Finanzielle Maßnahmen zur Bewertung der Leistung der Division

Die folgenden finanziellen Kennzahlen werden im Allgemeinen verwendet, um die Leistung eines Geschäftsbereichs zu bewerten:

(1) Varianzanalyse:

Die Varianzanalyse kann (i) eine Kostenvarianzanalyse und (ii) eine Ertragsvarianzanalyse sein. Die Leistung einer Kostenstelle kann anhand der Kostenabweichungsanalyse bewertet werden, dh durch Vergleich der Istkosten mit den Standardkosten. Standardkosten zeigen die Kosten an - die Kostenstelle hätte aufgrund ihrer tatsächlichen Aktivität angefallen sein müssen. Jede Abweichung zwischen den tatsächlichen Kosten und den Standardkosten erfordert Korrekturmaßnahmen durch das Management. Zur Messung der Leistung (in Bezug auf das Auftreten von c osts) wird versucht, die Kosten der Kostenstelle zu minimieren.

Die Messung der Leistung einer Kostenstelle nur in Bezug auf die Kosten, die ohne Bezug zu den vom Zentrum erzielten Vorteilen angefallen sind, wird von vielen Unternehmen nicht als angemessen angesehen. Daher verwenden die meisten Unternehmen sowohl finanzielle (Kosten-) Daten als auch nicht finanzielle Kennzahlen (produzierte Einheiten, Anzahl der besuchten Kunden usw.) zur Leistungsmessung.

Decoster et al. beobachten:

„Es ist schwierig, die Effektivität und Effizienz einer Kostenstelle zu beurteilen, selbst mit einem Budget, da die finanziellen Auswirkungen von Entscheidungen nur an den Kosten gemessen werden. Es gibt kein entsprechendes finanzielles Maß für die Leistung der Kostenstelle. Wenn nicht sorgfältig vorgegangen wird, kann die Analyse einer Kostenstelle zu der Annahme führen, dass die beste Kostenstelle diejenige ist, die am wenigsten verbreitet. Diese Einstellung ignoriert die Vorteile, die die Kostenstelle für die Gesamtfirma beigetragen hat. “

Die Ertragsabweichungsanalyse kann zur Bewertung der Leistung eines Ertragszentrums verwendet werden. Wenn der tatsächliche Umsatz (Umsatz) vom geplanten Umsatz abweicht, stehen sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit des Managements. Bei der Bewertung der Leistung eines Finanzzentrums werden die angefallenen Kosten nicht als Maßstab verwendet.

(2) Division Contribution Margin:

Der Bereichsbeitrag der Division ist definiert als der Gesamtumsatz der Division abzüglich der direkten Kosten der Division. Dieser Leistungsmaßstab unterstreicht den Beitrag jedes Geschäftsbereichs zum gesamten Unternehmensgewinn. In dieser Maßnahme sind alle auf die Sparte zurückverfolgbaren Erträge und Kosten enthalten, und alle üblichen indirekten Kosten des Unternehmens sind ausgeschlossen.

Der Grund liegt darin, dass die Betriebsaufwendungen, die direkt auf einen bestimmten Bereich zurückzuführen sind oder entstehen, im Allgemeinen der Kontrolle des Bereichsleiters unterliegen. Indirekte Kosten fallen zum Nutzen des gesamten Unternehmens an und unterliegen daher nicht der Kontrolle der einzelnen Bereichsleiter.

Der direkte Deckungsbeitrag ist die nützlichste Gewinngröße für den Vergleich der Leistungen der Divisionen, für die Entscheidung über die Ressourcenallokation und für die Gesamtplanung der Unternehmensplanung und der Unternehmensstrategie. Das Top-Management des Unternehmens verwendet häufig den direkten Deckungsbeitrag, um zu entscheiden, in welchen Bereichen zusätzliche Investitionen getätigt werden müssen, und wird bei dieser Entscheidung sicherlich diejenigen Bereiche vorziehen, die den höchsten Deckungsbeitrag liefern.

Die Deckungsbeitragsanalyse kann auch dazu verwendet werden, um die Einstellung eines Geschäftsbereichs oder einer bestimmten Operation zu bestimmen. Wenn ein bestimmter Geschäftsbereich oder eine bestimmte Abteilung einen Deckungsbeitrag vorsieht, sollte der Geschäftsbereich nicht eliminiert, sondern beibehalten werden, obwohl die Zuteilung der indirekten Kosten zu einem Nettoverlust für diesen Geschäftsbereich führt.

(3) Nettogewinn der Division:

Der Nettogewinn der Sparte ist die am besten geeignete Gewinngröße für die Bewertung der Leistung einer Sparte. Diese Analyse kann verwendet werden, um die Leistung eines Profit Centers zu beurteilen, da sowohl Kosten- als auch Ertragsdaten verfügbar sind, die in finanzieller Hinsicht gemessen werden. Der Nettogewinn der Division wird nach Berücksichtigung der damit verbundenen Einnahmen, direkten Kosten und eines Teils der indirekten Kosten, die zum Nutzen der Division anfallen, erzielt.

Direkte Kosten lassen sich leicht identifizieren und auf die jeweilige Abteilung zurückführen. Indirekte Kosten wie Gehälter von Führungskräften, leitenden Angestellten, leitenden Angestellten, Rechnungslehrern sind nicht mit bestimmten Abteilungen identifizierbar und sollten daher auf einer angemessenen und angemessenen Grundlage für die Zuteilung der indirekten Kosten zugewiesen werden. Es gibt viele Methoden der Kostenzuordnung, und keine einzelne Methode kann unter allen Umständen als überlegen angesehen werden. Daher kann die Ermittlung des Teilgewinns, das heißt seiner Leistung, selbst dann unzuverlässig sein, wenn er einen Teil der indirekten Kosten enthält.

Das Kriterium des Konzernergebnisses ist insofern nützlich, als ein Bereichsleiter sich der vollen Kosten bewusst wird, die für das gesamte Unternehmen angefallen sind, und die vollen Kosten dem jeweiligen Bereich zugeordnet hat. Dies kann den Bereichsleiter dazu anregen, Maßnahmen zur Kostenkontrolle und zur Verbesserung der Profitabilität des Bereichs zu ergreifen.

Es wird behauptet, dass es bei der Messung der Leistung einer Gewinnabteilung besser ist, eine Messung der Divisionserlöse abzüglich der Divisionskosten und der Divisionserlöse abzüglich der steuerbaren Divisionskosten zur Messung der Leistung des Divisionsmanagers zu verwenden. Wenn Festkosten betrachtet und den Divisionen zugeordnet werden, ist der daraus resultierende direkte Gewinn eher ein Maß für die Leistung der Division als die Leistung des Divisionsleiters.

Kontrollierbarer Gewinn:

Im Gegensatz dazu ist der kontrollierbare Gewinn (Umsatz der Divisionen - kontrollierbare Kosten der Divisionen) ein viel besseres Maß für die Leistung des Divisionsleiters, da er alle fixen oder variablen Kosten berücksichtigt, die in seinem Einflussbereich liegen. Die vollen Kosten können geeignet sein, um die Leistung einer Division zu messen, nicht jedoch die Leistung eines Bereichsleiters, da er für einige Kosten (zugewiesene Fixkosten) verantwortlich gemacht wird, die von ihm nicht kontrolliert werden können und die er weder direkt noch indirekt beeinflussen kann.

Roland Fox et al. bemerkt:

„Wenn die Leistung des Managers bewertet wird, erscheint es sinnvoll, diese Bewertung nur auf Kosten und Einnahmen zu stützen, die von ihm kontrollierbar sind. Abgesehen von den Dienstleistungskosten, die eindeutig mit den Aktivitäten einer einzelnen Abteilung identifizierbar sind, sollten die Kosten der zentralen Hauptverwaltung nicht berücksichtigt werden, selbst wenn das Fehlen eines Verwaltungszentrums zusätzliche Kosten in der Division verursachen würde. Die überwiegende Mehrheit der zentralen Ausgaben ist durch das Bereichsmanagement unkontrollierbar, und ihre Allokation macht jede Zuteilung willkürlich und unfair. Wenn jedoch die Leistung des Geschäftsbereichs bewertet wird, ist es durchaus vernünftig, alle Betriebsaufwendungen der Hauptverwaltung zusammen mit den Kosten für etwa kurzfristige Finanzierungen, die von ihr vorgenommen werden, zuzuordnen, obwohl dies die üblichen Einschränkungen hinsichtlich des Entscheidungswerts darstellt Diese indirekten Kosten sollten vom Top-Management beachtet werden. “

(4) Kapitalrendite (ROI):

Diese Maßnahme drückt den Gewinn der Division als Prozentsatz der Investitionen des Unternehmens in der Division aus und ähnelt der weithin akzeptierten Kennzahl für die Kapitalrendite, die bei der externen Analyse und Interpretation der Konten verwendet wird.

Dies wird berechnet als:

Die ROI-Ratio kann wie oben gezeigt in andere Kennzahlen wie Nettogewinnmarge und Vermögensumsatz unterteilt werden. Die Nettogewinnspanne ist das Ergebnis der Preispolitik des Unternehmens und seiner Kostenkontrolle. Es ist ein Maß für die Beziehungen zwischen Umsatz, Aufwand, Volumen und Gewinn.

Der Vermögensumsatz zeigt den Umsatz, der durch die verfügbaren Vermögenswerte generiert wird, und ob ein Geschäftsbereich seine Vermögenswerte über- oder nicht ausreichend genutzt hat.

Zu Analysezwecken wird die Grundformel des ROI in das Produkt aus Umsatzrendite und Investitionsumsatz unterteilt und wie folgt dargestellt:

Die obige Formel zur Berechnung des ROI wird auch als DuPont-Formel bezeichnet. Die oben genannte erweiterte Version führt zu demselben ROI, da der Teilerumsatz sowohl den Nenner im ersten Faktor als auch den Zähler im zweiten Faktor aufhebt. Die erweiterte Version der ROI-Formel ist jedoch für Analyse- und Entscheidungszwecke sehr nützlich.

Dies geht aus dem folgenden Beispiel hervor:

Beispiel:

Ein Merchandising-Unternehmen verkauft seine Waren über Warenhäuser und Discounter, die es für die Verkaufsabwicklung eingerichtet hat.

Der ROI beider Unternehmen beträgt 20 Prozent und umfasst folgende Daten:

Es ist zu beobachten, dass die Kaufhäuser pro Verkaufs-Rupie einen höheren Gewinn erzielen, aber nur das eingesetzte Kapital (Vermögenswerte) nur zweimal umsetzen. Bei Discount-Häusern beträgt das erwirtschaftete Verkaufsvolumen das Dreifache der darin investierten Vermögenswerte, und somit beträgt der Kapitalumsatz 3. Allerdings ist der Gewinn pro Rupie des Umsatzes geringer und beträgt nur 6, 67% im Vergleich zu 10% der Warenhäuser.

Bei der ROI-Formel wird berücksichtigt, dass der absolute Betriebsgewinn der Division allein keine Grundlage für die Bewertung der Leistung darstellt, sondern das Verhältnis zwischen dem Nettoeinkommen der Division und den zur Erzielung dieser Erträge verwendeten Vermögenswerten. Beispielsweise bedeutet die Tatsache, dass die Division A ein Nettoeinkommen von 50.000 Rupien hat, nicht notwendigerweise, dass sie erfolgreicher war als die Division B, deren Gewinn 40.000 Rupien beträgt.

Der Unterschied zwischen diesen Gewinnniveaus könnte vollständig auf eine unterschiedliche Investitionsgröße der Geschäftsbereiche zurückzuführen sein. In einer solchen Situation erweist sich der ROI als gutes Maß für die Leistung einer Division. Unter der Annahme, dass die Investitionen in den Abteilungen A und B beispielsweise Rs 2, 00.000 bzw. Rs 1, 00.000 betragen, kann der ROI ihre vergleichenden Leistungen besser angeben.

Mit dem ROI ist also belegt, dass die Division B effizienter ist und mehr Gewinn erwirtschaftet als die Division A.

Der ROI kann durch eine der folgenden Aktionen erhöht werden, wobei alle anderen Faktoren konstant bleiben:

(1) Erhöhung des Verkaufspreises oder Verkaufsvolumens.

(2) Senkung der Betriebskosten (fest oder variabel).

(3) Verringerung der Teilinvestitionen.


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