Die 9 wichtigsten Faktoren für die Gestaltung der Kundendienstfunktion

Einige Faktoren, die die Kundendienstfunktion beeinflussen, sind folgende:

1. An- oder Abwesenheit von Vermittlern:

Einige Kundenkontaktaufgaben werden von Vermittlern oft effizienter erledigt. In der Regel handelt es sich dabei um Erstkontakte von Kunden vor Auslieferung des Kerndienstes. Beispiele sind Reiseagenturen und Ticketagenturen, die Informationen und Ratschläge bereitstellen, Reservierungen vornehmen und Zahlungen abholen.

Einige kleinere Hotelketten beauftragen ihre gebührenfreie telefonische Reservierung mit einem Spezialisten. Obwohl diese Strategie die Kontrolle der Firma über die Erfüllung wichtiger Kundenkontaktaufgaben schwächt, kann dies zu einem besseren Service bei niedrigeren Kosten führen.

2. Hochkontakt gegen Niedrigkontakt:

Je stärker der Kunde an einer Servicefirma beteiligt ist, desto mehr Kundenkontaktpunkte („Momente der Wahrheit“) und desto wahrscheinlicher ist, dass diese an weit von der Zentrale entfernten Orten stattfinden. Diese Situation birgt ein höheres Fehlerrisiko oder einen schlechten Service und ist daher komplexer zu handhaben.

Im Gegensatz dazu erfordern kontaktlose Dienste nur wenige Interaktionen mit Kunden. Die Kontakte beschränken sich in der Regel auf den Post- oder Telekommunikationskontakt mit Mitarbeitern in einer zentralen Niederlassung, wo die Verwaltungskontrollen viel strenger sein können.

3. Institutionelle versus Einzelkäufe:

In Kundenserviceaktivitäten, die sich an die breite Öffentlichkeit richten (die häufig nur selten Nutzer eines bestimmten Dienstes sind), kann eine größere Variabilität auftreten als bei der Arbeit mit institutionellen Kunden. Letztere neigen dazu, in größerem Volumen und mit größerer Häufigkeit zu kaufen. Da es jedoch mehrere Ansprechpartner in der Kundenorganisation geben kann, verbessert eine Art zentralisiertes Kontenverwaltungssystem die Koordination.

4. Dauer des Servicebereitstellungsprozesses:

Je länger es dauert, bis die Servicebereitstellung abgeschlossen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Kunden Informationen über die laufenden Arbeiten benötigen, z. B. geschätzte Fertigstellungstermine, voraussichtliche Kosten usw. Gute interne Überwachungssysteme sind erforderlich, um die benötigten Informationen zu generieren und zu kommunizieren.

5. Dienste mit eingeschränkter Kapazität:

In den meisten Fällen muss diese Gruppe von Diensten entweder ein Reservierungssystem oder einen Warteschlangensteuerungsmechanismus anbieten. Ersteres erfordert Online-Zugriff auf eine Reservierungsdatenbank und wird normalerweise durch Telekommunikation abgewickelt. Letzteres erfordert eine freundliche, aber feste Interaktion mit den Kunden in einer Linie und eine realistische Prognose des geschätzten Warten auf Service.

6. Häufigkeit der Nutzung und des Rückkaufs:

Wenn der Hauptteil des Verbrauchs durch wiederholte Verwendung entsteht, ist es wichtig, den proaktiven Verkauf (der teuer ist und mehr Schulung erfordert) von der einfachen Auftragsannahme zu trennen. In vielen fortschrittlichen Unternehmen ermöglicht eine computergestützte Datenbank jedem autorisierten Mitarbeiter den sofortigen Zugriff auf die Kundendaten.

Um den Rückkauf zu fördern, ermutigen einige Dienstleistungsunternehmen ihre Kundenkontaktpersonen, sich an Stammkunden zu erinnern und ihnen besondere Anerkennung und Vergünstigungen zu bieten. Ein gutes Informationssystem, das wiederkehrende Benutzer identifiziert, kann eingesetzt werden, um Mitarbeiter zu informieren, die sich sonst möglicherweise nicht bewusst sind, dass ein bestimmter Kunde eine besondere Behandlung verdient.

7. Komplexitätsgrad:

Einige Services sind für Kunden einfach zu bedienen und für die Betriebsabteilung einfach zu liefern. Andere Dienste sind komplexer, so dass unerfahrene Benutzer Unterstützung benötigen. Ein verwandtes Problem bei komplexen Diensten ist, dass mehr Dinge schief gehen können. Für diese Dienstleistungen ist daher ein Kontakt zum Personal erforderlich, das Informationen bereitstellt und bei der Aufklärung des Kunden helfen kann.

Sie erfordern auch Notfallpläne für die Problemlösung, die eine sorgfältige Schulung des Personals hinsichtlich der zu ergreifenden Maßnahmen erforderlich machen, wenn ein bestimmtes Problem auftritt. Eine überlegene Leistung des Servicepersonals bei der Wiederherstellung von Services (die möglicherweise eine akzeptable Alternative darstellt) kann bei den Kunden einen sehr positiven Eindruck hinterlassen, wodurch eine hervorragende Organisation von mittelmäßigen Konkurrenten unterschieden wird.

8. Risikograd

Service-Manager müssen die Konsequenzen eines Service-Ausfalls für ihre Kunden verstehen. Die staatliche Regulierung verlangt häufig eine Notfallplanung, wenn die persönliche Sicherheit ein Faktor ist. Andere Konsequenzen für Kunden können von persönlichen Unannehmlichkeiten bis hin zu Geldverlusten reichen.

Je höher die Wahrscheinlichkeit eines Dienstausfalls und je schwerwiegender die Konsequenzen sind, desto wichtiger ist es, reifes, gut ausgebildetes Kontaktpersonal zu beschäftigen, das sich nicht nur gelassen und taktvoll gegenüber verärgerten Kunden verhält, sondern auch an der Lösung des Problems arbeiten kann so schnell wie möglich.

9. Zuordnung von Aufgaben zum Kundenservice:

Das Aufgabenspektrum unter dem Dach des Kundenservice ist sehr breit. Eine wichtige Frage für jede Organisation lautet: Welche spezifischen Aufgaben sollten der formellen Kundendienstfunktion zugewiesen werden? Mögliche Aufgaben können in verkaufs- und beratungsbezogene Aktivitäten sowie in vom Kunden initiierte und vom Unternehmen initiierte Interaktionen unterteilt werden (Abbildung 19.2). Obwohl Kundendienstmitarbeiter an verkaufsrelevanten Aktivitäten beteiligt sein können, sollte dies normalerweise als eine Ergänzung zu ihrer Arbeit betrachtet werden, nicht als Hauptfokus.