Entscheidungsprozess in der Industrie
Der Entscheidungsprozess kann für analytische Zwecke in eine Folge diskreter und etwas getrennter Schritte oder Phasen unterteilt werden.
Calkins (1959) hat zum Beispiel vorgeschlagen, dass eine geeignete Entscheidungsfindung seitens eines Administrators die folgenden fünf Schritte umfasst:
1 Identifizieren Sie das Problem und verstehen Sie es. Wenn das Problem nicht klar definiert ist, ist es unmöglich, in der Entscheidungssequenz rational weiterzugehen.
2 Ziele definieren und klären Im Hinblick auf das Verständnis des Problems besteht der nächste Schritt darin, zu bestimmen, welche Endergebnisse am meisten erwünscht sind.
3 Stellen Sie Alternativen zur Erreichung der Ziele. Sobald Einigung über die gewünschten Ziele besteht, müssen verschiedene Handlungsalternativen identifiziert oder erarbeitet werden, die mit einiger Wahrscheinlichkeit zu diesen Zielen führen werden.
4 Analysieren Sie die erwarteten Konsequenzen jeder Alternative. Nach der Auflistung möglicher Handlungsoptionen muss jede Alternative hinsichtlich ihrer Endergebnisse und ihrer Erwünschtheit kritisch bewertet werden.
5 Wählen Sie eine Vorgehensweise aus. Der letzte Schritt, nämlich das Auswählen der wünschenswertesten Alternative, ist die Phase, an die wir normalerweise denken, wenn wir über die Entscheidungsfindung sprechen. Damit Schritt 5 wirklich effektiv ist, sollten ihm die vorherigen vier Analysestufen vorangehen. Eine starre Einhaltung der obigen Reihenfolge ist natürlich keine Garantie für die Richtigkeit der Entscheidung. Es ist jedoch ein Weg, um sicherzustellen, dass die Entscheidung unter den gegebenen Umständen so korrekt wie möglich ist.
Schmidt (1958) hat ein verallgemeinertes Schema zur Betrachtung der Entscheidungssituation von Führungskräften und Managern vorgelegt. Nach seiner Meinung beinhaltet jede Entscheidung eine "Hypothese" über die Zukunft des Entscheidungsträgers. Ein Investment-Broker macht beispielsweise die Hypothese, dass eine bestimmte Aktie in den nächsten sechs Monaten an Wert gewinnen könnte. Diese Hypothese wird sich in Abhängigkeit von der tatsächlichen Marktentwicklung der betreffenden Aktie entweder als wahr oder falsch herausstellen.
Die Führungskraft macht nicht nur eine Hypothese über zukünftige Ereignisse, sondern entscheidet auch, eine bestimmte Vorgehensweise zu verfolgen. Im Falle der Aktie erwirbt er entweder einige Aktien (eine positive Aktion) oder er kauft keine Aktien (eine nicht positive Aktion). Daraus entwickelt Schmidt eine kleine 2 × 2-Tabelle, um die vier verschiedenen Entscheidungssituationen der Führungskräfte darzustellen (siehe Abbildung 15.1).
Die vier verschiedenen Entscheidungssituationen, die sich aus der Figur ergeben, sind: "Freude" der Exekutive. Die Exekutive hat den zukünftigen Stand der Dinge richtig eingeschätzt und sich zum Handeln entschlossen. Da sich seine Handlungen als gerechtfertigt erweisen, erlebt er eine Freude über das Ergebnis seiner Entscheidung.
Exekutive „Angst“. Die Exekutive hat den zukünftigen Stand der Dinge falsch eingeschätzt und sich dazu entschlossen, entsprechend seiner falschen Vorhersage zu handeln. Da sich seine Handlung als unangemessen herausstellt, was er falsch eingeschätzt hat, spricht man von Führungsangst.
„Verspätung“ der Exekutive. Die Exekutive hat den zukünftigen Stand der Dinge richtig eingeschätzt, entscheidet jedoch, keine Maßnahmen zu ergreifen. Dies verursacht einfach eine Verzögerung in seiner Situation. Wenn geeignete Maßnahmen ergriffen werden, bleiben sie zurück. Der Spekulant, der sich sicher ist, dass die Landwerte steigen werden, aber der Mut fehlt, seiner Überzeugung nachzugehen und Land zu kaufen, ist das perfekte Beispiel.
Exekutive bleibt ". Die Exekutive hat den zukünftigen Stand der Ereignisse falsch eingeschätzt, hat aber auch nicht auf seine Prognose reagiert und ist einfach in seiner gegenwärtigen Situation geblieben. Er hat „Glück“, wenn er nach seiner Hypothese gehandelt hätte, er wäre falsch gewesen.
