Planungsaufwand eines Projekts (mit Berechnung)
In diesem Artikel möchten wir die Schritte zur Planung der Ausgaben eines Projekts sowie die Erstellung des Cashflows gemäß dem Zeitplan der Aktivitäten anhand einer Abbildung erläutern.
1. Projektdatenbank mit Terminplanung:
Projekt: Bau eines Gebäudes - Projekt 14.
Projekt Cash: Rs. 7, 50.000.
Projektzeitplan: Ziel ist in 32 Wochen abzuschließen.
Planung: geschätzte Daten:
2. Der anfängliche Netzwerkaufbau mit der Projektdatenbank:
Wichtige Punkte für die Überarbeitung:
1. Legende: für das Netzwerkdiagramm
2. EST des Kopfereignisses = EST des Schwanzereignisses + t ij der relevanten Aktivität, aber wenn eine Anzahl von Aktivitäten auf einem Kopfereignis von verschiedenen Schwanzereignissen mit Aktivitäten unterschiedlicher T ij -s landen, dann das EST des Kopfereignisses ist mit höchsten Zeiteinheiten: Die Aktivitäten E, F und H laufen im Ereignis 7 zusammen.
. . . Die EETs stammen aus Ereignis 3 = 12 + 10 = 22
ab Ereignis 4 = 13 + 2 = 15
ab Ereignis 6 = 17 + 4 = 21
Damit liegt EST von Ereignis 7 mit der höchsten Zahl von 22.
3. Für LFT arbeitet es rückwärts; Wenn verschiedene Aktivitäten von einem einzelnen Tail-Ereignis ausgehen, wird die LFT des Tail-Events mit den geringsten Zeiteinheiten angegeben.
3. Ausgabenplanung nach Aktivitäten:
Wir haben das Projekt in Bezug auf die Aktivitäten und die Projektkosten entsprechend dieser Aktivitäten definiert.
Da wir die Zeitelemente pro Aktivität kennen, können wir den Ausgabenplan für das Projekt pro Aktivität und innerhalb der Aktivität pro Woche erstellen, wie unten gezeigt:
Aus der Tabelle geht hervor, dass die budgetierten Ausgaben nach Aktivität und innerhalb jeder Aktivität den Mittelbedarf pro Monat kategorisiert werden. Zum besseren Verständnis haben wir den Plan auf einfache Weise besprochen, aber je nach den Umständen und Bedürfnissen können die Aktivitäten weiter in Unteraktivitäten unterteilt und nach den projizierten Störungsstrukturen, wie z.
Klempnerarbeiten können unterteilt werden in:
Fondsanfragen nach Aktivitäten:
Die Gruppe, die für die Klempnerarbeiten verantwortlich ist, beantragt die Finanzierung von Rs. 25.000 am Anfang des zweiten Monats und Rs. 35.000 im dritten Monat und tragen die Kosten schrittweise entsprechend den tatsächlichen Arbeiten.
Das detaillierte System der Kodifizierung der Tätigkeit und der Erhebung der tatsächlichen Ausgaben gegen die einschlägigen Kodizes wird zum Teil des Projektkostensystems außerhalb der normalen Finanzbuchhaltung der Organisation.
4. Time Cost Trade-Off :
Der kritische Pfad in einem Netzwerk ist die Reihenfolge der kritischen Aktivitäten, die den längsten Pfad im Netzwerk vom Startereignis bis zum Abschlussereignis des Projekts zeigt. Wir wissen auch, dass die Zeit bei der Implementierung eines Projekts sehr stark von den Projektkosten abhängt.
Eine Verringerung der Dauer kann zwar die Verwaltungskosten reduzieren, kann jedoch zusätzliche Kosten verursachen, da mehr Arbeitskräfte, Überstunden, zusätzliche Maschinen usw. anfallen. Im Allgemeinen führt die Verringerung der Aktivitätsdauer zu einer Verringerung der indirekten Kosten, erhöht jedoch andere direkte Kosten.
Es kann vorkommen, dass das Projekt früher abgeschlossen wird, als dies in einem Netzwerkplan für das Projekt vorgesehen ist, der den kritischen Pfad zeigt, der auf der Grundlage der normalen Aktivitätsdauer abgeschlossen wurde und die normalen Ressourcen verbraucht.
Bis zu einem gewissen Grad kann die Aktivitätsdauer durch den Einsatz zusätzlicher Ressourcen und damit zusätzlicher direkter Kosten reduziert werden. Eine solche Reduzierung ist natürlich nur bis zu einer Grenze möglich, die der Mindestdauer entspricht.
Diese Verkürzung der Aktivitätsdauer wird als "Absturz" bezeichnet. Die "Zeit-Kosten-Abwägung" stellt Anpassungen des Projektzeitplans dar, um die geplante Gesamtzeit selbst zu zusätzlichen Kosten zu reduzieren, und der Prozess wird als Projektabsturz bezeichnet. Die Beziehung zwischen der Zeit, dh der Aktivitätsdauer und den Kosten (oder den Aktivitätskosten) kann grafisch durch die Aktivitätskosten-Slope-Kurve dargestellt werden, wie nachstehend erläutert wird.
Die in der Aktivitätskosten-Steigung verwendeten Begriffe sind:
Normalzeit T n = die Mindestzeit, die erforderlich ist, um eine Aktivität unter normalen Bedingungen abzuschließen.
Normalkosten C n = die niedrigsten direkten Kosten, die zur Vollendung einer Aktivität zur normalen Zeit geschätzt werden.
Crash-Zeit T c = die Mindestzeit, die erforderlich ist, um eine Aktivität mit zusätzlichen Ressourcen zu beenden, dh mit zusätzlichen Kosten.
Crash Cost C c = die direkten Kosten, die beim Abschluss der Aktivität nach Absturzzeit geschätzt werden.
Die Aktivitätskosten-Slope (ACS) stellt die zusätzlichen direkten Kosten dar, die pro Zeiteinheit bei der Durchführung einer Aktivität anfallen, und wird wie folgt ausgedrückt:
ACS = C c - C n / T n -T c
ACS kann grafisch dargestellt werden:
Schritte zum Absturz:
Wir haben gerade über den Absturz einer Aktivität gesprochen. Wenn wir den gleichen Prozess für das gesamte Projekt befolgen, um einen möglichen Gesamtabsturz (und die entsprechende Erhöhung der Projektkosten) festzustellen, wird dies als Projektabsturz bezeichnet.
Der Prozess lässt sich am besten anhand eines Beispiels erläutern:
Wir erinnern uns an die gleiche Abbildung, die in der Projektdatenbankplanung erläutert wurde
ein. Projektdauer von 32 Wochen
b. Projektkosten von Rs. 7, 50.000
c. Kritischer Pfad wie unten gezeigt mit
d. Kritische Aktivitäten A, B, E, I und J.
Wir bringen den Netzwerkaufbau wieder vorwärts:
Die Möglichkeiten des Absturzes des Projekts werden untersucht, und der überarbeitete Zeitplan für den Zeitablauf, die zusätzlichen Kosten und die geschätzten Absturzkosten werden im Folgenden beschrieben:
Die geschätzten indirekten Gesamtkosten betragen beispielsweise Rs. 3, 20.000; dh @ Rs. 10.000 pro Woche.
Schritt 1:
Wir wissen erstens, dass der kritische Pfad der längste ist, und als solches wird die Verringerung der Dauer unkritischer Aktivitäten nicht helfen. Daher möchten wir uns mit dem Absturz der kritischen Aktivitäten befassen. Wir überprüfen die Tabelle der kritischen Aktivitäten, die abgestürzt werden können.
Die Untersuchung der kritischen Aktivitäten legt nahe, dass die Aktivitäten I und J nicht reduziert werden können.
Andere kritische Aktivitäten können jedoch, wie nachstehend beschrieben, gegen Aufpreis reduziert werden:
Die Dauer der unkritischen Aktivitäten F und H kann ebenfalls nicht verkürzt werden.
Schritt 2:
Der Absturz erfolgt schrittweise vom billigsten zum teuersten, in der Reihenfolge. Am billigsten ist die Aktivität B, wir fangen an, B zu stürzen, bis sich der kritische Pfad nicht ändert. Das heißt, wir stürzen eine Woche ab, überprüfen den kritischen Pfad und stürzen dann die zweite Woche ab (was das maximal mögliche ist, abzustürzen).
Nochmals überprüfen, nachdem B zwei Wochen lang abgestürzt war:
(a) Die Projektdauer beträgt 32 Wochen - 2 Wochen = 30 Wochen.
(b) Projektkosten Rs. 750 + zusätzliche Kosten 3 + 3 = Rs. 7, 56.000.
(c) Das Netzwerk nach dem Zusammenbruch von B um zwei Wochen wird wie folgt aussehen:
(d) Der kritische Pfad wird nicht gestört, dh A, B, E, I und J. Der nächste Absturz ist E, er ist billiger als A und die maximal mögliche Verringerung beträgt eine Woche. Daher beträgt die Aktivitätsdauer 9 Wochen. Diese Reduktion von E um eine Woche ändert den Zeitpunkt der Ereignisse (7), (8) und (9) in 19, 19 + 6 = 25 und 25 + 4 = 29.
Dies ändert jedoch wiederum den Zeitpunkt von Ereignis 6, da von (7) ausgehend rückwärts 19 minus 3 (Aktivitätsdauer von H) sein wird. Dies ändert die Aktivität H ebenfalls als kritisch und auf einen zweiten kritischen Pfad, wenn die nichtkritische Aktivität G um 1 Woche bis 6 Wochen abgestürzt wird und die Position überprüft wird.
Das Netzwerk wird gemäß dem folgenden Diagramm mit zwei verschiedenen kritischen Pfaden angezeigt:
Die Projektdauer beträgt jetzt 29 Wochen (dh der Effekt der Reduktion von E auf dem längsten Weg).
Projektkosten weiter um Rs erhöht. 9.000, dh 7, 56.000 + 9.000 = Rs. 765.000 (E kostet 4.000 Rs und G 5.000 Rs als zusätzliche Kosten für die Reduzierung um eine Woche.)
Untersuchen Sie nun die Möglichkeit der Reduzierung der Aktivitätsdauer, die für beide kritischen Pfade üblich ist, dh Aktivität A und um eine Woche gegen einen Aufpreis von Rs. 5.000.
Der Status wird nach dem Absturz der Aktivität A wie folgt überprüft:
Projektdauer - 28 Wochen
Projektkosten - Rs. 7, 65.000 + 5.000 = Rs. 7, 70.000
Netzwerkdiagramm:
Die kritischen Pfade sind (a) A, B, E, I und J und (b) A, D, G, H, I und J.
Projektkostenrevision nach Absturz :
Wir haben die Grenze des möglichen Absturzes erreicht [da die Datentabelle mit Absturzschätzungen darauf hinweist, dass die Aktivitäten F und H nicht abgestürzt werden können].
Wir können unsere Ergebnisse mit dem kompletten Projekt abstürzen:
Aus der obigen Tabelle kann das Management den Gesamtkostenaspekt eines Absturzes überprüfen und eine Entscheidung über den Verlauf des Absturzes treffen, dh, ob das Management mit den minimalen Gesamtkosten betrachtet wird (was in der obigen Abbildung Rs. 10 ist. 50.000). Dann sollte die Entscheidung fallen, A, B, E und G wie oben abzustürzen und die Gesamtplanungszeit von 28 Wochen zu bestimmen.
5. Ausgabenplanung nach dem Absturz:
Wenn das Management die Position nach einem möglichen Absturz überprüfen möchte, werden die Auswirkungen sowohl der direkten als auch der indirekten Kosten und der Projektdauer ermittelt.
Das geänderte Szenario wird bewertet und eine endgültige Entscheidung über den Absturzverlauf getroffen. Mit diesen geschätzten Änderungen wird ein neuer Ausgabenplan entwickelt, der anhand des gleichen Beispiels von Projekt 14 veranschaulicht wird. Die Entscheidung des Managements, A, B, E und G zum Absturz zu bringen, ändert sich auch entsprechend.
Anmerkungen:
1. Die direkten Kosten (D / C) wurden anteilig (dh nach Dauer der Tätigkeit) auf die Wochen verteilt, obwohl sie in der Realität unterschiedlich sein können. Ein Großteil der direkten Kosten für eine Aktivität von 9 Wochen kann in den ersten zwei Wochen aufgewendet werden.
Daher sind bei der Ausgabenplanung solche Möglichkeiten auf der Grundlage der üblichen Praxis im vorherrschenden Geschäft zu berücksichtigen, um die Aufteilung dieser Ausgaben zu planen.
2. Die indirekten Kosten (I / C) variieren normalerweise mit der Zeit. Diese Ausgaben werden auf verschiedene Aktivitäten aufgeteilt, die gleichzeitig stattfinden, im Verhältnis zu der Zeit, die von verschiedenen Aktivitäten in derselben Woche oder in den gleichen Monaten verbraucht wird usw.
Zum Beispiel waren Aktivitäten in den Wochen 09 bis 12 vorgesehen als:
Summe der indirekten Kosten für vier Wochen 09 bis 12 = 4 x Rs. 10.000 = Rs. 40.000. Diese Ausgaben stehen im Verhältnis von B, C, D, E und G im Verhältnis 1: 4: 1: 3: 3.
6. Cash Forecast:
Aus den geschätzten Ausgaben pro Aktivität und pro Woche können wir die Cash-Prognose wie folgt erstellen:
Hinweise zur Bargeldprognose:
1. Der zu Beginn projizierte Mittelabzug überschreitet die Anforderung des Fonds als Sicherheitsmaßnahme zur Deckung der Notkosten, dem Überschuss von Rs. 35.000. Der gleiche Betrag wird beim Projektmanagement als Bargeld bis zum Abschluss des Projekts einbehalten, wodurch die Abhebungen auf dem geschätzten Kostenniveau veranschlagt werden.
2. Die normale Finanzbuchhaltung, die von den zentralen Konten der Organisation durchgeführt wird. Die Überwachung der tatsächlichen Ausgaben für das Projekt und die Kostenkontrolle erfolgt durch das Projektmanagement, da die Aufwandsdetails anhand des Aktivitätscodes erfasst werden.
Der Code wird wie geplant mit der integrierten Gliederungsstruktur verfolgt. Dies ermöglicht es, die Kostenkontrolle durchzuführen und die für diese Kosten- und Kostenkontrolle verantwortlichen Funktionäre zu lokalisieren.
3. Während die direkten Kosten zugeordnet werden, werden die indirekten Kosten der jeweiligen Aktivität in der Kosten- / Geldprognose auf der Grundlage der geschätzten Aktivitätsdauer und im Falle des Istwerts auf der Grundlage der tatsächlich für die Aktivitätszeiten aufgewendeten Zeit der geplante indirekte Aufwand zugeordnet Kosten.
Dementsprechend muss jeder Funktionär des Projektteams die tatsächlich für die Steuerung des Projektzeitplans aufgewendete Zeit sowie die indirekten Kosten zusammenstellen.
4. An jedem Monatsende wird eine Kostenaufstellung erstellt, die pro Aktivität die prognostizierten Kosten sowie die tatsächlich für denselben Monat angefallenen Kosten anzeigt. Die Abweichungen dieser Ausgaben werden analysiert und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen ergriffen.
