Unterschied zwischen dem Zyklus des Scheiterns und dem Zyklus der Mittelmäßigkeit

Unterschied zwischen dem Zyklus des Scheiterns und dem Zyklus des Mittelmaßes!

Der Zyklus des Scheiterns:

In vielen Dienstleistungsbranchen wird die Suche nach Produktivität mit aller Macht vorangetrieben. Eine Lösung besteht in der Vereinfachung von Arbeitsabläufen und der Einstellung von Arbeitnehmern für die Durchführung von sich wiederholenden Arbeitsaufgaben, die wenig oder keine Schulung erfordern, so kostengünstig wie möglich. Der Zyklus des Scheiterns erfasst die Implikationen einer solchen Strategie mit zwei konzentrischen, aber interaktiven Zyklen: einen Ausfall, bei dem Mitarbeiter versagen; die zweite mit Kunden.

Der Ausfallzyklus der Mitarbeiter (Abbildung 18.3) beginnt mit einer engen Gestaltung der Arbeitsplätze, um ein niedriges Qualifikationsniveau zu ermöglichen, wobei der Schwerpunkt eher auf Regeln als auf Dienstleistungen und dem Einsatz von Technologie zur Kontrolle der Qualität liegt. Eine Strategie für niedrige Löhne ist mit einem minimalen Aufwand bei der Auswahl oder beim Training verbunden.

Die Folgen sind langweilige Mitarbeiter, denen die Fähigkeit fehlt, auf Kundenprobleme zu reagieren, unzufrieden zu werden und eine schlechte Serviceeinstellung zu entwickeln. Die Ergebnisse für das Unternehmen sind niedrige Servicequalität und hohe Mitarbeiterfluktuation. Aufgrund der schwachen Gewinnmargen wiederholt sich der Zyklus mit der Einstellung von mehr niedrig bezahlten Mitarbeitern, um in dieser unliebsamen Atmosphäre zu arbeiten.

Der Kundenzyklus des Scheiterns beginnt mit der wiederholten Betonung der Gewinnung neuer Kunden, die mit der Leistung der Mitarbeiter unzufrieden werden und der mangelnden Kontinuität, die sich in einem sich ständig verändernden Gesicht zeigt. Diese Kunden entwickeln keine Loyalität gegenüber dem Lieferanten und werden so schnell wie die Mitarbeiter gewechselt, sodass eine endlose Suche nach neuen Kunden zur Aufrechterhaltung des Umsatzvolumens erforderlich ist.

Der Abgang unzufriedener Kunden ist besonders besorgniserregend, da wir wissen, was die hohe Rentabilität eines loyalen Kundenstamms ist. Für gewissenhafte Manager sollte es zutiefst beunruhigend sein, die sozialen Auswirkungen eines enormen Pools nomadischer Servicemitarbeiter in Betracht zu ziehen, die von einem schlecht bezahlten Arbeitgeber zum nächsten wechseln und einen Teil des persönlichen Versagens erleben, teilweise aufgrund der mangelnden Investitionsbereitschaft dieser Arbeitgeber in den Bemühungen, den Kreislauf zu durchbrechen.

Manager haben eine ganze Reihe von Entschuldigungen und Begründungen von Entschuldigungen und Begründungen für die Fortdauer dieses Zyklus angeboten :

1. "Man kann heutzutage keine guten Leute bekommen"

2. "Die Leute wollen heute einfach nicht arbeiten".

3. "Gute Leute zu bekommen, würde zu viel kosten und Sie können diese Kostensteigerungen nicht an die Kunden weitergeben"

4. "Es ist nicht wert, unsere Mitarbeiter an der Front zu trainieren, wenn sie Sie so schnell verlassen."

5. Hohe Umsätze sind einfach ein unvermeidlicher Teil unseres Geschäfts. Man muss lernen, damit zu leben. '

Zu viele Manager machen kurzsichtige Annahmen über die finanziellen Auswirkungen von Personalstrategien mit niedriger Bezahlung und hohem Umsatz. Ein Teil des Problems besteht darin, dass nicht alle relevanten Kosten gemessen werden. Oft werden drei wichtige Kostenvariablen weggelassen. die Kosten für die ständige Rekrutierung, Einstellung und Schulung (dies ist sowohl ein Zeitaufwand für Manager als auch ein finanzieller Aufwand), die geringere Produktivität unerfahrener neuer Mitarbeiter und die Kosten für die ständige Gewinnung neuer Kunden (die umfangreiche Werbe- und Promotionsrabatte erfordern).

Zwei Ertragsvariablen werden ebenfalls ignoriert: zukünftige Einnahmequellen, die möglicherweise jahrelang fortbestanden haben, aber verloren gehen, wenn unglückliche Kunden ihr Geschäft anderswo hinnehmen, und potenzielle Einnahmen von potenziellen Kunden, die sich durch negative Mundpropaganda abschrecken. Schließlich gibt es weniger leicht quantifizierbare Kosten, z. B. Betriebsunterbrechungen, während eine Arbeit nicht besetzt ist, und den Verlust des Wissens des ausscheidenden Angestellten über das Unternehmen (und seine Kunden).

Der Zyklus der Mittelmäßigkeit:

Ein weiterer bösartiger Beschäftigungszyklus ist der „Zyklus der Mittelmäßigkeit“ (Abbildung 18.4). Es ist am wahrscheinlichsten in großen, bürokratischen Organisationen zu finden - häufig typisch für staatliche Monopole, Kartelle oder regulierte Oligopole -, in denen wenig Anreize zur Leistungsverbesserung vorhanden sind und die Angst vor verschanzten Gewerkschaften das Management davon abhalten könnte, innovativere Arbeitspraktiken einzuführen.

In solchen Umgebungen (die derzeit rückläufig sind) werden Service Delivery-Standards in der Regel durch strenge Regelwerke vorgeschrieben, die auf standardisierte Services, betriebliche Effizienz und die Verhinderung von Betrug durch Mitarbeiter und die Bevorzugung bestimmter Kunden ausgerichtet sind. Mitarbeiter erwarten oft, dass sie ihr gesamtes Arbeitsleben in der Organisation verbringen.

Die Verantwortlichkeiten für den Beruf sind in der Regel eng und einfallslos definiert, nach Grad und Umfang der Zuständigkeiten streng kategorisiert und durch Gewerkschaftsregeln weiter gefestigt. Gehaltserhöhungen und Beförderungen basieren auf Langlebigkeit, wobei die erfolgreiche Leistung eines Jobs eher an der Fehlerfreiheit als an der hohen Produktivität oder dem hervorragenden Kundenservice gemessen wird.

Die Schulung konzentriert sich auf das Erlernen der Regeln und technischen Aspekte der Arbeit, nicht auf die Verbesserung der Interaktion mit Kunden und Kollegen. Da die Flexibilität oder die Initiative der Mitarbeiter nur minimal berücksichtigt werden, sind die Arbeitsplätze meist langweilig und wiederholen sich.

Im Gegensatz zum Zyklus von Störungsjobs bieten die meisten Positionen jedoch angemessene Löhne und oft gute Leistungen, verbunden mit einer hohen Sicherheit, wodurch die Mitarbeiter nur ungern aus dem Unternehmen ausscheiden. Dieser Mangel an Mobilität wird durch das Fehlen marktfähiger Fähigkeiten verstärkt, die von Organisationen in anderen Bereichen geschätzt würden.

Kunden empfinden es als frustrierend, mit solchen Organisationen umzugehen. Angesichts bürokratischer Schwierigkeiten, mangelnder Service-Flexibilität und der mangelnden Bereitschaft der Mitarbeiter, sich aus Gründen wie "das ist nicht mein Job" zu verbessern, werden die Benutzer des Services möglicherweise ärgerlich. Was passiert, wenn Kunden nirgendwo anders hingehen, entweder weil der Dienstanbieter ein Monopol hat oder weil alle anderen verfügbaren Spieler als schlecht oder schlechter empfunden werden?

Wir sollten uns nicht wundern, wenn unzufriedene Kunden Feindseligkeit gegenüber Servicemitarbeitern zeigen, die sich in ihren Jobs gefangen fühlen und nicht in der Lage sind, die Situation zu verbessern, indem sie sich durch Mechanismen wie den Rückzug in Gleichgültigkeit, das offensichtliche Spiel mit dem Regelbuch oder die Unhöflichkeit mit Unhöflichkeit schützen .

Das Nettoergebnis? Ein Teufelskreis des Mittelmaßes, in dem sich unglückliche Kunden ständig beschweren, die Mitarbeiter (und auch andere Kunden) über schlechten Service und schlechte Einstellungen zu beschimpfen, was zu einer immer stärkeren Abwehrbereitschaft und zu wenig Pflege der Mitarbeiter führt. Unter diesen Umständen besteht wenig Anreiz für die Kunden, mit der Organisation zusammenzuarbeiten, um einen besseren Service zu erzielen.