegschaft kennt die Probleme, Bedrohungen und Möglichkeiten der Organisation. Die gesamte Belegschaft als Team ist bereit und bereit, geeignete Aufgaben zur Lösung der Probleme zu übernehmen.

4. Autoritäre und partizipative Kulturen:

In der autoritären Kultur wird die Macht im Führer zentralisiert, und von allen Untergebenen wird erwartet, dass sie den Befehlen streng gehorchen. Disziplin wird betont, und jeder Ungehorsam gegen Befehle wird streng bestraft, um den anderen ein Beispiel zu geben. Diese Kultur basiert auf der Grundannahme, dass der Leiter weiß, was für die Organisation gut ist, und dass er oder sie immer im organisatorischen Interesse handelt. Diese Art von Kultur entmutigt die Professionalisierung, weil sich Fachleute als gleichwertig betrachten.

Die partizipative Kultur basiert auf der Annahme, dass, wenn alle Personen, die in der Organisation arbeiten, an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, sie wahrscheinlich eher zu den Entscheidungen als zu den Entscheidungen verpflichtet werden, die ihnen von einem autoritären Führer auferlegt werden. Die Lösung von Gruppenproblemen führt immer zu besseren Entscheidungen, da mehrere Köpfe, die zusammenarbeiten, als besser betrachtet werden als ein Verstand, der alleine arbeitet. Wenn wir etwas Neues besprechen, entstehen Punkte und Informationen, die bei der Entscheidungsfindung helfen.

5. Nationale Kultur vs. Organisationskultur:

Die Organisationskultur wird unabhängig von der Herkunft des Unternehmens immer von der Kultur des Landes beeinflusst. Oder mit anderen Worten, wenn die Organisationskultur und die nationale Kultur nicht miteinander vereinbar sind, hat die Organisationskultur im Allgemeinen Vorrang. Zum Beispiel beobachtet jedes in Indien tätige Unternehmen, ob in Indien oder im Ausland, die lokale Kultur.

Sie erklären die gleichen Feiertage, feiern die gleichen Feste und organisieren die gleichen Funktionen und kulturellen Aktivitäten wie das indische Ethos. Untersuchungen zeigen jedoch auch, dass die Organisationskultur zwar wichtig ist, um das Verhalten der Menschen bei der Arbeit zu verstehen, die nationale Kultur jedoch umso mehr.