Qualitätsfallen: 7 gemeinsame Qualitätsfallen im Service - erklärt!

Bei der Bewältigung des Wandels ist das meiste, was getan werden muss, von außen unsichtbar, verborgen. Der deutlich sichtbare Teil kann als ganze Aktion falsch interpretiert werden. Dies ist, was wir unter einer "Qualitätsfalle" verstehen. Hier sind sieben gängige Qualitätsfallen.

Falle eins:

„Wir werden unser Engagement auf die Truppen reduzieren. Dies sollte es tun. Interne Marketingbotschaften werden von vielen Mitarbeitern abgelehnt, es sei denn, die Mitteilungen verfügen über eine kohärente Logik, die zum Nachweis ihrer bisherigen Erfahrung passt.

Genau wie bei der Werbung funktioniert die interne Marketingkommunikation am besten, wenn sie "den Bekehrten predigen" soll. Das Erstellen von Nachrichten ist ein schwieriger Job, wenn versucht wird, die Menschen dazu zu bewegen, ihre Meinung zu ändern. Botschaften funktionieren am besten, wenn sie das Gefühl und Denken der Menschen verstärken.

Falle zwei:

"Wir müssen in mehr Ausbildung investieren"

Der häufigste Fehler besteht darin, direkt in ein intensives Training zu springen. In Marketingfragen lauten die Fragen, die gestellt werden sollten (und oft nicht):

ein. Wer ist meine Zielgruppe?

b. Was sind ihre Erwartungen?

c. Welches Wissen brauchen sie jetzt?

d. Welche Fähigkeiten brauchen sie jetzt?

e. Wie können wir den Lernprozess überwachen?

Die Investitionen in die Ausbildung sind verschwendet, wenn zu viele Menschen zu früh geschult werden. Diese Fragen betreffen die Größenordnung. Auf der anderen Seite ist eine Schulung der Fertigkeiten erforderlich, damit sich die Menschen an sich ändernde Arbeitsbedingungen anpassen können. Diese Art des Lernens wurde als Einzelschleifenlernen bezeichnet, insbesondere wenn die Organisationsleistung innerhalb der Organisationsnormen stabil bleiben soll.

Die strategische Frage betrifft jedoch den Geltungsbereich. Der Weg zu kontinuierlicher Qualitätsverbesserung stellt die Operationsmuster in Frage, und dies sind sehr organisatorische Normen, die bisher die effektive Leistung definiert haben. Diese zweite Art des Lernens wird als "Double Loop Learning" bezeichnet.

Falle drei:

"Wir beabsichtigen, eine starke Kultur als Priorität aufzubauen"

So wie die Kultur einer Nation von tief verwurzelten Werten und Überzeugungen geprägt und aufrechterhalten wird, so ist auch in der Geschäftswelt die Veränderung der "Kultur" eines bestimmten Unternehmens eine Aufgabe von großer Subtilität. Es ist beispielsweise möglich, das Erscheinungsbild der Oberfläche zu verändern, ohne die Kultur zu verändern, indem die Marketingartefakte wie Logo, Beschilderung, Leitbilder, „Unternehmensgarderobe“ und das Design des Schreibwarenmaterials geändert werden. Wenn Sie einem Unternehmen eine oberflächliche Änderung der Identität geben, hat dies keine wesentlichen oder dauerhaften kulturellen Auswirkungen.

Falle vier:

"Wir wollen alle einbeziehen"

Es scheint gut zu sein, alle involviert zu haben. Es ist eine Frage der Zeitskala. Viele Unternehmen erwecken den Eindruck, dass sie damit fertig werden wollen. Die Menschen in Organisationen sind so auf die täglichen Probleme konzentriert, die gelöst werden müssen, und es besteht das Risiko, dass sie dies nicht tun, indem sie Botschaften aussenden, die Chancen und Möglichkeiten um sie herum signalisieren.

Es ist oft Tugend, wenn man klein anfängt. Auf diese Weise kann ein Engagement aufgebaut werden, das durch Aktionsprogramme und die Ergebnisse der Organisation bestätigt wird. Dies gibt anderen ein Signal, dass die Verpflichtung Integrität hat.

Falle fünf:

"Wir werden Qualitätszirkel einführen und sehen, was passiert"

Ein Qualitätszirkel ist eine freiwillige Gruppe von Arbeitskräften, die zur Lösung arbeitsbedingter Probleme ausgebildet wurden. Das Kreiskonzept entwickelte sich in Japan Anfang der 1960er Jahre als Unterstützung für die Qualitätsmanagementtechniken, die Deming und Juran dort 1950 bzw. 1954 eingeführt hatten.

Historisch gesehen sind Kreise eine Ergänzung zu einem breiteren Qualitätsmanagementansatz. Qualitätszirkel unterscheiden sich von anderen partizipativen Gruppen, wie z. B. Teams zur Qualitätsverbesserung oder diagnostischen Überprüfungsgruppen, dadurch, dass sie immer freiwillig sind und normalerweise ihre eigenen Probleme für die Diagnose auswählen. Schwierigkeiten ergeben sich, wenn Kreise nicht vom Management unterstützt werden und sie keinen Zugriff auf gültige Kundendaten haben, die die Auswahl der Probleme für die Diagnose bestimmen.

Falle sechs:

"Wir können den Service nicht verbessern, wenn wir keine Standards setzen"

Nur der Kunde kann Servicestandards festlegen. Daher ist es von zentraler Bedeutung, wie die Kundenstandards vom Unternehmen signalisiert und interpretiert werden. Es ist nicht gut, Betriebsstandards zu setzen, die für den Kunden keine Bedeutung haben.

Falle sieben:

"Unser Fazit sagt uns, wann wir Erfolg haben"

Es gibt keinen einzigen Weg, die Punktzahl zu messen. Was nützlich ist, sind eine Reihe externer und interner Feedbackmechanismen, die eine Fixierung der Qualität ermöglichen. Qualitätsverbesserung kann die Qualitätskosten tatsächlich reduzieren. Es geht darum, Verschwendung von Ressourcen und Zeit zu vermeiden, ohne den Wert für den Kunden zu beeinträchtigen.