5 Möglichkeiten, wie Serviceunternehmen die interfunktionalen Spannungen reduzieren können
Service-Unternehmen können die interfunktionalen Spannungen auf fünf verschiedene Arten reduzieren: 1. Transfers und Cross-Training 2. Schaffung funktionsübergreifender Task Forces 3. Neue Aufgaben und neue Mitarbeiter 4. Prozessmanagement-Teams 5. Einführung von Gewinnbeteiligungsprogrammen .
Die Aufgabe des Top-Managements besteht darin, Strukturen und Verfahren zu entwickeln, die die Energie von Managern in verschiedenen Abteilungen nutzen, anstatt zuzulassen, dass diese in interfunktionalen Auseinandersetzungen abgebaut werden oder dass eine Abteilung die anderen beherrscht (und damit frustriert). Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, wie Dienstleistungsunternehmen versuchen, die interfunktionalen Spannungen abzubauen.
1. Transfers und Cross-Training:
Ein Ansatz besteht darin, das Management von einer Funktionsabteilung in eine andere zu übertragen, um ein besseres Verständnis der unterschiedlichen Perspektiven sicherzustellen. Durch die Arbeit in einer anderen Abteilung lernt der transferierte Manager die Sprache und Konzepte der anderen Funktion, versteht seine Möglichkeiten und Einschränkungen und erkennt, wie seine Prioritäten festgelegt werden. Ein verwandter Ansatz besteht darin, Manager und Mitarbeiter zu trainieren, um eine breitere Palette von Aufgaben zu erfüllen, anstatt enge Spezialisten zu bleiben.
2. Erstellen funktionsübergreifender Task Forces:
Ein weiterer Ansatz ist die Einrichtung einer Task Force für ein bestimmtes Projekt, z. B. Planung der Einführung eines neuen Dienstes, Verbesserung der Qualität oder Steigerung der Produktivität. Einige Gruppen werden normalerweise vorübergehend mit einer definierten Frist für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe gebildet. Idealerweise sollten Gruppen aus einzelnen Funktionsbereichen bestehen, die gut auf die Sichtweisen der anderen abgestimmt sind.
Im operativen Bereich bedeutet dies, nach dem zu suchen, was ein Manager als 'Feldhände' bezeichnet hat - praktisches Personal, das den Umgang mit Menschen versteht und nicht system- und technologieorientiert ist. Für Vermarkter erfordert die Mitgliedschaft in einer Task Force eine Orientierung an den Betriebssystemen und was für deren Funktion aus personeller und technischer Sicht erforderlich ist. ii erfordert nicht notwendigerweise eine detaillierte technische Schulung oder ein Verständnis für das Innenleben der Technologie.
Die Teilnehmer der Task Force sollten einen Mikrokosmos der Organisation darstellen, jedoch vor den Belastungen und Ablenkungen der täglichen Managementaktivitäten geschützt sein. Richtig geplant und verwaltet, bietet die Teamumgebung ein Forum zur Diskussion und Lösung vieler Probleme, die bei der Entwicklung und Kommerzialisierung eines innovativen Services auftreten können.
Es muss einen externen Mechanismus für die Beilegung von Streitigkeiten geben, die die Mitglieder der Task Force nicht untereinander lösen können. Wenn einem Marketingmanager die Führungsrolle zugewiesen wird, muss das Bekenntnis des Top-Managements zu dieser Person explizit sein, da es der traditionellen Betriebszugehörigkeit widerspricht.
3. Neue Aufgaben und neue Leute:
Organisatorische Veränderungen setzen voraus, dass neue Beziehungen entwickelt, Arbeitsplätze neu definiert, Prioritäten umstrukturiert und bestehende Denk- und Verhaltensmuster geändert werden - oft stark. Hier gibt es zwei Denkrichtungen. Zum einen nehmen Sie die vorhandenen Spieler und leiten Sie um. Die anderen verlangen, diese Leute durch neue zu ersetzen.
Inwieweit ein Austausch möglich ist, hängt nicht nur von den Organisationsrichtlinien und -verfahren ab, sondern auch von der Verfügbarkeit geeigneter neuer Mitarbeiter - entweder außerhalb oder innerhalb des Unternehmens. Größere Firmen haben offensichtlich einen größeren Pool von Menschen, auf die sie sich beziehen können. Sie verfügen über Fachkräfte und Spezialisten in anderen Abteilungen oder Regionen, die nicht durch die intensive Exposition gegenüber der betreffenden Tätigkeit „kontaminiert“ wurden. Sie verfügen jedoch über ausreichende Kenntnisse der Organisation, um schnell in einem neuen Projekt produktiv arbeiten zu können.
4. Prozessmanagementteams:
Eine dauerhaftere Form eines Teams ist das, das sich auf einen bestimmten Prozess konzentriert. In einem Marketingkontext kann dieser Ansatz Markenmanagement-Organisationen einschließen, die das Design und die Lieferung aller Elemente der vorderen Bühne für ein bestimmtes Produkt planen und koordinieren.
Ein Beispiel sind die Markenmanagementteams, die für die Planung und Verwaltung der verschiedenen Serviceklassen einer internationalen Fluggesellschaft verantwortlich sind. Ein anderes Beispiel finden sich in den Executive Operating Committees, die einzelne Hoteleinheiten in einer Kette verwalten.
5. Einführung von Gewinnbeteiligungsprogrammen:
Diese Programme ermöglichen es den Mitarbeitern, an verbesserten Gewinnen teilzunehmen (oder an den Kosteneinsparungen, die in einer gemeinnützigen Organisation erzielt werden). Die wichtigste Form der Teilhabe am Vermögen eines Unternehmens ist das Aktienbeteiligungsprogramm (ESOP) der Mitarbeiter, insbesondere wenn die Beteiligung breit abgestützt ist und die Mitarbeiter einen erheblichen Anteil am Eigenkapital halten.
