Jobbewertung in Industrien

In der Industrie geht es oft darum, Jobbewertungen und nicht Jobanalysen vorzunehmen. Der wesentliche Unterschied zwischen diesen beiden besteht darin, dass die Arbeitsplatzbewertung die Festlegung angemessener Lohn- und Gehaltssätze hat. Jobbewertungen können durch Einstufung eines Jobs als Ganzes gegen einen anderen Job oder durch Klassifizierung von Jobs nach zuvor festgelegten Standards erhalten werden.

Diese Methoden versuchen, den Job als Ganzes zu bewerten. Der üblichere Ansatz besteht jedoch darin, den Job gegen den Job zu bewerten, indem er jeden in seine Elemente zerlegt. In der Regel wird ein Bewertungssystem verwendet, wie es von Kress (1939) entwickelt wurde. In diesem System gibt es vier Hauptpositionen, und jede Position hat Unterteilungen. Die Jobbewertung wird erreicht, indem jedem dieser Elemente ein von fünf Rängen zugewiesen wird.

Jeder Job ist bewertet für:

1. Fähigkeit:

ein. Bildung

b. Erfahrung

c. Initiative und Einfallsreichtum

2. Aufwand:

ein. Psychologische Forderung

b. Geistige oder körperliche Belastung

3. Verantwortlichkeit:

ein. Für Ausrüstung oder Prozess

b. Für Material oder Produkt

c. Für die Sicherheit anderer

d. Für die Arbeit anderer

4. Arbeitsbedingungen:

ein. Arbeitsbedingungen

b. Unvermeidliche Gefahren

Jedem Unterelement werden Punkte zugewiesen, und die Gesamtpunkte für einen Job werden dann auf die vielen Werte übertragen, die den Lohn für diesen Job festlegen. Nach einem Interview mit Hunderten von Vorgesetzten hat Rothe sechs grundlegende Managementoperationen (1951) vorgeschlagen: Planen, Entscheiden, Organisieren und Delegieren, Kommunizieren, Führen und Analysieren. Er glaubt, dass das Entscheiden, Organisieren und Führen vorwiegend Persönlichkeitseigenschaften sind, während die anderen drei "intellektuell" sind. Diese Eigenschaften werden jeweils auf einer Skala von 16 Punkten in Bezug auf die Anforderungen an die Komplexität der Arbeit bewertet und können zu einer Profiltypbeschreibung von führen die Eigenschaften des Mannes sowie die beruflichen Anforderungen.

Der Hauptgrund für die Einbeziehung von Rothes Forschung liegt darin, zu veranschaulichen, wie die Aufgliederung eines Jobs in seine betrieblichen Funktionen zu einer Beschreibung des Jobs führen kann. Techniken wie diese sind für Jobs von untergeordneten Aufgaben bis zur Führungsebene anwendbar.

Die Bewertung der Arbeitsplatzbewertung:

Arbeitsbewertungstechniken wurden ebenso wie alle anderen Themen, Konzepte und Werkzeuge der Arbeitspsychologie der Forschung und Bewertung unterzogen. Es werden immer die wichtigen Fragen gestellt: Welche Technik oder Methode führt zu zuverlässigeren und zuverlässigeren Ergebnissen? Was sind die Vor- und Nachteile einer Methode im Vergleich zu einer anderen? Die Arbeitspsychologie gibt sich nie damit zufrieden, einen Sesselvorschlag zur unbestrittenen Tatsache werden zu lassen. Diese einfache aber oft fehlerhafte Praxis entspricht nicht ihren Standards.

Lawshe und seine Kollegen haben in einer Reihe von Studien zur Arbeitsplatzbewertung hervorragende Arbeit geleistet. Lawshe und Satter (1944) führten eine Faktorenanalyse der Daten durch, die aus Jobbewertungen von bezahlten Arbeitsstunden in drei verschiedenen Werken stammen. Die geforderten Qualifikationsanforderungen (Merkmale des Individuums) und berufliche Merkmale oder Aspekte der Arbeit waren die wichtigsten Faktoren. Erstere wurden in den verschiedenen untersuchten Anlagen von 77, 5 bis 99 Prozent variiert und sind natürlich der wichtigste Faktor.

Lawshe (1945) hat auch eine verkürzte Skala vorgeschlagen, die aus "Erfahrung oder Lernzeit", "Gefährdungen" und "Initiative" besteht. Er weist darauf hin, dass diese kürzere Skala Ergebnisse liefert, die 62 Prozent der Arbeitsplätze in der gleichen Arbeitsgruppe und umfassen würden weitere 37, 2 Prozent wurden nur um eine Arbeitskraft verdrängt.

Lawshe und Maleski (1946) untersuchten die wichtigsten Faktoren eines Gehaltsbewertungsplans. Die Skill-Anforderungen machten 95, 6 Prozent der Varianz der Gesamtpunktwertung aus. Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen betrugen 3, 7 Prozent und die Arbeitsplatzmerkmale 0, 7 Prozent.

Es wurde eine verkürzte Skala vorgeschlagen, die "Erfahrung", "Komplexität der Aufgaben" und "Charakter der Aufsicht" enthielt. Etwa 96 Prozent der Abweichung können diesen drei Elementen zugeordnet werden. Die übrigen acht Positionen der längeren Skala steuerten die restlichen 4 Prozent bei.

Lawshe und Alessi (1946) factor analysierten ein anderes Punktbewertungssystem als das gerade berichtete und fanden heraus, dass drei Hauptfaktoren 96 Prozent der Variabilität der Gesamtpunktbewertung ausmachen. Die Qualifikationsanforderungen (allgemein), die Arbeitsplatzmerkmale und die Qualifikationsanforderungen (spezifisch) sind die Faktoren, die dazu beitragen. Die Verwendung einer verkürzten Skala aus „Verantwortung“, „Handfertigkeit“ und „Arbeitsbedingungen“ hätte zu Ergebnissen geführt, die nur drei Arbeitsplätze um bis zu sieben Cent pro Stunde verdrängt hätten.

Lawshe und Wilson (1946) analysierten die Jobbewertungsdaten auf Basis eines weiteren Systems. Mit der Faktoranalyse wurden ähnliche Ergebnisse erzielt. Es war möglich, drei der fünf ursprünglichen Elemente in der Skala auszuwählen, und diese korrelierten + 0, 99 mit der ursprünglichen Skala.

Die Essenz der Arbeit von Lawshe in diesem Bereich würde darauf hindeuten, dass verkürzte Skalen Zeit sparen und Ergebnisse bei der Beurteilung von Arbeitsplätzen liefern, die den ursprünglichen, aber langwierigsten Techniken sehr nahe kommen.

Chesler (1948) führte eine Studie durch, um nicht nur die Zuverlässigkeit eines bestimmten Handbuchs zur Beurteilung von Arbeitsplätzen zu bestimmen, sondern auch den Grad, in dem verschiedene Arten von Arbeitsbewertungssystemen die gleichen Ergebnisse liefern. In einem ausreichend kontrollierten Experiment verglich er die Ergebnisse eines 12-Positionen-Systems mit zwei Systemen, darunter fünf Faktoren, zwei Punktbewertungssystemen mit 15 Faktoren, einem Punktbewertungssystem mit 13 Faktoren sowie einem Rang- und Notensystem.

Das 12-Positionen-System beinhaltete:

1. Berufserfahrung

2. Grundkenntnisse und Schulung

3. Geschicklichkeit

4. Charakter der Aufsicht erhalten

5. Charakter der Aufsicht gegeben

6. Nummer überwacht

7. Verantwortung für Fonds, Wertpapiere und andere Wertgegenstände

8. Verantwortlichkeit für vertrauliche Angelegenheiten

9. Verantwortung, mit anderen auszukommen

10. Verantwortlichkeit für die Genauigkeit - Auswirkung von Fehlern

11. Arbeitsdruck

12. Ungewöhnliche Arbeitsbedingungen

Chesler fand heraus, dass die Jobanalytiker, die die 35 untersuchten Jobs bewertet hatten, ähnliche Bewertungen erzielten. Die Zuverlässigkeitskoeffizienten lagen zwischen + 0, 93 und + 0, 99. Darüber hinaus lag die Korrelation zwischen diesen verschiedenen betrieblichen Arbeitsplatzbewertungssystemen zwischen + 0, 89 und + 0, 97. Die offensichtliche Schlussfolgerung ist, dass unterschiedliche Bewertungssysteme für die Arbeit, wenn sie von geschulten Bewertern verwendet werden, zu ähnlichen Ergebnissen führen. Wenn dies im Allgemeinen zutrifft, scheint es, dass die meisten Arbeitsbewertungssysteme zu ungefähr ähnlichen Ergebnissen führen und dass kein System gegenüber anderen Systemen einen eindeutigen Vorteil hat. Wenn man die Ergebnisse von Lawshe im Auge behält, könnte man daraus schließen, dass je kürzer die Skala ist, desto besser.

Chesler (1948) verwendet eine abgekürzte Skala mit nur vier Faktoren - Arbeitserfahrung, Charakter der erhaltenen Aufsicht, Charakter der Aufsicht und Verantwortlichkeit für vertrauliche Angelegenheiten - die Ergebnisse von Lawshe und seinen Mitarbeitern. Kurzkürzungen für die Bewertung der Arbeitsplätze sind unter dem Gesichtspunkt der technischen und wissenschaftlichen Genauigkeit und Wirtschaftlichkeit gerechtfertigt.

Satter (1949) berichtet über die Ergebnisse der Anwendung zweier Messtechniken auf das Problem der Erstellung von Bewertungsskalen. Er verglich die Methode der "paarweisen Vergleiche" mit der Entwicklung eines auf die Jobspezifikationen angewandten Bewertungsschlüssels. Die beiden Methoden ergaben sehr ähnliche Ergebnisse. Die Wahl, welcher verwendet wird, hängt daher von anderen Erwägungen als der Genauigkeit oder der Gültigkeit der Messung ab.

Die Bewertungsschlüsselmethode kann in kürzerer Zeit entwickelt werden. Die Methode der paarweisen Vergleiche ist nützlich, wenn eine vergleichsweise große Gruppe von Richtern zur Verfügung steht oder wenn eine vergleichsweise kleine Anzahl neuer Arbeitsplätze in eine bereits bestehende Lohnstruktur aufgenommen werden muss. Es scheint, dass die bestimmte Anzahl von Faktoren, die in einer Jobbewertungsskala oder dem Bewertungssystem enthalten sind, nicht zu merklich unterschiedlichen Ergebnissen führt, vorausgesetzt der Jobbewerter ist geschult und kennt die Bedeutung von Objektivität.

Gomberg (1951) betrachtet in einer kritischen Überprüfung der Arbeitsplatzbewertung aus Sicht des Gewerkschafters die Arbeitsplatzbewertung als untergeordnetes Instrument bei Tarifverhandlungen. Sein Standpunkt ist, dass Maßnahmen zur Arbeitsplatzbewertung in begrenztem Umfang den Arbeitsinhalt und nicht den Job wert sind. Er betrachtet die Festlegung von Löhnen als Tarifverantwortung und räumt nicht ein, dass Löhne unabhängig vom verwendeten System ausschließlich über die Arbeitsplatzbewertungsmethode festgelegt werden können.

Gombergs Sicht wird präsentiert, um die Realitäten zu beleuchten. Zu oft lernt man eine Technik nur aus einem Blickwinkel. Später und auf Antrag wird man überrascht, dass andere die "strengen Nebenprodukte der Wissenschaft" nicht akzeptieren.