4 Verhandlungsstrategien zur Lösung von Streitigkeiten in der Industrie

Die vier Verhandlungsstrategien, die für die Beilegung von Streitsachen in der Industrie erforderlich sind, lauten wie folgt: 1. Verteilungsverhandlungen 2. Integrationsverhandlungen 3. Einstellungsverhandlungen 4. Intra-organisatorische Verhandlungen.

1. Distributivverhandlungen:

Distributivverhandlungen, vielleicht die häufigste Form der Tarifverhandlungen, finden statt, wenn Arbeit und Management in Bezug auf die im vorgeschlagenen Vertrag genannten Fragen nicht einverstanden sind, z. B. Löhne, Bonuszahlungen, Leistungen, Arbeitsregeln usw. Es geht um Feilschen um die Verteilung des Überschusses.

Dabei werden die Gewinne einer Partei auf Kosten der anderen Partei erzielt. Man kann also sagen, eine Lohnerhöhung, die durch Arbeit gewonnen wird, kann als Verlust angesehen werden, den das Management erleidet, da Senkung Gewinne bedeutet. Daher wird diese Form von Verhandlungen manchmal als Win-Lose-Verhandlungen bezeichnet. Darunter ist jede Partei mit einem geringen sektoriellen Gewinn beschäftigt, den größten Teil des Kuchens zu ergattern. Es fehlt also ein ganzheitlicher Ansatz.

2. Integrative Verhandlung

Integrative Verhandlungen zielen darauf ab, eine kooperative Verhandlungsbeziehung zu schaffen, von der beide Parteien profitieren. Bei solchen Verhandlungen gewinnen oder gewinnen sowohl die Arbeitskraft als auch das Management oder zumindest keine Partei. Die mit einer solchen Strategie verbundenen Verhandlungsprobleme können beispielsweise ein besserer Arbeitsplatzbewertungsprozess, bessere Schulungsprogramme, bessere Arbeitsbedingungen usw. sein.

Solche Verhandlungen führen zu einer Zunahme der Kuchengröße und wiederum zu einem größeren Anteil für jede Partei. Dies ist die beste Verhandlungsstrategie. Obwohl integrative Verhandlungen nicht annähernd so häufig sind wie der Verteilungsprozess, deuten die Anzeichen auf einen stetig wachsenden Trend hin zu dieser kooperativen Verhandlungsform hin.

3. Einstellungsstrukturierung:

Eine solche Verhandlung beinhaltet die Gestaltung und Umgestaltung der Einstellung zu positivem und kooperativem Verhalten. Beispiele für die Strukturierung und Gestaltung von Einstellungen können feindselig bis freundlich, nicht kooperativ bis kooperativ sein, von Vertrauen zu Vertrauen und so weiter.

Die Notwendigkeit einer Einstellungsstrukturierung oder -gestaltung wird unter der Tatsache verstanden, dass jeder Bitterkeitsstau zwischen den Parteien dazu führt, dass Verhandlungen durch Ausbruch und Zerstörung in eine Sackgasse geraten. Daher ist eine Einstellungsstrukturierung erforderlich, um reibungslose und harmonische Arbeitsbeziehungen aufrechtzuerhalten. Die Einstellungsstrukturierung trägt dazu bei, "gute Verhandlungen" zu erreichen.

4. Intra-organisatorische Verhandlungen:

In der Praxis gibt es in einer Organisation unterschiedliche Gruppen nach Abteilungen und Ebenen. Manchmal können verschiedene Gruppen die Ergebnisse des Tarifverhandlungsprozesses unterschiedlich wahrnehmen. Zum Beispiel könnten ungelernte Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass sie vernachlässigt werden, oder weibliche Arbeitnehmer könnten das Gefühl haben, dass ihre Interessen nicht berücksichtigt werden. Nicht nur das, auch innerhalb des Managements kann es Unterschiede geben.

Während der Personalmanager die Erhöhung der Löhne unterstützen kann, kann der Finanzmanager dies mit der Begründung ablehnen, dass er die Finanzlage des Unternehmens stören würde. In dieser Situation ist ein organisationsübergreifender Konsens erforderlich, um die bei Tarifverhandlungen getroffenen Vereinbarungen reibungslos zu akzeptieren. Bei innerbetrieblichen Verhandlungen wird daher ein Manövrieren erforderlich, um einen Konsens mit den Arbeitern und dem Management zu erreichen.