14 Grundprinzipien des Managements Formuliert von Henry Fayol

Verschiedene Managementexperten haben unterschiedliche Prinzipien auf der Grundlage ihrer Forschung erläutert. Henry Fayol, ein berühmter Industrieller aus Frankreich, hat in seinem Buch General and Industrial Management vierzehn Prinzipien des Managements beschrieben.

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Er erläutert den Unterschied zwischen „Prinzipien“ und „Elementen“ und macht deutlich, dass die Grundsätze des Managements grundsätzlich zutreffend sind und eine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung herstellen, während die „Elemente“ des Managements auf ihre Funktionen hinweisen.

Bei der Vorstellung der Grundsätze des Managements hat Fayol zwei Dinge im Auge behalten. Erstens sollte die Liste der Verwaltungsgrundsätze nicht lang sein, sondern sollte suggestiv sein, und es sollten nur die Grundsätze erläutert werden, die in den meisten Situationen anwendbar sind.

Zweitens sollten die Grundsätze des Managements flexibel und nicht starr sein, damit bei Bedarf Änderungen daran vorgenommen werden können. Die vierzehn Prinzipien, die Fayol gegeben hat, sind wie folgt:

(1) Arbeitsteilung:

Dieses Prinzip von Fayol sagt uns, dass die gesamte Arbeit so weit wie möglich in verschiedene Teile aufgeteilt werden sollte und jedem Einzelnen nur ein Teil der Arbeit nach seinen Fähigkeiten und seinem Geschmack zugewiesen werden sollte, anstatt die gesamte Arbeit einer Person zu geben.

Wenn eine bestimmte Person wiederholt dieselbe Aufgabe ausführt, wird sie zu einem Experten für diesen bestimmten Teil der gesamten Arbeit. Folglich werden die Vorteile der Spezialisierung verfügbar.

Beispielsweise erhält ein Möbelhersteller einen Auftrag zur Herstellung von 100 Vortragsständen. Er hat fünf Arbeiter, die die Arbeit erledigen werden. Es gibt zwei Möglichkeiten, diese Reihenfolge auszuführen. Zunächst sollte jeder Mitarbeiter gebeten werden, 20 Vortragsstände zu absolvieren.

Die zweite Methode besteht darin, verschiedene Teile des Vorlesestands, der oberen Platte, der Zentrumsunterstützung, des Zusammenbaus und des Polierens an alle fünf Mitarbeiter so zu verteilen, dass nur ein einziger Mitarbeiter für alle 100 Vorlesungsstände die gleiche Aufgabe erfüllt. Hier ist Fayols Hinweis auf den zweiten Weg, um diesen Job zu erledigen, und nicht den vorherigen.

Das Prinzip der Arbeitsteilung gilt nicht nur für die Arbeitnehmer, sondern auch für die Führungskräfte. Wenn ein Manager beispielsweise so eingestellt ist, dass er über längere Zeit an denselben Aktivitäten arbeitet, ist er sicherlich ein Experte für seinen speziellen Job. Folglich können mehr und vorteilhaftere Entscheidungen in vergleichsweise weniger Zeit von ihm getroffen werden.

Durch die Spezialisierung werden positive Effekte erzielt, wie beispielsweise eine Steigerung der Arbeitsqualität, eine Erhöhung der Produktionsgeschwindigkeit und eine Verringerung der Ressourcenverschwendung.

Verstoß gegen die Auswirkungen Die oben genannten positiven Auswirkungen der Spezialisierung stehen nicht zur Verfügung.

(2) Autorität und Verantwortung:

Nach diesem Prinzip sollten Autorität und Verantwortung Hand in Hand gehen. Dies bedeutet, dass wenn eine bestimmte Person eine bestimmte Arbeit erhält und sie für die Ergebnisse verantwortlich gemacht wird, dies nur möglich sein kann, wenn sie über ausreichende Befugnis verfügt, um ihre Verantwortung wahrzunehmen.

Es ist nicht angemessen, eine Person für eine Arbeit ohne Autorität verantwortlich zu machen. In den Worten von Fayol: „Das Ergebnis von Autorität ist Verantwortung. Es ist das natürliche Ergebnis von Autorität und im Wesentlichen ein weiterer Aspekt von Autorität. Wenn Autorität verwendet wird, entsteht automatisch Verantwortung. “

Beispielsweise hat der CEO eines Unternehmens das Verkaufsziel des Vertriebsleiters für das kommende Jahr verdoppelt. Um dieses Ziel zu erreichen, muss die Befugnis zur Benennung notwendiger Außendienstmitarbeiter, bedarfsgerechter Werbung usw. erteilt werden. Wenn diese Dinge nicht zulässig sind, kann der Vertriebsleiter nicht dafür haftbar gemacht werden

(3) Disziplin:

Disziplin ist für eine erfolgreiche Arbeitsleistung unerlässlich. Fayol betrachtet Disziplin als Gehorsam, Respekt für die Autorität und die Einhaltung von Regeln.

Disziplin kann durch eine gute Aufsicht auf allen Ebenen, klare Erklärung der Regeln und Einführung eines Systems der Belohnung und Bestrafung geschaffen werden. Ein Manager kann seinen Untergebenen ein gutes Beispiel geben, indem er sich selbst diszipliniert.

Wenn zum Beispiel die Angestellten ihr Versprechen, ihre volle Leistungsfähigkeit zu erreichen, brechen, kommt es zu einer Verletzung des Gehorsams. Ebenso ist ein Vertriebsleiter befugt, Geschäfte auf Kreditbasis zu tätigen.

Aber wenn er diese Möglichkeit nicht den allgemeinen Kunden, sondern nur seinen Angehörigen und Freunden gestattet, wird dies seinen Respekt vor seiner Autorität ignorieren. (Anmerkung: Diese beiden Beispiele geben eine undisziplinäre Botschaft an, was eine unerwünschte Situation darstellt.)

(4) Einheit des Befehls:

Nach dem Prinzip der Befehlseinheit sollte ein einzelner Mitarbeiter nur Aufträge von jeweils einem Vorgesetzten erhalten, und dieser Mitarbeiter sollte nur diesem Vorgesetzten gegenüber verantwortlich sein. Wenn es viele Vorgesetzte gibt, die dem gleichen Mitarbeiter Befehle erteilen, kann er nicht entscheiden, welcher Auftrag Vorrang haben soll. Er befindet sich somit in einer verwirrten Situation.

Eine solche Situation wirkt sich nachteilig auf die Effizienz der Untergebenen aus. Andererseits, wenn es viele Vorgesetzte gibt, möchte jeder Vorgesetzte, dass seinen Befehlen Priorität eingeräumt wird. Dieses Ich-Problem schafft die Möglichkeit eines Zusammenstoßes. Folglich ist es wahrscheinlich, dass ihre eigene Effizienz beeinträchtigt wird.

(5) Einheit der Richtung:

Einheitliche Richtung bedeutet, dass es einen Kopf für einen Plan für eine Gruppe von Aktivitäten geben sollte, die das gleiche Ziel haben. Mit anderen Worten, es sollte einen Aktionsplan für eine Gruppe von Aktivitäten geben, die das gleiche Ziel verfolgen, und es sollte einen Manager geben, der sie kontrolliert.

Angenommen, ein Automobilhersteller stellt zwei Produkte her, nämlich Roller und Autos, und hat daher zwei Abteilungen.

Da jedes Produkt seine eigenen Märkte und Probleme hat, muss jede Division ihre eigenen Ziele haben. Jetzt muss jede Abteilung ihr Ziel entsprechend den Umgebungsbedingungen planen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Es ist notwendig, zwischen der Bedeutung der Befehlseinheit und der Richtungseinheit zu unterscheiden.

Befehlseinheit bedeutet, dass es immer nur einen Manager geben sollte, um einem Mitarbeiter den Befehl zu erteilen, während die Einheitlichkeit der Anweisung bedeutet, dass es nur einen Manager geben sollte, der die Kontrolle über alle Aktivitäten mit demselben Ziel ausübt.

Einheit des Befehls und Einheit der Richtung

In diesem Zusammenhang ist Fayol der Meinung, dass für die effiziente Führung einer Organisation die Einheit der Leitung wichtig ist, während die Einheit der Führung wichtig ist, um die Effizienz der Mitarbeiter zu steigern.

(6) Nachrangigkeit einzelner Interessen von allgemeinem Interesse:

Dieses Prinzip kann als "Priorität von allgemeinem Interesse vor individuellem Interesse" bezeichnet werden. Nach diesem Prinzip steht das allgemeine Interesse oder das Interesse der Organisation über allem. Wenn man gebeten wird, das individuelle Interesse und das Allgemeininteresse nach Priorität zu ordnen, wird das Allgemeininteresse definitiv an erster Stelle stehen.

Wenn zum Beispiel ein Manager eine Entscheidung trifft, die ihm persönlich schadet, jedoch einen großen Gewinn für das Unternehmen erzielt, sollte er sicherlich den Interessen des Unternehmens Vorrang einräumen und die Entscheidung entsprechend treffen. Im Gegenteil, wenn eine Entscheidung den Manager persönlich hilft, jedoch einen großen Verlust für das Unternehmen zur Folge hat, sollte eine solche Entscheidung niemals getroffen werden.

Zum Beispiel muss ein Einkaufsmanager eines Unternehmens 100 Tonnen Rohmaterial kaufen. Sein Sohn ist zufällig ein Lieferant zusammen mit anderen Anbietern auf dem Markt. Der Manager kauft den Rohstoff von der Firma seines Sohnes zu einem höheren Preis als dem Marktpreis. Dies profitiert den Manager persönlich, aber das Unternehmen wird schwere Verluste erleiden. Diese Situation ist unerwünscht.

(7) Vergütung an die Mitarbeiter:

Fayol ist der Meinung, dass die Angestellten eine angemessene Vergütung erhalten sollten, damit Mitarbeiter und Eigentümer gleichermaßen zufrieden sind. Es ist die Pflicht des Managers, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter entsprechend ihrer Arbeit eine Vergütung erhalten. Wenn sie jedoch nicht ordnungsgemäß für ihre Arbeit bezahlt werden, werden sie ihre Arbeit nicht mit perfektem Engagement, Ehrlichkeit und Kapazität erledigen.

Infolgedessen muss die Organisation versagen. Die angemessene Vergütung hängt von einigen Faktoren ab, wie den Lebenshaltungskosten, der Arbeitsnachfrage und ihrer Fähigkeit. Fayol ist der Ansicht, dass zur Motivation der Mitarbeiter neben der allgemeinen Vergütung einige monetäre und nicht monetäre Anreize erforderlich sind.

Nehmen wir beispielsweise an, die Dinge werden immer teurer und das Unternehmen erzielt gute Gewinne. In einer solchen Situation sollte die Vergütung der Mitarbeiter auch ohne deren Aufforderung erhöht werden. Geschieht dies nicht, verlassen die Mitarbeiter das Unternehmen bei der ersten Gelegenheit. Bei Neueinstellungen müssen Kosten anfallen, die für das Unternehmen einen Verlust bedeuten.

(8) Zentralisierung und Dezentralisierung:

Nach diesem Prinzip sollten die Vorgesetzten statt einer vollständigen Zentralisierung und einer vollständigen Dezentralisierung eine wirksame Zentralisierung einnehmen. Mit einer wirksamen Zentralisierung bedeutet Fayol nicht, dass die Autorität vollständig zentralisiert werden sollte.

Er ist der Meinung, dass die Vorgesetzten die Befugnis behalten sollten, wichtige Entscheidungen selbst in die Hand zu nehmen, während die Befugnis, tägliche Entscheidungen und Entscheidungen von geringerer Bedeutung zu treffen, an die Untergebenen delegiert werden sollte.

Das Verhältnis von Zentralisierung und Dezentralisierung kann in verschiedenen Situationen unterschiedlich sein. Zum Beispiel ist es vorteilhaft, in einer kleinen Geschäftseinheit mehr Zentralisierung und in einer großen Geschäftseinheit mehr Dezentralisierung zu haben.

Beispielsweise sollten die Entscheidungen hinsichtlich der Festlegung der Ziele und Richtlinien, der Geschäftsausweitung usw. in den Händen der Vorgesetzten bleiben. Auf der anderen Seite sollte die Befugnis für den Einkauf von Rohmaterial, die Erteilung von Urlaub an die Arbeitnehmer usw. an die Untergebenen delegiert werden.

Positiver Effekt

(i) Verringerung der Arbeitsbelastung der Vorgesetzten

(ii) bessere und schnelle Entscheidungen

(iii) Erhöhung der Ermutigung für die Untergebenen

Verstoß gegen den Effekt

(i) Unnötige Erhöhung der Arbeitsbelastung der Vorgesetzten bei Zentralisierung und der Untergebenen bei Dezentralisierung

(ii) Ungeduldige und falsche Entscheidungen der Vorgesetzten bei vollständiger Zentralisierung und schwache Entscheidungen der Untergebenen bei vollständiger Dezentralisierung

(iii) Ablehnung der Ermutigung zu Untergebenen bei vollständiger Zentralisierung

(9) Skalarkette:

(i) Bedeutung der Skalarkette:

Es bezieht sich auf eine formale Autoritätslinie, die sich in einer geraden Linie von den höchsten zu den niedrigsten Rängen bewegt.

(ii) Fayols Stellungnahme:

Diese Kette muss streng befolgt werden. Das bedeutet, dass sich jede Kommunikation von oben nach unten und umgekehrt in einer geraden Linie bewegen muss. Die wichtige Bedingung hierbei ist, dass während der Kommunikation kein Schritt (Post) übersehen werden darf.

(iii) Fayols Leiter:

Fayol hat dieses Prinzip mit Hilfe einer Leiter erklärt.

In einem Unternehmen möchte der Angestellte 'F' beispielsweise Kontakt mit dem Angestellten 'P' haben. Nach dem Prinzip der Skalarkette muss 'F' durch E, D, C, B 'A' erreichen und dann Kontakt mit L, M, N, 0 'P' haben. Daher muss 'F' alle neun Schritte (Posten) unterstützen, um Geschäftskontakt mit 'P' zu haben.

(iv) Nutzen:

Durch ein klareres Autoritäts- und Kommunikationssystem können Probleme schneller gelöst werden.

(v) Gangplanke:

Es ist die Ausnahme des Prinzips der Skalarkette. Dieses Konzept wurde entwickelt, um im Notfall einen direkten Kontakt mit dem gleichrangigen Mitarbeiter herzustellen, um eine Verzögerung der Kommunikation zu vermeiden.

Wie im Diagramm gezeigt, kann der Mitarbeiter 'F' direkten Kontakt mit dem Mitarbeiter 'P' haben. Dafür müssen die Mitarbeiter 'F' und 'P' die vorherige Erlaubnis ihrer unmittelbaren Vorgesetzten 'E' und 'O' einholen. Die Details ihres Gesprächs müssen ihnen ebenfalls mitgeteilt werden.

(10) Bestellung:

Nach dem Prinzip der Ordnung sollte eine richtige Person an der richtigen Stelle und das Richtige an der richtigen Stelle platziert werden. Laut Fayol sollte jedes Unternehmen zwei unterschiedliche Aufträge haben: Materialauftrag für physische Ressourcen und Sozialauftrag für Personalwesen.

Wenn die physischen Ressourcen in Ordnung gehalten werden, bedeutet dies, dass „ein geeigneter Ort für alles und alles an seinem richtigen Ort“ ist. In ähnlicher Weise bedeutet die Aufrechterhaltung der personellen Ressourcen "einen Platz für jeden und jeden an seinem festgelegten Ort".

Durch die ordnungsgemäße Aufrechterhaltung dieser beiden Aufträge wird sichergestellt, dass jeder seinen Arbeitsplatz kennt, was er zu tun hat und woher er das benötigte Material erhält. Folglich werden alle verfügbaren Ressourcen in der Organisation ordnungsgemäß verwendet.

Gangplanke: Eine besondere Anmerkung

Gang Plank kann nur mit Mitarbeitern gleicher oder gleicher Stufe eingerichtet werden. Zum Beispiel kann im vorliegenden Beispiel keine Gangplanke zwischen F und O eingerichtet werden.

Zum Beispiel sollte ein Mitarbeiter, der in einer Fabrik arbeitet, den Ort oder die Quelle wissen, von wo er im Bedarfsfall sein Werkzeug beziehen kann. Ebenso sollte er wissen, wo sein Vorgesetzter bei Bedarf zur Verfügung steht.

Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass es nicht ausreichend ist, einen Platz für eine Toolbox und für den Supervisor zu vergeben, aber die Verfügbarkeit von beidem an ihrem bestimmten Ort ist absolut wichtig. Ist dies nicht der Fall, kann es durch Maschinenschäden zu schweren Verlusten kommen.

(11) eigenkapital:

Dieser Grundsatz besagt, dass die Manager ihre Untergebenen gerecht und freundlich behandeln sollten, damit sie ein Gefühl der Hingabe und der Bindung an ihre Arbeit entwickeln. Alle Mitarbeiter sollten gleich und unparteiisch behandelt werden.

Fayol sagt uns im Zusammenhang mit diesem Grundsatz, dass es nicht eine Gleichbehandlung zwischen einer Person geben soll, deren Arbeit wirklich gut ist, und einer Person, die von Natur aus ein Scherz ist.

Letzteres sollte vielmehr streng behandelt werden. Das wäre fair. Aus diesem Blickwinkel hat Taylor seine differenzierte Vergütungsmethode vorgestellt.

(12) Stabilität des Personals:

Aus Sicht des Managements ist es absolut schädlich, die Mitarbeiter häufig zu wechseln, da dies ein ineffizientes Management widerspiegelt. Nach diesem Prinzip sollte es daher eine stabile Beschäftigungszeit geben, damit die Arbeit effizient verläuft.

Fayol ist der Ansicht, dass Instabilität in der Anstellung von Mitarbeitern ein Grund für schlechtes Management und schlechte Ergebnisse ist. Eine hohe Fluktuation der Arbeitskräfte führt zu erhöhten Kosten, da sie immer wieder ausgewählt und neu trainiert werden.

Dies senkt auch das Ansehen der Organisation und schafft ein Gefühl der Unsicherheit unter den Mitarbeitern, das sie damit beschäftigt, neue Wege zu finden. Folglich kann das Gefühl der Hingabe nicht zwischen ihnen erzeugt werden.

Es ist zum Beispiel richtig, dass, wenn die Arbeitnehmer in einem Unternehmen nicht gut behandelt werden und die Atmosphäre im Unternehmen auch ungesund ist, die Mitarbeiter nicht lange bleiben werden. Mit anderen Worten, sie verlassen das Unternehmen bei der ersten verfügbaren Gelegenheit. Diese Situation ist absolut schädlich.

Zum Beispiel stellt ein Arbeiter an einem Tag zehn Wareneinheiten fertig. Ein anderer Arbeiter, der zufällig ein Verwandter des Vorgesetzten ist, absolviert 8 Einheiten, die jedoch beide gleich bezahlt werden. Dies verstößt gegen die Grundsätze der Gleichheit. Der zweite Arbeiter sollte weniger Lohn erhalten als der erste.

(13) Initiative:

Initiative bedeutet die Fähigkeit zu arbeiten, während man seine Gedanken ausdrückt. Laut Fayol ist es die Pflicht des Managers, das Gefühl der Initiative seiner Mitarbeiter zu ermutigen, etwas zu arbeiten oder Entscheidungen zu treffen, jedoch innerhalb der Grenzen von Autorität und Disziplin.

Dies ist nur möglich, wenn der Manager die Gedanken seiner Untergebenen begrüßt. Auf diese Weise werden die Untergebenen immer wieder neue und nützliche Ideen präsentieren und nach und nach zu einem integralen Bestandteil der Organisation werden. Um diesen Prozess zum Erfolg zu führen, muss ein Manager sein falsches Prestigegefühl aufgeben.

Beispielsweise schlägt ein Verkäufer seinem Vertriebsleiter vor, eine neue Werbetechnik zu implementieren. Der Vertriebsleiter schickt ihn weg, indem er ihm mitteilt, dass dies nicht möglich ist, und ignoriert den Vorschlag insgesamt.

In einer solchen Situation wird der ermahnte und herabgesetzte Verkäufer niemals einen Vorschlag machen, da sein Wunsch, die Initiative zu ergreifen, unterdrückt wurde.

Im Gegenteil, wenn man seinen Vorschlag sorgfältig angehört hätte (obwohl er nicht umgesetzt werden sollte), hätte er den Mut aufbringen können, in Zukunft einen Vorschlag zu machen. Eine solche Aktion hätte einfach seine Initiative ermutigt.

Positiver Effekt

(i) Steigerung der Denkkraft der Mitarbeiter

(ii) Mitwirkung der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Entscheidungen

(iii) Erhöhen Sie das Gefühl der Verbundenheit mit der Organisation

(iv) Abnahme der Denkkraft der Mitarbeiter

(v) eine Atmosphäre der Nichtmitarbeit

(vi) Abnahme der Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen

(14) Esprit de corps:

Nach diesem Prinzip sollte ein Manager sich ständig bemühen, den Teamgeist unter den Untergebenen zu entwickeln. Zu diesem Zweck sollte er / sie während des Gesprächs mit Untergebenen das Wort "Wir" anstelle von "verwenden.