Unterscheiden Sie inländische Strategien von globalen Strategien

Unternehmen, die sich entweder extrem verhalten, verfolgen multinationale oder globale Strategien. Unternehmen mit mehreren voneinander unabhängigen ausländischen Geschäftsbetrieben verfolgen inländische Strategien. Jeder einzelne Geschäftsbereich wird als eigenständiges Unternehmen behandelt, wobei das Land des jeweiligen Geschäfts im Wesentlichen zu seinem Heimatmarkt wird. Vor-Ort-Manager eines solchen Unternehmens sind mehr oder weniger unabhängige Einheiten, die sich ausschließlich auf ihren lokalen Markt konzentrieren und die Möglichkeit haben, individuell zugeschnittene Strategien zu entwickeln.

Eine grundlegende Frage, mit der sich multinationale Unternehmen konfrontiert sehen, betrifft das Ausmaß, in dem ein Unternehmen mit weltweit verteilten operativen Einheiten seine Geschäftsprozesse integrieren und / oder standardisieren sollte. Die Optionen bilden ein Kontinuum zwischen Betrieben und Produkten, die auf der ganzen Welt gleich sind, und Betrieben und Produkten, die auf jeden Markt zugeschnitten sind, in dem sie erscheinen.

Auf der anderen Seite verfolgen Unternehmen, die Operationen in verschiedenen Ländern standardisieren oder eng integrieren, globale Strategien. Diese Unternehmen betreiben alle Einheiten unabhängig von ihrem Standort unter einer einheitlichen Strategie.

Im Rahmen einer solchen Strategie sehen sich Vor-Ort-Manager in verschiedenen Ländern für denselben einheitlichen, homogenen Weltmarkt. Unternehmen, die eine strikte globale Strategie verfolgen, nehmen Anpassungen an die Marktbedürfnisse zentral vor, da das Unternehmen die Welt als einen einzigen Markt betrachtet.

In ihrer reinsten Form unterscheiden sich die inländischen und globalen Strategien in zwei Dimensionen stark voneinander, wie in Abbildung 9.5 dargestellt. Erstens: Unternehmen, die eine reine inländische Strategie verfolgen, geben Managern in jedem Land die Möglichkeit, ihre Produkte und Dienstleistungen an die lokalen Marktpräferenzen, staatlichen Vorschriften, technologischen Fähigkeiten und Wettbewerbssituationen anzupassen.

Folglich bieten selbst „Schwester“ -Unternehmen der gleichen Branche in der Regel sehr unterschiedliche Produkte und Dienstleistungen an. Im Gegensatz dazu verkaufen Geschäftseinheiten in einem Unternehmen, die einer rein globalen Strategie folgen, sehr ähnliche Produkte und Dienstleistungen. Die Gründe für diesen Unterschied lassen sich am besten verstehen, wenn Sie einen zweiten wichtigen Unterschied in Betracht ziehen.

Im Falle einer reinen inländischen Strategie wird die Geschäftseinheit jedes Landes so weit wie möglich aus der Wertschöpfungskette bestehen - zum Beispiel Forschung und Entwicklung, Marketing, Inbound-Logistik, Produktion, Vertrieb, Vertrieb und Service - und sein Betrieb wird maßgeschneidert auf die Bedürfnisse dieses Landes. Auf der anderen Seite bedient ein Unternehmen, das eine reine globale Strategie verfolgt, seine verschiedenen Märkte von zentralisierten Einrichtungen aus und beschränkt die Nachbildung der Wertschöpfungskette in verschiedenen Ländern.

Microsoft, IBM und Google verfolgen die gleiche Strategie, in Indien (Bangalore), Australien und Hongkong eine Basis für die Länder des asiatisch-pazifischen Raums zu finden. Unternehmen wie Hyundai und Ford Motors haben ihre R & D-, Marketing-Inbound-Logistik- und Produktionsabteilungen an einem Standort zentralisiert, während jedes Land über eigene Verkaufs-, Vertriebs- und Servicezentren verfügt.

Globale Unternehmen lokalisieren den zentralisierten Teil ihrer Wertschöpfungsketten normalerweise dort, wo sie Kostenvorteile oder bessere Fähigkeiten haben. Sehen Sie sich die Anzeige für Dream Matte von Maybelline, New York, einer Strategie an, die High-End-Kunden anzieht und häuslichen Marken einen harten Wettbewerb verschafft (Abbildung 9.6).

Die Wahl nationaler und globaler Perspektiven hängt von der Balance des sozioökonomischen Drucks ab, der internationale Wettbewerber antreibt. Auf der einen Seite ermutigt der soziale Druck die Manager in jedem Land, auf die einzigartigen kulturellen und politischen Gegebenheiten in ihrem engen Bereich des Gesamtmarktes zu reagieren.

Auf der anderen Seite ermutigen die wirtschaftlichen Zwänge die Manager dazu, die Operationen in verschiedenen Ländern als Teil eines größeren Ganzen zu behandeln, das für eine allgemeine Effizienz verwaltet werden muss. Diese sozialen und wirtschaftlichen Kräfte sind so groß, dass sie allgemein als die beiden "Imperative" bezeichnet werden, denen sich MNC-Manager stellen müssen. Die sozialen Kräfte ermutigen die Unternehmen, nach einer inländischen Strategie zu agieren, während die wirtschaftlichen Kräfte den Druck auf eine globale Strategie ausüben.

Der soziale Imperativ:

Drei soziale Kräfte ermutigen die multinationalen Unternehmen, die einzelnen Teile ihrer weit entfernten Operationen an spezifische Situationen anzupassen. Erstens erfordern kulturelle Unterschiede zwischen den Ländern häufig eine Änderung der Taktik für den Umgang mit Interessengruppen. Zweitens bestehen Regierungen in Ländern auf der ganzen Welt häufig darauf, dass die Handlungen von multinationalen Unternehmen mit den Interessen ihrer Gastländer übereinstimmen.

Drittens kämpfen die lokalen Wettbewerber angesichts der Ausbreitung der Industrialisierung um die Verengung der Marktsegmente und zwingen die multinationalen Unternehmen dazu, ebenso anpassungsfähig zu sein. Wenn lokale Lieferanten maßgeschneiderte Produkte herstellen können, müssen die Kunden keine Produkte mehr akzeptieren, die für die Verbraucher eines anderen Marktes bestimmt sind.

Daher passen die meisten Unternehmen ihre Geschäftsprozesse von Land zu Land an. Unternehmen müssen ihre Produkte und Marketingtechniken häufig an die besonderen Gegebenheiten des Gastlandes anpassen. Einige Anpassungen sind ziemlich geringfügig: Hewlett-Packard ändert seine Tastaturlayouts, um den Schreibanforderungen verschiedener Länder und der Unternehmenssoftware Rechnung zu tragen, um unterschiedlichen Buchhaltungspraktiken Rechnung zu tragen. Andere Änderungen sind inhaltlicher, wie im Fall von Avon in Japan.

Die Tür-zu-Tür-Vermarktungsmethoden von Avon haben ihre Kosmetik fast überall auf der Welt erfolgreich verkauft. Im ersten Jahr in Japan war das Unternehmen jedoch mit diesem Ansatz wenig erfolgreich. Nach der Untersuchung des Problems entdeckten die Manager von Avon, dass japanische Frauen oft zu zurückhaltend sind, um gewalttätigen Verkaufsgesprächen mit Fremden durchzuführen.

Das Unternehmen passte seine Verkaufsstrategie in Japan an, indem er den Verkauf von Frauen anbelangte, die keine Fremde waren, und eine Werbekampagne mit einem Soft-Sell-Ansatz mit poetischen Bildern. Nach dieser Anpassung beschäftigte das Unternehmen mehr als 350.000 Verkäuferinnen in Japan und die japanischen Verkäufe stiegen um mehr als 25 Prozent pro Jahr.

Der wirtschaftliche Imperativ:

In einigen Branchen kann das zur Erzielung der größten Skaleneffekte und Lernkurveneffekte erforderliche Volumen nicht innerhalb eines Landes erreicht werden. In diesem Fall ist es sinnvoll, Operationen in verschiedenen Ländern zu kombinieren, um durchgehend zu wachsen und Größenvorteile zu erzielen. Ein Unternehmen mit globaler Integration kann sein Netzwerk von Betriebsstandorten nutzen, um eine höhere Gesamteffizienz zu erzielen, als jeder einzelne Standort einzeln erreichen könnte.

So nutzt Caterpillar, der weltweit führende Hersteller von schweren Erdbewegungsmaschinen, diese Art der Integration in seinen weltweiten Betrieb. Die Fabriken, die Caterpillar-Produkte herstellen, erfordern hohe Kapitalinvestitionen, die am besten durch die Massenproduktion einer ziemlich standardisierten Produktlinie gedeckt werden.

Obwohl die Kunden des Unternehmens auf der ganzen Welt Zugang zu einer breiten Palette von Erdbewegungsgeräten benötigen, unterscheiden sich die spezifischen Anforderungen für jeden Maschinentyp nicht sehr stark von Land zu Land. Mit anderen Worten, ein Kunde möchte vielleicht eine bestimmte Auswahl an Bulldozern, Hochhubwagen, Baggerladern usw., aber die zur Ausführung der Erdarbeiten (Aushubarbeiten) erforderliche Ausrüstung ist in jedem Land grundsätzlich gleich.

Daher konzentriert sich Caterpillar in seinen Fabriken in einem bestimmten Land auf die Massenproduktion einer relativ engen Produktpalette, was zu maximalen Skaleneffekten und Lernkurveneffekten in jeder Fabrik führt.

Aufgrund dieser Fokussierung kann kein einziges Werk die breite Palette an Ausrüstungen herstellen, die die Kunden benötigen. Daher kooperiert jedes Werk mit anderen im weltweiten Caterpillar-System, um die gesamte Produktpalette bereitzustellen. Wenn die gleichen Teile in mehr als einer Nation hergestellt werden, stellt die zentrale Konstruktionskontrolle sicher, dass diese Teile austauschbar sind und dass sie unabhängig von ihrem Herkunftsland auf ein geeignetes Caterpillar passen. Dies ist eine globale Strategie, da jedes Land als Teil eines einzigen weltweiten Plans betrachtet wird.

Der Einsatz solcher Strategien und die Globalisierung der Industrien nehmen aufgrund verschiedener Trends zu. Das Aufkommen von Produkten mit weltweiter Akzeptanz, wie Nikon-Kameras und deutsche Ingenieurdienstleistungen, hat die weltweite Integration erleichtert.

Die Entwicklung billigerer, zuverlässigerer Transport- und weltweiter Kommunikationsnetze hat auch die Globalisierung gefördert. Beobachter des heutigen internationalen Wettbewerbs beziehen sich auf ein "globales Dorf", in dem wir alle in derselben Nachbarschaft leben und in demselben Geschäft handeln. MNUs lernen nun, globale Strategien im "lokalen" Format zu entwickeln, um auf die besonderen Bedürfnisse ihrer Territorien einzugehen.

Globale und inländische Perspektiven kombinieren:

Da jede Strategie ihre Vorteile hat, ist der beste Ansatz in der Regel weder rein national noch rein global, sondern eine Kombination aus beidem. Dies wird am deutlichsten, wenn wir die Unzulänglichkeiten einer zielstrebigen internationalen Strategie sehen, die entweder auf der globalen Integration oder auf der Anpassung im Inland beruht.

Konvergenz von globalen und inländischen Strategien:

Als Reaktion auf die Kräfte und Gegenkräfte, die sie zu Elementen globaler und innerstaatlicher Strategien bewegen, haben viele der erfolgreichsten multinationalen Unternehmen diese beiden Bereiche zusammengeführt. Industrien, die einst als Beispiel für reine Inlandsgeschäfte genannt wurden, werden globalisiert und umgekehrt. Die Unterhaltungselektronikindustrie und die Waschmittelindustrie liefern klassische Beispiele für jeden Trend.