Flexibilität bei der Produktion und dem Verbrauch unzertrennlicher Dienstleistungen

Flexibilität in der Produktion und im Verbrauch unzertrennlicher Dienstleistungen!

Während Serviceorganisationen häufig die Produktion zentralisieren möchten, um Skaleneffekte zu erzielen, suchen die Verbraucher in der Regel lokalen Zugang zu Dienstleistungen, oftmals zu einem Zeitpunkt, zu dem der Hersteller möglicherweise nicht wirtschaftlich ist.

Entscheidungen über den Standort von Dienstleistungen beinhalten daher einen Kompromiss zwischen den Bedürfnissen des Herstellers und denen des Verbrauchers. Dies steht im Gegensatz zu Warenherstellern, die Waren an einem Ort herstellen können, an dem die Produktion am wirtschaftlichsten ist, und sie dann dorthin transportieren, wo sie am dringendsten benötigt werden.

Der Extremfall der Inflexibilität (Tabelle 5.1) in der Produktion wird durch Dienstleistungen erbracht, bei denen der gesamte Zweck der Dienstleistung an einem einzigen Ort sein muss. Beispielsweise können touristische Dienstleistungen, die auf einem einzigartigen historischen Standort basieren, nicht verschoben werden . Eine weitere Gruppe von Dienstleistungen ist örtlich unflexibel, weil sie nur in großen zentralen Produktionsanlagen sinnvoll produziert werden können.

Dies kann der Fall sein, wenn die notwendige unterstützende Ausrüstung teuer ist und Möglichkeiten für erhebliche Skaleneffekte bietet. Wenn dieses Gerät auch sehr unbeweglich ist, müssen Kunden eine begrenzte Anzahl von zentralen Servicepunkten aufsuchen, um Service zu erhalten.

Dies trifft auf einen Großteil der spezialisierten und teuren Geräte zu, die für eine komplexe medizinische Versorgung erforderlich sind, wie zum Beispiel Körperscanner, die tendenziell an wenigen zentralen Stellen bereitgestellt werden. In Fällen, in denen die Ausrüstung weniger Spielraum für Skaleneffekte bietet und einfacher transportiert werden kann, kann die Dienstleistungsproduktion breiter verteilt werden.

Die Standortentscheidungen werden auch dadurch beeinflusst, inwieweit die Verbraucher in dem Ort, in dem sie einen Dienst in Anspruch nehmen, flexibel sein wollen oder können.

Die Unflexibilität der Verbraucher kann sich aus mehreren Gründen ergeben:

ein. Wenn eine Dienstleistung für das Eigentum eines Kunden erbracht werden soll, können diese Gegenstände selbst unbeweglich sein, so dass der Lieferant zum Kunden kommen muss (z. B. Reparaturen am Gebäude).

b. Manchmal ist der Kunde auch physisch unbeweglich (z. B. körperlich behinderte Nutzer von Gesundheitsdienstleistungen).

c. Bei Impulskäufen oder Dienstleistungen, bei denen es beträchtliche Wettbewerbsalternativen gibt, ist es unwahrscheinlich, dass Kunden bereit sind, weit zu reisen, um eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen.

d. Im Hinblick auf den spezialisierten Service zeigen Kunden mehr Bereitschaft, flexibel zu sein, wenn sie bereit sind, den Service zu erhalten, im Vergleich zu Routinekäufen, für die sie nicht reisen möchten. Daraus folgt, dass die Zugangsstrategien auf der Ermittlung von Marktsegmenten basieren sollten, die sich aus Nutzern mit ähnlichen Erfordernissen für die Zugänglichkeit zusammensetzen.

Anschließend können Zugriffsstrategien entwickelt werden, die den Anforderungen jedes Segments entsprechen:

ein. Das Alter definiert häufig Segmente in Bezug auf die Zugriffsstufe. Für viele ältere Nutzer von persönlichen Pflegediensten besteht manchmal die Abneigung oder Unfähigkeit, das Zuhause zu verlassen, was die Verfügbarkeit eines Dienstes zu Hause zu einem begehrten Attribut macht. Für andere Gruppen wie ältere Teenager kann es schon attraktiv sein, von zu Hause wegzukommen, um eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Dies könnte das derzeit wiederauferstandene Interesse erklären, angesichts der konkurrierenden Alternativen, die lokale Videotheken oder Satellitenfernsehdienste anbieten, einen Film in einem Kino zu sehen.

b. Die Segmentierung auf der Grundlage des wirtschaftlichen Status eines Individuums zeigt sich in der Bereitschaft von wohlhabenderen Segmenten, Prämienpreise zu zahlen, um eine Dienstleistung zu einem Zeitpunkt und zu einer Zeit zu sich zu nehmen, die für sie selbst günstiger ist als der Dienstleister. Ein Beleg dafür ist die Bereitstellung von Lebensmitteldienstleistungen für Hauslieferungen, die ein hohes Einkommensniveau haben.

c. Die psychographische Segmentierung zeigt sich in der Art und Weise, wie Gruppen von Menschen Dienstleistungen suchen, die ihren Lebensstilbedürfnissen entsprechen. Zum Beispiel sind einige Bevölkerungsgruppen bereit, große Entfernungen zu einem Restaurant zu fahren, dessen Design und Ambiente sie ansprechen.

d. Der kulturelle Hintergrund einiger Personen kann sie dazu veranlassen, eine bestimmte Art von Zugänglichkeit zu suchen. Dies zeigt sich in der Zurückhaltung einiger Gruppen, sich in Methoden der Servicebereitstellung zu engagieren, die den regelmäßigen persönlichen Kontakt mit dem Serviceanbieter aufheben. Versicherungsgesellschaften, die Prämien von den Wohnungen der Kunden erheben, können einigen Segmenten, die zu Misstrauen gegen unpersönliche Organisationen erzogen worden sind, eine Versicherung geben, während ein periodischer Besuch bei einer Bank oder eine jährliche Zahlung per Post die Bedürfnisse anderer Segmente befriedigen kann.

e. Zugriffsstrategien können auf der Art des Nutzens basieren, den Benutzer von einem Dienst erwarten. Zum Beispiel sind Kunden oft bereit, zu einem festlichen Mahl eine beträchtliche Entfernung zu einem Restaurant zu fahren, würden jedoch erwarten, dass es für ein Geschäftsessen leicht zugänglich ist.

f. Benutzer mit hoher Frequenz eines Dienstes können der einfachen Zugänglichkeit eine höhere Priorität einräumen als gelegentlichen Nutzern.

G. Bei Business-to-Business-Diensten kann die Zugriffsebene auf einen Dienst die Betriebskosten des Kunden direkt beeinflussen. Ein Computerreparaturunternehmen, das seine Dienste in den Käuferbüros zur Verfügung stellt, vermeidet die Kosten, die dem Käufer entstehen würden, wenn er einen Teil der Dienstleistung - Lieferung und Abholung - selbst erbringen müsste.

Der Standort kann je nach Art des vermarkteten Dienstes in seiner Bedeutung variieren. Für einen Reparaturdienst, der in der Wohnung ausgeführt wird, wie z. B. Notwasserinstallationen, kann es sein, dass der Standort der Person, die den Service ausführt, für den Kundenentscheidungsprozess unerheblich ist. Auf der anderen Seite legen kleinräumige Studien zur Auswahl der Bank von Universitätsstudenten nahe, dass der Standortkomfort ein entscheidender Faktor bei der Auswahl der Bank ist.

Klassifizierung nach Standort:

(a) Der Standort kann irrelevant sein.

(b) Dienstleistungen können konzentriert werden.

(c) Dienstleistungen können verteilt werden.

(a) Der Ort kann irrelevant sein:

Der Standort kann für Dienstleistungen wie Reparaturen im Haushalt, Pannendienstleistungen und Versorgungsunternehmen irrelevant sein. Diese Dienstleistungen werden dort ausgeführt, wo sich der Kunde befindet. Daher ist der Standort einer Serviceeinrichtung von geringerer Bedeutung als für Dienste, die an einem bestimmten Ort erbracht werden. Was bei solchen Diensten kritisch ist, ist ihre "Erreichbarkeit" oder "Verfügbarkeit" für den Kunden, wenn der Service erforderlich ist.

In diesem Sinne bezieht sich der Standort dann nicht nur auf physische Nähe: Dies kann jedoch für einige Organisationen wichtig sein, die Niederlassungen entwickeln, um sich den Kunden näher zu nähern (z. B. Werbeagenturen, Architekten). Ein wichtiges Element bei der Gestaltung solcher Dienste ist dann das Kommunikationssystem, das eine rasche Antwort auf Kundenanrufe im System ermöglichen soll. Bei der Festlegung und den Betriebsstandards in diesen Serviceorganisationen sind Entscheidungen auf der Serviceebene, die bereitgestellt wird, erforderlich.

(b) Dienste können konzentriert sein:

Viele Dienste sind konzentriert (z. B. Software Park). Zwei Faktoren - Lieferbedingungen und Tradition - wirken als zentralisierende Kräfte. Gründe, die eine solche Konzentration fördern, umfassen den mit bestimmten Standorten verbundenen Status; geringe Nachfrageintensität; Kundenbereitschaft, mobil zu sein; die historische Entwicklung ergänzender Dienstleistungen in unmittelbarer Nähe zu Kerndienstleistungen und die Unwichtigkeit der Nachfrageorientierung.

(c) Dienstleistungen können verteilt werden:

Dienstleistungen, die verstreut sind, richten sich nach dem Marktpotenzial. Die Art der Nachfrage und die Merkmale des Dienstes erfordern eine Verbreitung auf dem Markt. Manchmal können Institutionen zentralisiert sein (z. B. Unternehmensberater), die Geschäftsabläufe sind jedoch verteilt (z. B. besuchen Berater bestimmte Kunden).

Diese verschiedenen Muster der Servicestandorte sind in Abbildung 5.1 dargestellt.

Die Bedeutung des Standortes hängt von der Art des Dienstes ab. Allerdings sollten die Service-Vermarkter bei der Standortentscheidung eine Reihe allgemeiner Fragen berücksichtigen. Diese schließen ein:

(a) Was benötigt der Markt? Wenn der Dienst nicht an einem geeigneten Ort bereitgestellt wird, wird der Kauf des Dienstes verschoben oder die Nutzung verzögert sich? Führt der schlechte Standort dazu, dass der Kunde selbst Entscheidungen trifft? Sind Zugänglichkeit und Bequemlichkeit entscheidende Faktoren bei der Service-Auswahl (z. B. Bankwahl)?

(b) Was sind die Trends im Dienstleistungssektor, in denen die Serviceorganisation tätig ist? Erreichen Wettbewerber Märkte (z. B. Fernunterricht in der Bildung)? Könnte ein gewisser Wettbewerbsvorteil erzielt werden, wenn gegen die im Teilsektor geltenden Normen verstoßen wird?

(c) Wie flexibel ist der Service? Handelt es sich um Technologie oder um Menschen? Wie beeinflussen diese Faktoren die Flexibilität bei Standort- und Umzugsentscheidungen?

(d) Ist die Organisation verpflichtet, sich an geeigneten Standorten (z. B. öffentliche Dienste wie Gesundheitsfürsorge) niederzulassen?

(e) Welche neuen Systeme, Verfahren, Prozesse und Technologien können genutzt werden, um Schwächen früherer Standortentscheidungen (z. B. das Wachstum des Bankgeschäfts per Post) zu überwinden?

(f) Wie wichtig sind ergänzende Dienstleistungen für die Standortentscheidung? Suchen Kunden nach Service-Systemen oder Service-Clustern? Verstärkt der Standort anderer Serviceorganisationen die getroffenen Standortentscheidungen (z. B. können sich die Dienste gegenseitig bei der Gewinnung von Zoll stärken)?