Organisationen für das Projektmanagement
Die verschiedenen möglichen Organisationen für das Projektmanagement werden in zwei Gruppen unterteilt: (A) Traditionelle Organisationen und (B) Aufschlüsselungsstrukturen.
A. Traditionelle Organisation:
1. Inhabergeführte Organisation:
Dies gilt für ein kleines Projekt, das vom Projektbesitzer mit Auftragnehmern und Unterauftragnehmern verwaltet wird, wobei der Eigentümer die erforderlichen Anstrengungen im Projektmanagement unternimmt.
Das Organigramm erscheint als:
Bei dieser Art von kleiner Organisation wird der Projektbesitzer ganztägig oder in Teilzeit von anderen Funktionären unterstützt, z. B. Buchhalter, Ingenieur usw., die möglicherweise zu seiner gesamten Organisation gehören, und bei Bedarf die funktionale Unterstützung für das Projekt leisten . Das Projektkostensystem folgt in solchen Fällen auch dem traditionellen Buchhaltungssystem.
2. Organisation für ein mittelgroßes Projekt:
Wo der Eigentümer immer noch die Kontrolle über das Projektmanagement hat, zieht es jedoch vor, die Implementierung mit Hilfe eines Projektmanagers durchzuführen.
Das Organigramm erscheint als:
In dieser Art von Organisation macht der Projektverantwortliche den Projektmanager vorrangig für die Implementierung verantwortlich und wird vom Ingenieur, Buchhalter, Einkäufer usw. ganztägig oder in Teilzeit unter Berücksichtigung des mit dem Projekt verbundenen Arbeitsaufwands unterstützt.
Auch hier folgt das Kostensystem der traditionellen Aufwandsabrechnung und die Kontrolle wird vom Projektbesitzer nach dem üblichen Verfahren der internen Kontrolle ausgeübt.
Es wird davon ausgegangen, dass sowohl der Ingenieur als auch der Buchhalter usw. bereits in der Organisation beschäftigt sind und bei Bedarf die funktionale Unterstützung für das Projekt erweitern.
3. Funktionale Organisation :
Bei dieser Art von Organisation werden alle Arbeiten von spezialisierten Funktionsgruppen ausgeführt, die in ihren jeweiligen Bereichen relevantes technisches Know-how für die Projektumsetzung bereitstellen. In dieser Gruppe gibt es zwei verschiedene Arten von Organisationen: eine ohne Projektmanagement als separaten Funktionsleiter und eine mit dem Projektmanagement.
Die Organigramme lauten wie folgt:
Funktionsorganigramm:
Diese Organisationstypen mit fünf verschiedenen Hierarchieebenen haben keinen separaten funktionalen Kopf als Projektmanagement, aber die Projektimplementierung wird von den jeweiligen Funktionären nach dem für die gesamte Organisation geltenden Kosten- und Abrechnungssystem ausgeführt.
Funktionsorganisation mit Projektmanagement:
Bei dieser Art von Organisation ist das Projektmanagement an sich eine identifizierte Funktion und der Projektmanager verfügt über ein zweckgebundenes Projektteam. Alle Mitglieder des Teams müssen dem Projektmanager Bericht erstatten. Unternehmen mit häufigen Projekten zur Berücksichtigung und / oder Umsetzung benötigen eine strukturelle Organisation.
Als solches, das unten dargestellt ist:
Das Projektkostensystem unter dieser Organisation wird vom Projektmanager unabhängig befolgt. Das Kostensystem passte jedoch zum Buchhaltungssystem der Organisation. Der Projektmanager verfügt über eine unabhängige Exekutivbehörde für die Projektumsetzung innerhalb der genehmigten budgetierten Projektkosten und des Projektzeitplans. Der Projektmanager muss dem Chief Executive Bericht erstatten.
4. Task Force-Organisation:
Mit dem Wachstum der Organisation und der Komplexität der von ihr durchgeführten Projekte wird die Organisationsstruktur zu einer integrierten Struktur mit verschiedenen funktionalen Unterstützungen.
In einer solchen Organisation werden die funktionalen Köpfe, die auf ihre jeweiligen Funktionen spezialisiert sind, mit der höchsten Autorität in Bezug auf die jeweilige Funktion betraut und geben den Mitgliedern des Projektteams die jeweiligen funktionalen Unterstützungen.
Während das Projektteam, das aus Funktionsgruppen im Team besteht, gegenüber dem Projektmanager administrativ verantwortlich ist, erhält es die Funktionsunterstützung aus der Funktionshierarchie der Organisation (in der Grafik durch gepunktete Linien dargestellt).
Dieser Typ ist auf eine große Organisation anwendbar, in der eine funktionale Einheitlichkeit aufrechterhalten wird und der Projektmanager, obwohl er der Chef des Projektmanagements ist, normalerweise nicht aus den betrieblichen Funktionsabläufen austreten kann oder als solcher auf seine eigenen Teammitglieder verweisen kann, die die Projekt-Taskforce vertreten.
Das Organigramm in solchen Fällen ist unten dargestellt:
In einer solchen Organisation wird das Projektkostensystem im Rahmen des vom Leiter der Organisation für Finanzen und Verwaltung eingeführten Systems entwickelt, und es folgt das "Projekt Finanzen und Verwaltung".
5. Produktbereiche Organisation:
Die Organisationsstruktur als solche ist aufgebaut, wobei jeder Produktbereich als unabhängige Kostenstelle betrachtet wird, wobei die Verantwortlichen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Leiter des jeweiligen Bereichs verantwortlich sind. Bei einer solchen Organisation erscheint das Projekt als unabhängiger Produktbereich, und der Projektmanager verfügt in seinem Bereich über eine vollständige Linienberechtigung, wobei das Projektteam direkt an den Projektmanager berichtet.
Solch eine Organisation kann einen gesunden Wettbewerb zwischen den Abteilungen erzeugen, sofern eine Organisation nicht groß genug ist, leiden solche unabhängigen Abteilungen unter:
ein. Erhöhung der Kosten durch Verdoppelung von Fachfunktionen in verschiedenen Bereichen;
b. Einheitlichkeit in der Unternehmenskultur.
Unter dieser Organisation wird das für die Projekte entwickelte Projektkostensystem von der Abteilung "Projektfinanzierung und Verwaltung" innerhalb der Projektteams eingeführt.
6. Matrixorganisation:
Diese Art von Organisation ist eine Weiterentwicklung des Projekts Task-Force-Organisation. Die Organisation ist groß genug und führt gleichzeitig mehrere Projekte mit verschiedenen Projektmanagern und Projektteams durch.
Um die Ziele und Funktionen (als Unternehmenskultur) sowie das One-Boss-Konzept zu vereinheitlichen, müssen die verschiedenen Projektmanager einer solchen Organisation natürlich an ein Projektmanagement berichten.
Während die Unterstützung für die Funktionen der Spezialisten vom jeweiligen Funktionsmanagement abgeleitet wird, sind die Projektleiter die Projektleiter und dann das endgültige Projektmanagement. Die Erwartungen der Projektmanager an solche Organisationen sind sehr hoch. Diese Art von Organisation erzeugt auch gesunde Wettbewerbselemente bei verschiedenen Projektmanagern.
In einer solchen Organisation hängt ein Großteil des Erfolges des Projektteams von der "Personal" -Qualität des Projektmanagers ab. Das wichtigste Attribut für den Projektmanager ist seine "Führungsqualität", die es ihm ermöglicht, ein gut ausgebildetes Projektteam zu bilden.
Die Demonstration einer solchen Führung beinhaltet die häufige Interaktion mit den Teammitgliedern, das Delegieren von Befugnissen innerhalb von Grenzen, um ein hohes Maß an Vertrauen zu erzeugen, das zur Lösung vieler kleinerer Probleme auf niedrigerer Ebene führt und somit ein Gefühl der Zugehörigkeit innerhalb des Teams erzeugt.
Der partizipative Entscheidungsstil ist sehr wichtig für die Erlangung der Führung, da Führung im eigentlichen Sinne nicht gefordert, sondern verdient werden kann.
Die Entwicklung dieser Philosophie im Team ist ein Prozess und wird zusammen mit dem Projektfortschritt demonstriert, so dass sich der Projektmanager später eher mit der Verwaltungsfunktion als mit den technischen Angelegenheiten befasst.
Eine solche Organisationsstruktur wird im Folgenden durch ein Organigramm dargestellt:
Die Vorteile für solche Matrixorganisationen sind:
ein. Die Funktionen von Spezialisten sind innerhalb der Organisation leicht verfügbar und somit auch wirtschaftlich.
b. Die Systeme des Unternehmens und die administrativen Kontrollverfahren, die Rechnungslegungsgrundsätze usw. sind einheitlich.
Diese Organisation kann zu Problemen führen, wenn die Einstellungen der Funktionsköpfe verzerrt sind. Bei dieser Art von Problemen kommt der Chief Executive zur Hilfe und löst das Problem.
Das Projektkostensystem einer solchen Organisation wird im Rahmen der Bilanzierungsrichtlinien und der Klassifizierung der Organisation erstellt. Der Vergleich innerhalb der Organisation ist einfacher, da die Konten einheitlich sind.
B. Aufgliederungsstrukturen:
Bei der modernen Methode des Projektmanagements wird das Projekt während der Implementierung auf die Ebene der Aktivitäten heruntergebrochen. Eine solche Strukturierung des Projekts wird als Projektstrukturplan (PSP) bezeichnet. Die WBS wird dann in die Organisation integriert, die wiederum in die Funktionsgruppen des Projektteams unterteilt wird, die für diesen Teil der Projektarbeit verantwortlich sind, wie in der WBS dargestellt.
Diese Aufgliederung der Organisation wird als Organisationsaufgliederungsstruktur (OBS) bezeichnet.
Die WBS und OBS können im Folgenden erklärt werden:
1. Projektstrukturplan (PSP):
Nach Angaben des WBS wird die gesamte Projektarbeit zunächst auf die Arbeitskategorie (z. B. zivile, elektrische usw.) und dann auf die nächste Ebene auf Aktivitäten innerhalb der Kategorie und damit letztendlich auf Aktivitäten aufgeteilt, die weiter auf Bodenebene abgebaut werden .
Die Analyse und das Brechen der Arbeit pro Kategorie wird daher fortgesetzt, bis das Projekt vollständig definiert und hinsichtlich des Bodens der Arbeiten definiert ist, die zur Fertigstellung des Projekts auszuführen sind.
Eine vereinfachte Darstellung des PSP eines Bauprojekts wird im Folgenden gezeigt:
Jede Kategorie von Werken in Level wird weiter auf Level 3 erweitert (wie im Fall von Plumbing in der Grafik dargestellt). In Anbetracht der Art und Größe des Projekts kann die Arbeit bis zum letzten Niveau der Arbeitspakete unterteilt und weiter unterteilt werden.
2. Organisationsstruktur (OBS) und Kodierung :
Während die WBS die Abteilung und die Unterteilung auf der Ebene der Arbeitspakete darstellt, ordnet die Organisation die Verantwortung für diese Arbeit und die Arbeitspakete den Einzelpersonen zu (in den relevanten funktionalen Abschnitten der Organisation).
Die Projektorganisation, dh der Teil der gesamten Unternehmensorganisation, der an der Projektimplementierung beteiligt ist, wird nach Einzelpersonen, Gruppen usw. aufgegliedert, die in der Projektorganisation für die Ausführung der in der WBS angegebenen spezifischen Arbeit verantwortlich sind.
Das OBS, das das funktionale Element der Organisation darstellt, ist in das WBS integriert, und wir können ein klares Bild der Arbeitspakete sowie der Verantwortlichkeiten für die Ausführung solcher Arbeiten finden.
Diese Wechselbeziehung zwischen der Arbeit und der Organisation wird wiederum systematisch anhand einer Codestruktur identifiziert, wobei die Codes für die Arbeitspakete mit dem Code für die Verantwortlichkeit erweitert werden.
Diese Entwicklung eines zusammengesetzten Codes, der einen Zusammenhang zwischen OBS und WBS zeigt, wird als identifizierter Kostenstellencode nützlich. Die gleichen Kostenstellencodes werden dann vom Plan der Projektkostenrechnung und der Projektinformationsdatenbank verwendet.
Eine Abbildung der Integration von WBS und OBS eines vereinfachten Projekts zusammen mit einem möglichen Kodierungssystem ist in der nachstehenden Tabelle dargestellt. Es. zeigt die Wechselbeziehung zwischen den operativen Gruppen in der Organisation (wir meinen den Teil der Projektorganisation nur innerhalb der Gesamtorganisation, die nicht in der Grafik dargestellt ist) und dem Arbeitspaket.
Das Diagramm veranschaulicht ein einfaches Projekt einer einfachen Organisation mit imaginären Pannen. Angesichts des Umfangs und der Komplexität des Projekts kann die Struktur mit weiteren Unterteilungen auf der Ebene dargestellt werden.
Ein mögliches Kodierungssystem ist in der folgenden Tabelle dargestellt:
3. Kodierung der Ausfallstrukturen:
Durch das Festlegen der Wechselbeziehung zwischen WBS und OBS, gefolgt von einer systematischen Codierung, identifiziert sich jede Codenummer im Diagramm als Kostenstelle zusammen mit den Details zu:
ein. Was ist das Arbeitspaket?
b. Wer ist dafür verantwortlich?
c. Weitere Informationen zur Kostenstelle.
Daher gibt 33 032 in der Tabelle an, dass es sich um strukturelle Arbeiten im Zusammenhang mit dem Sanitärbetrieb des Projekts handelt (da die ersten beiden Ziffern, dh 33, sich auf 'Sanitär' beziehen und 032 für 'Struktur' innerhalb von Engineering Works. Dieser Code könnte (weiter auf bauliche Arbeiten für Wassertanks, bauliche Arbeiten für Rohrleitungen usw.) ausgedehnt werden.
Die Kodierung der Störungsstrukturen sollte einfach und systematisch sein, so dass sie von jedem Mitglied des Projektteams und auch von der Organisation verstanden wird, da sie den Adresscode des Teils der integrierten Struktur darstellt. Die Liste dieser Codes ist identisch mit einer Liste von Kostenstellen in einem systematischen Kontenplan und wird zu einem dauerhaften Dokument für das Projekt.
Bereits vor dem eigentlichen Betrieb sollten alle Schätzungen für die Projektumsetzung einschließlich der Projektkosten und des für die Arbeit relevanten Projektzeitplans anhand dieser Codes dargestellt werden.
4. Projektfinanzierung und Verwaltung:
Innerhalb des Projektteams spielt das Projekt Finanzen und Verwaltung eine wichtige Rolle. Als Teil unserer Diskussion über die Projektorganisation sollten wir die besonderen Funktionen der Projektfinanzierung und -verwaltung erwähnen.
Das Ziel des Projektmanagements in der Organisation ist es, das Projekt abzuschließen:
ein. Innerhalb des Projektzeitplans;
b. Innerhalb der Projektkosten geschätzt; und
c. Mit der erwarteten Qualität.
Das Projektmanagement mit multidisziplinären Funktionen ist mit diesen Zielen im Blick. Der Projektbuchhalter ist gegenüber dem Projektmanager verantwortlich, indem er unter anderem die Überwachung und Abrechnung der Projektkosten zusammen mit dem Projektfortschritt zur Verfügung stellt, um seinem Manager die Überprüfung und Kontrolle der Kosten zu erleichtern.
Das Projektkostensystem, auf das die Projektfinanzierung und -administration folgt, sollte Folgendes sicherstellen:
ich. Kosten fallen nur für die genehmigten geplanten Aktivitäten an;
ii. Die Kosten werden erfasst und mit den relevanten projizierten Aktivitäten abgerechnet.
iii. Die Beziehung zwischen den tatsächlich angefallenen Kosten (wiederum gemäß den Aktivitäten) und den geschätzten Kosten, die vom Management genehmigt wurden;
iv. Die Möglichkeit einer Kostenüberschreitung wird zu einem frühen Zeitpunkt hervorgehoben, wobei die Aktivität ermittelt wird, bei der die tatsächlichen Kosten die Kostenschätzungen übersteigen oder möglicherweise übersteigen.
Um eine ordnungsgemäße interne Kontrolle innerhalb der Organisation als Ganzes zu erhalten, kann der Projektbuchhalter jedoch gegenüber dem Hauptbuchhalter der Organisation, der sich in der Zentralstelle der Organisation befindet, funktional verantwortlich sein und sich um die Finanzen und Konten der gesamten Organisation, des Projekts, kümmern ein Teil davon sein.
