Reifegrad der Branche und relevante Wettbewerbsposition

Dies führte (Arthur D. Litt.) ADL zur Anerkennung von fünf Hauptkategorien der Wettbewerbsposition wie dominant, stark, günstig, haltbar und schwach (Tabelle 6.2).

1. Dominant:

Dies ist eine vergleichsweise seltene Position, die in vielen Fällen entweder einem Monopol oder einer starken und geschützten Technologieführerschaft zuzuschreiben ist. Dies hat zur Folge, dass das Unternehmen erheblichen Einfluss auf das Verhalten anderer Unternehmen in der Branche ausüben kann und vielfältige strategische Optionen hat. MRF beherrscht den Reifenmarkt dank seines phänomenalen Wachstums, das 2007 Rs 5 000 Crore erreichte und für Rs 6 250 Rore 2008 anstrebt!

2. stark:

Aufgrund dieser Position hat das Unternehmen einen erheblichen Spielraum bei der Wahl der Strategie und kann häufig handeln, ohne dass seine Marktposition von Wettbewerbern unangemessen gefährdet wird. JK-Reifen und Ceat-Reifen überarbeiten ihre Preis- und Marketingstrategien im Einklang mit dem Branchenführer und schließlich wird MRF zu ihrem Maßstab! Übrigens wurden sie stark, indem sie den Best Practices des Marktführers folgten.

3. Günstig:

Diese Position, die in der Regel dann eintritt, wenn die Branche fragmentiert ist und kein Wettbewerber klar hervorsticht, führt dazu, dass die Marktführer ein angemessenes Maß an Freiheit haben. Unternehmen mit einer günstigen Marktposition haben oft Stärken, die von bestimmten Strategien genutzt werden können, und bieten daher eine überdurchschnittliche Chance, den Marktanteil zu erhöhen.

Ein Beispiel hierfür ist HUL. Auf dem FMCG-Markt, auf dem 22 starke Spieler mehr oder weniger den gleichen Marktanteil haben, ist sie günstig positioniert. Während der Analyst in diesem Szenario sogar ein Wachstum von 4 Prozent für nennenswert hält, verzeichnete HUL 2007 ein Wachstum von 35 Prozent gegenüber dem Vorjahr! Jetzt hat das Unternehmen 44 Marken, von denen 22 Power-Marken sind.

HUL pflegte seine Marke Vim Dish Bar und heute ist es die erste indische Marke von HUL, die die Marke Rs.100 Crore überschritten hat. Soaps + Waschmittel machten zusammen mit Körperpflegemitteln im Dezember 2008 76 Prozent des Quartalsumsatzes aus. Der Nettoumsatz des HUL im Dezember 2008 betrug 4370, 99 Mrd. Rupien, der Quartalsgewinn vor Steuern betrug 723, 3 Mrd. Rupien.

4. Tenable:

Obwohl Unternehmen dieser Kategorie zufriedenstellende Leistungen erbringen können und den Verbleib in der Branche rechtfertigen können, sind sie im Allgemeinen angesichts des zunehmenden Wettbewerbs durch stärkere und proaktivere Unternehmen auf dem Markt anfällig. Die Möglichkeiten einer Organisation, ihre Position zu stärken, liegen tendenziell unter dem Durchschnitt. Die Rentabilität des Bestandsunternehmens wird am besten durch eine Spezialisierung erreicht und aufrechterhalten.

Hier sind das Beispiel TVS-Motoren. Sein CEO Venu Srinivasan hatte den Traum, TVS Motorrad als Marktführer zu etablieren, insbesondere nach der Trennung von Suzuki. Das Wachstum im ersten Jahr nach der Trennung ist spektakulär, aber der anhaltende Einbruch des Zweiradabsatzes wirkte sich auf das Ergebnis aus. Neue Modelle wie Victor konnten ihren Vorsprung durch die TVS Scooty nicht behaupten. Scooty hätte das Image / die Identität von Mädchen und Mädchen, die in der Schule und am College unterwegs sind, als die fortschrittlichsten und sich entwickelnden Frauen des globalen Indiens neu positioniert.

5. schwach:

Die Leistung von Unternehmen dieser Kategorie ist im Allgemeinen unbefriedigend, obwohl Verbesserungsmöglichkeiten bestehen. Häufig ist das Unternehmen jedoch zu groß und zu ineffizient, um mit einem wirklichen Wirkungsgrad zu konkurrieren, oder es ist zu gering, um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten. Wenn sich das Unternehmen nicht ändert, besteht die Gefahr, dass es letztendlich aus dem Markt gedrängt wird oder von sich aus besteht. Das Beispiel ist Brakes India, ein Unternehmen der TVS-Gruppe, das auf die vielfältigen Bedürfnisse der Automobilindustrie eingeht.

Während der Machbarkeitsstudie der Technologie hat der Autor einmal seine Arbeitsweise im Vergleich zu seiner Rentabilität für SCM und Logistikmanagement analysiert. Es ist bekannt, dass der Betrieb in seinem Werk in Padi (Chennai) und einem weiteren in Haryana gigantisch war. Im Durchschnitt hatten sie 3000 Operationen an einem Tag ausgeführt, indem sie pro Werk und Anlage fast 1, 5 Milliarden Lachs Komponenten / Lieferanten manuell koordinierten! Die Technologie hat die Unternehmenspositionen jetzt stark gemacht, indem sie unrentable Geschäfte eliminiert hat, aber die Margen sind sehr gering.

6. Nichtlebensfähigkeit:

Dies gilt, wenn die Leistung des Unternehmens nicht zufriedenstellend ist und die Realität der Situation, in der sich das Unternehmen vom Markt zurückzieht, auf die kostengünstigste Weise erkannt wird. Viele der führenden ITDC-Hotels wurden wegen der Entstehung riesiger Verluste investiert! Die Regierung hat erkannt, dass die Geschäftsführung nicht wie die Verwaltung von Normen und Verfahren der Tätigkeit ist, ohne dass sie dafür verantwortlich ist.

Die zweite Dimension des Modells - das Stadium der Industriereife, das von Embryonen bis zum Altern reicht - hat nach Ansicht von ADL erhebliche Auswirkungen auf die Strategien, die einer Organisation offenstehen. Sobald eine grundlegende Strategie ermittelt wurde, muss der Strategen bestimmte Dinge tun, kann und sollte nicht tun, wenn die Konsistenz erhalten bleiben soll.

Die Kombination aus Wettbewerbsposition und Industriereife bildet die Grundlage für die Bestimmung des strategischen Zustands der SBU und anschließend die Ermittlung und Bewertung der strategischen Optionen des Unternehmens. Dies ist in der Regel die Wahl zwischen Investitionen zur Stärkung oder Aufrechterhaltung der Position, Ausgaben zur Aufrechterhaltung des Status Quo, Ernten oder Ausscheiden aus der Industrie.

ADL erklärt dazu, dass es "eine begrenzte Anzahl verfügbarer Strategien für jede Geschäftseinheit gibt" und dass diese in sechs generischen strategischen Gruppen dargestellt werden können:

1. Marktstrategien (national und international)

2. Produktstrategien

3. Technologiestrategien

4. Betriebsstrategien

5. Management- und Systemstrategien

6. Strategien zur Senkung des Zusammenseins

Bei der Auswahl dieser Kriterien identifiziert ADL mehrere Leitprinzipien, von denen die wichtigste darin besteht, dass die Auswahl der Strategie (sollte) von den Bedingungen des Unternehmens und nicht von den Bedingungen der Manager bestimmt wird. Bei der Vermarktung dieses Kommentars plädieren ADL für Realismus in der strategischen Planung und dass dies der Fall sein sollte, wenn sich die Organisation nicht selbst überschreitet. In unserem Beispiel wendete die MRF die gleichen Techniken an und folgte den Grundlagen.

In dem globalisierten Umfeld, als Indien das erste Freihandelsabkommen mit Sri Lanka unterzeichnet hat, hat sich MRF zusammen mit IOCL für Colombo als Produktionsstandort entschieden. Das Unternehmen nutzte günstige Arbeitskräfte- und Logistikvorteile in Sri Lanka, um den südostasiatischen Markt zu erreichen, und überwand auch die hohen Steuer- und Importbeschränkungen der indischen Regierung (wie der inländische Rohstoffpreis für Kautschuk und RSS 3 und 4). waren Rs5 mehr als der internationale Preis [Bangkok]). Jetzt tragen die Operationen in Übersee 45 Prozent zum Gewinn von MRF bei.