Illustratives Service-Sortiment

Illustratives Service-Sortiment!

Nur wenige Service-Marketing-Organisationen bieten nur einen Service an. Sie bieten in der Regel eine Mischung aus Dienstleistungen zur Nutzung oder zum Kauf an. Die Idee der Service-Produktpalette betrifft die Menge oder Mischung aller Service-Produkte, die von einer Organisation angeboten werden.

Das jeweilige Dienstleistungsangebot wird in Abhängigkeit von internen Bedürfnissen oder äußeren Einflüssen entwickelt. Beispielsweise kann eine Freizeitorganisation mit stark saisonalen Nutzungsmustern beschließen, ihr Angebot um zusätzliche Dienstleistungen zu erweitern, um diese saisonalen Absatzmuster zu überwinden. Die gleiche Organisation kann ihr Angebot um zusätzliche Dienstleistungen erweitern, wenn dies auf ausdrückliche Kundenwünsche oder auf die Aktionen der Wettbewerber eingeht.

Ein typisches Dienstleistungssortiment hat Breite und Tiefe. Die Breite bezieht sich auf die Anzahl der verschiedenen angebotenen Serviceproduktlinien, während sich die Tiefe auf das Sortiment der einzelnen Serviceproduktlinien bezieht.

Eine Serviceproduktlinie ist ihrerseits eine Gruppe von Serviceproduktartikeln, die in Bezug auf etwa ähnliche Merkmale aufweisen; Kunden, Endverwendung, Verkaufsmethoden oder Preisspanne. Tabelle 4.5 zeigt die Konzepte der Dienstleistungsproduktpalette, der Breite, der Tiefe und der Dienstleistungsproduktlinie anhand einfacher, kundenbezogener Kategorien für ein Freizeitzentrum einer örtlichen Behörde.

Die Breite der Produktpalette in der Tabelle könnte unterschiedlich sein. In diesem Fall handelt es sich zu Veranschaulichungszwecken um Kunden, aber es besteht Spielraum für einfallsreichere Dienstleistungsproduktbereiche, die mit Marktsegmenten verknüpft werden können.

Die Wahrnehmung von Produktlinien durch Kunden und Benutzer kann Service-Vermarktern oft nützliche Einblicke geben, wie der Service-Produktmix erweitert oder reduziert werden sollte, oder Service-Produktlinien sollten gedehnt oder verkürzt werden.

Bei der Gestaltung eines Dienstleistungsangebots muss besonderes Augenmerk auf Folgendes gerichtet werden:

1. Was ist das optimale Serviceangebot? Es gibt keine narrensichere Möglichkeit, dies zu tun, und die meisten Organisationen verlassen sich auf Versuch und Irrtum.

2. Positionierung des Dienstleistungsangebots gegenüber Angeboten der Mitbewerber.

3. Länge und Breite des Sortiments und die Komplementarität der einzelnen Serviceprodukte innerhalb dieses Bereichs; und die synergistischen Auswirkungen von Sortimentsentwicklungen.

4. In kommerziellen Dienstleistungskontexten die Rentabilität des Dienstleistungsangebots. In den meisten Organisationen gilt das Pareto-Prinzip - das 80/20-Prinzip. 80% der Gewinne stammen von 20% der Kunden und so weiter. Service-Vermarkter sollten jedoch bedenken, dass das Prinzip nicht unveränderlich ist. Es ist kein Naturgesetz, sondern basiert auf empirischen Nachweisen. Das macht es nicht unbedingt zu einem Leitprinzip für das Handeln.

Entscheidung treffen oder kaufen:

Eine damit verbundene Entscheidung, mit der Service-Marketing-Organisationen konfrontiert sind, ist, ob sie in Kapital, Mitarbeiter und Schulungen investieren, um durch eigene Anstrengungen und Ressourcen zusätzliche Serviceprodukte zu entwickeln, oder ob sie die Ressourcen anderer einkaufen.

So kann ein Restaurant vorbereitete Speisen kaufen oder eigene Gerichte herstellen. Ein Berater kann seine eigenen Manager schulen oder Mitarbeiter von außen einkaufen. Eine Werbeagentur könnte Mitarbeiter einkaufen, um zusätzliche spezialisierte Dienstleistungen anzubieten, wie z. B. die Spezialfotografie, oder die Weitervergabe an Außenstehende. Die Herstellungs- oder Kaufentscheidung für Serviceprodukte ähnelt auf ihrer allgemeinsten Ebene der Entscheidung in Bezug auf die Kanalwahl, die sich auf das Thema Kosten / Kontrolle konzentriert.

In einem größeren Maßstab werden Kauf- oder Kaufentscheidungen zu einer Form des Wettbewerbs innerhalb des Dienstleistungssektors. So haben Banken in den letzten Jahren ihr Dienstleistungsangebot erweitert und dies hat sie nun in direkten Wettbewerb mit anderen Finanzdienstleistern gebracht.

Sie konkurrieren mit Versicherungsgesellschaften um einige ihrer persönlichen und Pensionsregelungen; Sie konkurrieren mit Bausparkassen auf dem Wohnungsmarkt. Fluggesellschaften besitzen und betreiben eigene Hotels und Terminals. Solche Beispiele veranschaulichen einige der Diversifikationszuwächse im Dienstleistungssektor.

Serviceproduktbeseitigung:

Die Bedeutung systematischer Verfahren für die Entwicklung neuer Serviceprodukte wurde hervorgehoben. Ähnliches gilt für systematische Verfahren zur Eliminierung von Serviceprodukten. Die Beweise für solche Ausscheidungspraktiken im Dienstleistungssektor sind gering.

Die Gründe für solche unsystematischen Ansätze sind verständlich:

1. reine Sentimentalität und Interesse

2. die Hoffnung, dass sich die Dinge verbessern werden;

3. Mangel an angemessenen Daten, auf die sich Entscheidungen stützen können;

4. die störenden Folgen, die sich aus der Beseitigung ergeben können;

5. Die Beziehungen, die zwischen dem Verkauf verschiedener Serviceprodukte bestehen.

Die Vorteile überwiegen jedoch bei weitem:

1. verbesserte Rentabilität

2. Zeit kann für erfolgreichere Serviceprodukte verwendet werden.

3. Marginal Serviceprodukte binden andere Ressourcen wie Personal- und Werbebudgets;

4. Schwache Serviceprodukte können die Suche nach neuen Produkten verzögern.

Der Verzicht auf Service-Produkte ist natürlich nicht einfach, und in der Tat können Organisationen eine Reihe von Strategien anwenden, bevor sie dies tun, wie den Verkauf in Übersee, die Optimierung der Rentabilität über den verbleibenden Zeitraum oder die Neubelebung des Angebots. Diese Schritte machen jedoch nicht letztendlich die Notwendigkeit systematischer Verfahren zur Unterstützung der Entscheidungsfindung in diesem Bereich überflüssig.

Wie Stanton sagt:

„Zu wissen, wann und wie man Produkte erfolgreich aufgeben kann, kann genauso wichtig sein wie zu wissen, wann und wie neue eingeführt werden. Natürlich sollte das Management ein systematisches Verfahren entwickeln, um die schwachen Produkte aus dem Verkehr zu ziehen. “