Preisziele: Erlösorientiert, betriebsorientiert und patronentauglich

Preisziele: Ertragsorientiert, betriebsorientiert und patronageorientiert!

1. Ertragsorientierte Ziele:

Privatunternehmen sind gewinnsuchende Organisationen. Innerhalb gewisser Grenzen versuchen sie, den Einnahmenüberschuss bei den Ausgaben zu maximieren. Im Gegensatz dazu befassen sich Manager, die für öffentliche und gemeinnützige Dienstleistungsorganisationen zuständig sind, eher mit einem ausgeglichenen Ergebnis oder mit einem akzeptablen operativen Defizit. Obwohl ihre Mission nicht gewinnorientiert ist (und hohe Preise möglicherweise sogar von der organisatorischen Mission abweichen), können sie es sich nicht leisten, die Auswirkungen auf die Einnahmen oder die Preisstrategie zu ignorieren.

In einigen Fällen kann es sein, dass ein oder mehrere Elemente in der Produktlinie zur Maximierung des Kundenschutzes dienen (wenn die Kapazität keine Einschränkung ist), vorausgesetzt, dass ein bestimmtes Mindestniveau an Einnahmen erreicht wird, die einen Gewinn erzielen, der andere Produkte quersubventioniert. Solche Quersubventionen sollten eine bewusste Entscheidung sein und kein ungeplantes Ergebnis einer schlampigen Praxis. Die Ermittlung der Kostenseite der Preisgleichung kann schwierig sein. Schauen wir uns drei verschiedene Arten von Kosten an: Fest, halbvariabel und variabel.

Fixkosten:

Fixe Kosten sind solche Kosten, die (zumindest kurzfristig) auch dann anfallen würden, wenn keine Dienstleistungen erbracht würden. Dieser „institutionelle Overhead“ umfasst wahrscheinlich Elemente wie Gebäudemiete, Abschreibungen, Versorger, Steuern, Versicherungen, Gehälter und Löhne von Vertragsbediensteten, die nicht kurzfristig entlassen werden können, Kapitalkosten für die Sicherheit sowie Reparaturen und Instandhaltungsarbeiten sind im Laufe der Zeit im Gegensatz zu Verschleiß und Verschleiß durch den Gebrauch erforderlich.

Halbvariabel:

Halbvariable Kosten sind die Kosten, die sich auf die Anzahl der von der Organisation betreuten Kunden oder das Serviceangebot beziehen. Enthalten sind Betriebskosten wie inkrementelle Nebenkosten, Reinigungsarbeiten an Servicebereitstellungsstandorten sowie Löhne und Gehälter von einem Produkt zum anderen, abhängig von der Art des Serviceangebots, der Anzahl der beteiligten Personen und dem Umfang zusätzlicher Einrichtungen.

Die Kosten für semivariable Kosten steigen typischerweise schrittweise. Zum Beispiel ist es nicht möglich, nur einen zusätzlichen Sitzplatz für einen vollen Flug hinzuzufügen. Unterbringung und zusätzlicher Fluggast bedeutet, ein größeres Flugzeug anzulegen oder ein Ersatzflugzeug hinzuzufügen. Das Hinzufügen von mehr oder größeren Geräten würde zusätzliche Arbeitskosten verursachen, was zu einem zusätzlichen Kraftstoffverbrauch führt und wahrscheinlich zu einem erhöhten Wartungsaufwand führt.

Variable Kosten:

Variable Kosten sind Kosten, die mit einem zusätzlichen Verkauf verbunden sind, z. B. ein neues Darlehen bei einer Bank, ein einzelner Sitz in einem Zug oder Theater, ein Zimmer in einem Hotel oder ein weiterer Reparaturauftrag. In vielen Diensten sind diese Kosten in der Regel extrem niedrig und liegen wahrscheinlich im typischen Zug oder Theater nahe bei null (es sei denn, es gibt eine Steuer auf jedes Ticket, oder die Kunden erhalten kostenlose Souvenirs oder die Benutzer sind besonders anfällig für Streu oder Vandalismus).

Im Gegensatz dazu können die zusätzlichen Kosten für den Verkauf von Lebensmitteln und Getränken einen erheblichen Prozentsatz des Endverkaufspreises ausmachen. In ähnlicher Weise kann die Reparatur eines komplexen Produkts wie eines Autos die Verwendung von Ersatzteilen, Öl und elektrischer Energie erfordern. Die Tatsache, dass eine Organisation eine Dienstleistung zu einem Preis verkauft hat, der ihre variablen Kosten übersteigt, kann der Deckungsbeitrag nur einen geringen Prozentsatz des endgültigen Verkaufspreises ausmachen.

Die Ermittlung und Zuordnung der Kosten ist eine schwierige Aufgabe, die unter die Zuständigkeit der Kostenrechnung fällt (und erfordert möglicherweise, dass der Marketingmanager eng mit dem Verantwortlichen der Firma zusammenarbeitet). Im Servicebetrieb ist es besonders problematisch, weil es schwierig ist, die Zuordnung der Gemeinkosten zu bestimmen.

Beispielsweise kann ein Krankenhaus seiner Notfallabteilung Gemeinkosten auf der Grundlage des Prozentsatzes der von ihm belegten Gesamtfläche, des Prozentsatzes der Mitarbeiterstunden oder der Gehaltsabrechnung oder des Prozentsatzes der gesamten Kontaktstunden des Patienten zuweisen. Jede dieser Methoden würde wahrscheinlich eine völlig andere Festpreiszuordnung ergeben. Man könnte die Notaufnahme als eine schreckliche finanzielle Belastung erscheinen lassen, eine andere lässt den Anschein einer Break-Even-Operation entstehen, und eine dritte lässt sie sehr profitabel erscheinen.

Break-Even-Analyse:

Da Manager wissen müssen, bei welchem ​​Umsatzvolumen eine Dienstleistung selbsttragend sein wird, müssen die dieser Dienstleistung zuzuschreibenden fixen und halbvariablen Kosten dem Beitrag pro Verkaufseinheit entsprechen. Durch die Aufteilung der fixen und der halbvariablen Kosten, sagen wir, eine Theateraufführung durch den Beitrag der Einheit wird uns mitgeteilt, wie viele Tickets wir zu diesem Preis verkaufen müssen, um die Gewinnspanne zu erreichen, dh die Kosten für die Inszenierung der Show.

Das erforderliche Umsatzvolumen kann dann mit der Preissensitivität (sind die Kunden bereit, so viel zu bezahlen?), Der Marktgröße (ist der Markt groß genug, um dieses Maß an Patronage zu unterstützen?) Und dem Ausmaß des Wettbewerbs (wie stark ist die Attraktivität) einhergehen unsere Mitbewerber bieten potenziellen Kunden an?).

Der Nutzen einer Break-Even-Analyse besteht darin, dass die Nachfragemerkmale des Marktes mit den Kostenmerkmalen der Organisation in Beziehung gesetzt werden. Dies ist besonders hilfreich, wenn Sie entscheiden möchten, ob Sie die Produktlinie der Organisation ergänzen möchten und wenn ja, welchen Preis sie berechnen möchten.

Niedrige Kosten pro Diensteinheit bieten einen beneidenswerten Marketingvorteil für jede Organisation, der es die Möglichkeit gibt, entweder auf Preisniveau zu konkurrieren, bei dem sich Konkurrenten mit höheren Kosten nicht anbieten können, oder Marktpreise zu berechnen und höhere Gewinne zu erzielen als konkurrierende Unternehmen, die über ein höheres Niveau verfügen Break-Even-Punkte.

2. Betriebsorientierte Ziele:

Einige Organisationen bemühen sich, Nachfrage und Angebot aufeinander abzustimmen, um jederzeit eine optimale Nutzung ihrer Produktionskapazität sicherzustellen. Hotels versuchen beispielsweise, ihre Räume zu füllen, da ein leerer Raum ein unproduktives Gut ist. Ebenso professionelles Gut. In ähnlicher Weise versuchen Reparaturwerkstätten, ihre Anlagen, Maschinen und Arbeiter zu beschäftigen. Wenn die Nachfrage die Kapazität übersteigt, versuchen diese Organisationen jedoch, die Gewinne und die Nachfrage nach Rationen durch Preiserhöhungen zu steigern.

Eine Anpassung der Hotelnachfrage an die Anzahl der verfügbaren Zimmer kann durch hohe Preise zu Spitzenzeiten und niedrige Preise erreicht werden, um die Nachfrage in Nebenzeiten zu erhöhen. Reparaturbetriebe bieten möglicherweise Sonderangebote zu ermäßigten Preisen an, wenn das Geschäft nachlässt.

Das Problem bei der Anpassung der Nachfrage an das Angebot durch den Preis besteht darin, dass den Unternehmen vorgeworfen werden kann, wenn die Zeiten gut sind. Einige Firmen zögern, sich einen Ruf für Preisnachlässe zu verschaffen, da sie befürchten, dass dies mit einem Qualitätsverlust gleichgesetzt wird.

3. Patronatsorientierte Ziele:

Nicht alle Serviceorganisationen leiden unter kurzfristigen Kapazitätsengpässen. Insbesondere neue Dienstleistungen haben oft Probleme, Kunden anzuziehen. Einführungspreisrabatte können verwendet werden, um den Test anzuregen, manchmal in Verbindung mit Werbeaktivitäten wie Gewinnspielen und Werbegeschenken.

Unternehmen, die ihre Attraktivität unter bestimmten Kundentypen maximieren möchten, müssen Preisstrategien einführen, die die unterschiedliche Zahlungsfähigkeit zwischen verschiedenen Marktsegmenten (sowie unterschiedliche Präferenzen bei den Kunden für alternative Servicelevels) berücksichtigen.

In der Praxis können Preisstrategien nicht mit dem Ziel entwickelt werden, nur eine Zielklasse zu erreichen. Realistisch gesehen muss jede der drei zuvor genannten Perspektiven einbezogen werden, obwohl die vergleichende Bedeutung von Gewinn, Betrieb und Kundenpräferenzen von Situation zu Situation variieren kann.