Karriereplanung: Was meinen Sie mit Karriereplanung?

Eine Karriere kann als alle Jobs definiert werden, die eine Person während ihres Arbeitslebens innehat. Es besteht aus einer Reihe von aufeinander abgestimmten Rollenerfahrungen, die zu einem zunehmenden Maß an Verantwortung, Status, Macht und Belohnung führen. Flippo zufolge ist „eine Karriere eine Abfolge von separaten, aber zusammenhängenden Arbeitsaktivitäten, die Kontinuität, Ordnung und Bedeutung im Leben einer Person bieten“. Dies ist die objektive Sicht der Karriere einer Person.

Es gibt jedoch auch ein subjektives Element des Karrierebegriffs in dem Sinne, dass Änderungen in Einstellungen, Motivation und Werten mit zunehmendem Alter auftreten. In beiden Perspektiven steht der Mensch im Mittelpunkt. Karriere bedeutet somit einen organisierten, zeitlich abgestimmten und positiven Schritt, den eine Person in Bezug auf Stimmung und Raum unternimmt. Hierbei ist zu beachten, dass die Karriere einer Person von vielen Faktoren geprägt wird, z. B. Bildung, Erfahrung, Leistung, Eltern, Kastenbeziehungen und gelegentlichem Glück.

In ähnlicher Weise mögen manche Menschen wie kreatives Personal und Künstler unabhängig mit der Gestaltung ihrer Karriere umgehen, aber es gibt andere, die von jemandem beschäftigt werden, der nicht viel Spielraum für seine eigenen Ziele und damit auch für die Karriere hat.

Was ist Karriereplanung?

Karriereplanung kann als systematischer Prozess definiert werden, durch den man seine Karriereziele und den Weg zum Erreichen dieser Ziele festlegt. Beispielsweise entscheidet ein junger Mann über eine akademische Karriere und legt die folgende Reihenfolge von Positionen fest.

(1) Doktorgrad nach Alter 26,

(2) Dozent um 27,

(3) Erstes Buch, veröffentlicht am 30.

(4) Leser um 35,

(5) Professor und Abteilungsleiter um 40,

(6) Dekan der Schule um 45, und

(7) Vizekanzler einer Universität im Alter von 55 Jahren.

Aus Sicht der Organisation steht die Karriereplanung für die zukunftsorientierte Beschäftigungspolitik, die die Karriere der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigt, die an verschiedenen Aufgaben beteiligt sind. Es vereint die organisatorische Personalplanung mit individuellen Karrierebedürfnissen. Individuelle Karriereziele und Karrierewege in Übereinstimmung mit den individuellen Fähigkeiten und Zielen werden mit der Personalplanung in einem Personalentwicklungsprogramm in Einklang gebracht.

Dies ist notwendig, um die Mitarbeiter angemessen dazu zu motivieren, sich vollständig mit der Organisation zu identifizieren und das erwartete Maß an organisatorischem Engagement sicherzustellen. Es entwickelt auch Menschen für die Nachfolge von Führungskräften.

Kurz gesagt, Karriereplanung ist eine Managementmethode, um die gesamte Karriere der Mitarbeiter von der Beschäftigungsphase bis zur Pensionierung abzubilden. Dies umfasst Entdeckung, Entwicklung, geplante Beschäftigung und Wiedereinstellung.

Schlüsselbegriffe in der Karriereplanung:

Bevor wir fortfahren, scheint die Erwähnung der im Zusammenhang mit der Karriereplanung gebräuchlichen Schlüsselbegriffe angebracht zu sein.

Karriereziel:

Die zukünftigen Positionen strebt man in seiner Karriere an

Karriereweg:

Der sequentielle und progressive Weg oder die Linie, durch die man sich seinem Karriereziel nähert.

Karriere Anker:

Dies sind die grundlegenden Triebkräfte, die ein Individuum während des Sozialisationsprozesses erwirbt, die ihn dazu drängen, eine Karriere eines bestimmten Typs anzunehmen.

Karrierefortschritt:

Fortschritt in der Karriere durch eine Reihe von richtigen Schritten in Form von Beförderungen.

Mentoring:

Ein Prozess, bei dem ein leitender Angestellter informell als Lehrer, Führer, Freund, Philosoph und Vertrauter des neuen Angestellten in der Organisation dient.

Karriereplanung:

Dies ist der Prozess, durch den ein Mitarbeiter seine Karriereziele und den Weg zu diesen Zielen auswählt.

Laufbahnentwicklung:

Die persönlichen Verbesserungen verpflichtet man sich, einen persönlichen Karriereplan zu erreichen.

Karrieremanagement:

Hierbei werden Ziele, Pläne und Strategien entwickelt und umgesetzt, die es der Organisation ermöglichen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen und gleichzeitig Einzelpersonen ihre Karriereziele zu erreichen.

Karriere Anker:

Die von den Psychologen durchgeführten Längsschnittuntersuchungen haben gezeigt, dass während des Sozialisationsprozesses bestimmte Verhaltenssyndrome früh im Leben gebildet werden. Diese Syndrome setzen sich aus einer Kombination von Bedürfnissen, Werten und Talenten zusammen und dienen dazu, die Person während ihres gesamten Lebens an einer oder mehreren verwandten Karrieremöglichkeiten zu verankern. Das Wissen über diese Anker hilft bei der Planung der Karriereentwicklung.

Genau aus diesem Grund möchte eine Person in ihrem Leben Arzt, Ingenieur oder Verwalter sein. In gewissem Sinne, als die Boote Anker niederlegten, um zu verhindern, dass sie zu weit abdriften, legten Personen Anker fest, um ihre Berufswahl zu stabilisieren.

Fünf Karriereanker sind identifiziert:

1. Führungskompetenz:

Menschen mit solchen Ankern zeichnen sich durch ein übergeordnetes Interesse an Führungspositionen aus, die Möglichkeiten für mehr Verantwortung, Entscheidungsfindung, Kontrolle und Einfluss bieten.

2. Technisch-funktionale Kompetenz:

Menschen, die einen starken technisch-funktionalen Karriereanker haben, scheinen ihre Berufswahl auf der Grundlage ihrer technischen oder funktionalen Kenntnisse der Arbeit zu treffen, z. B. Engineering und Buchhaltung. Sie werden lieber zu Experten / Spezialisten als zu General Managern.

3. Sicherheit:

Menschen, die von solchen Karriereankern getrieben werden, möchten die Sicherheit ihrer Karriere durch Einhaltung der Vorschriften der Organisation gewährleisten.

4. Kreativität:

Diese Menschen zeichnen sich durch ein übergeordnetes Interesse an etwas Neuem aus, das als ihr eigenes identifiziert werden könnte. Diese Menschen gründen ein neues Unternehmen, arbeiten in einem Forschungslabor und führen Pilotprojekte durch. Sie wählen eine Karriere weniger, um Geld zu verdienen, als sie zu identifizieren, indem sie etwas Neues schaffen.

5. Autonomie-Unabhängigkeit:

Menschen mit solchen Karriereankern suchen eine Karriere, die Handlungsfreiheit und Unabhängigkeit bietet. Freiberufliche Schriftsteller und Berater gehören zu dieser Kategorie.

Bedarf an einer Karriereplanung:

Das Bedürfnis nach Karriereplanung wird gefühlt, um:

(i) Eine kompetente Person gewinnen und in der Organisation behalten.

(ii) Bereitstellung geeigneter Werbemöglichkeiten.

(iii) Planen Sie Karrieren von Mitarbeitern, die für ihre Fähigkeiten geeignet sind, sowie ihre Bereitschaft, für höhere Positionen ausgebildet und entwickelt zu werden.

(iv) Sicherstellung einer besseren Nutzung der betrieblichen Reserven innerhalb einer Organisation.

(v) Verringerung der Unzufriedenheit und des Umsatzes der Mitarbeiter.

(vi) Verbessern Sie die Moral und Motivation der Mitarbeiter, indem Sie ihre Fähigkeiten den beruflichen Anforderungen anpassen.

(vii) Geben Sie Anleitung und Ermutigung an, die Mitarbeiter benötigen, um ihre Potenziale zu entfalten.

(viii) Höhere Produktivität und Organisationsentwicklung erreichen.

Nachfolgeplanung:

Organisationen laufen auf ewiger Basis. Das Überleben und Gedeihen einer Organisation auf kontinuierlicher Basis erfordert eine Reihe von Personen, um Schlüsselpositionen zu besetzen. Dies geschieht durch Nachfolgeplanung. Nachfolgeplanung kann als Bestandsbericht für Führungskräfte definiert werden, der angibt, welche Personen bereit sind, in höhere Positionen in der Organisation zu wechseln.

In einer Organisation werden Positionen auf höheren Ebenen aufgrund verschiedener Gründe wie Ruhestand, Rücktritt, Beförderung, Versetzung, Tod usw. vakant. Daher besteht der Zweck der Nachfolgeplanung darin, die Menschen zu identifizieren, zu pflegen, sich weiterzuentwickeln und die Menschen bereit zu machen, höhere Positionen zu besetzen Stellenangebote, sobald sie frei werden.

Die Nachfolge kann sowohl aus internen als auch aus externen Quellen erfolgen. Die Nachfolge aus internen Quellen ist sowohl für die Organisation als auch für die internen Mitarbeiter von Vorteil. Dies ist so, weil die Organisation zwar die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter erwerben kann, die Mitarbeiter sich jedoch zusammen mit der Organisation zusammengehörig fühlen.

Um interne Mitarbeiter künftig zu einer höheren Verantwortung zu befähigen, bitten einige professionell geführte große Organisationen ihre Manager und Vorgesetzten, die internen Mitarbeiter zu ermitteln, die die Möglichkeit haben, sie im Bedarfsfall zu ersetzen.

Es ist jedoch notwendig, auch den Zufluss von neuem Blut zuzulassen, dh in bestimmten Fällen die Nachfolge durch Talente von außen, z. B. wenn kompetente und qualifizierte Mitarbeiter intern nicht verfügbar sind, wenn bedeutende Expansions-, Diversifizierungs- und Wachstumspläne geplant sind.

Die Erfahrung legt nahe, dass eine vollständige Abhängigkeit von internen oder externen Quellen für keine Organisation ratsam ist. In dieser Hinsicht ist es oft ratsam, ein ausgewogenes Rechtssystem zwischen den beiden Quellen zu wahren.

Nach Angaben von Biswajeet Pattanayak umfasst die Nachfolgeplanung die folgenden acht Kernaktivitäten:

(i) Analyse der Nachfrage nach Führungskräften, Managern und Fachkräften nach Niveau, Funktion und Fähigkeit.

(ii) Prüfung bestehender Führungskräfte und Bestandsaufnahme des voraussichtlichen künftigen Angebots aus internen und externen Quellen.

(iii) Planung individueller Karrierepfade auf der Grundlage objektiver Schätzungen des zukünftigen Bedarfs und verlässlicher Bewertung und Bewertung des Potenzials.

(iv) Laufbahnberatung im Hinblick auf zukünftige Anforderungen an Führungskräfte und Manager.

(v) Beschleunigte Absatzförderungsprogramme, deren Entwicklung auf die zukünftigen Bedürfnisse der Organisation ausgerichtet ist.

(vi) Schulungs- und Entwicklungsaktivitäten, um die Menschen auf zukünftige Aufgaben vorzubereiten.

(vii) Geplante Rekrutierung, um kurzfristige Vakanzen zu besetzen und Menschen zur Verfügung zu stellen, die die Entwicklung ermöglichen, um den zukünftigen Bedarf zu decken.

(viii) Der tatsächliche Prozess, durch den Stellen besetzt werden, umfasst Einstellungsverfahren, interne Ernennungsverfahren, Bewertungsmethoden, interne Suchmechanismen und häufig auch die Verwendung computergestützter Informationssysteme.