Maslow und Herzbergs Modelle der Motivation

Herzbergs Rahmen ist mit der Hierarchie der Bedürfnisse von Maslow kompatibel. Maslow verwies auf die Bedürfnisse oder Motive, während Herzberg sich mit Zielen oder Anreizen befasste, die diese Bedürfnisse befriedigen. Zur Veranschaulichung werden die Hygiene- oder Wartungsfaktoren von Herzberg durch die physiologischen, Sicherheits- und Zugehörigkeitsbedürfnisse von Maslow befriedigt, während die Motivationsfaktoren von Herzberg durch das Selbstwertgefühl und die Selbstverwirklichung von Maslow befriedigt werden.

Aus diesem Grund beziehen wir uns oft auf Herzbergs Theorie als eine Erweiterung der Maslowschen Bedarfshierarchietheorie. Trotz dieser Ähnlichkeiten finden wir auch einige große Unterschiede zwischen den beiden Theorien. Maslows Bedarfshierarchie ist eine sequentielle Anordnung der Bedürfnisse. Während Herzbergs Modell keine solche hierarchische Anordnung hat, glaubte Maslow, dass jedes unbefriedigte Bedürfnis unabhängig von seiner Hierarchieebene ein potenzieller Motivator sein könnte. Im Gegenteil, Herzberg glaubt, dass nur die Bedürfnisse höherer Ordnung als Motivatoren dienen.

Richard Hackman und Greg Oldham (1975) entwickelten ein arbeitstypisches Modell für die Zwei-Faktor-Theorie von Herzberg, das zeigt, wie eine gute Arbeitsgestaltung zu einer inneren Motivation der Mitarbeiter und zu einer besseren Arbeitsleistung führen kann. Die Theorie postuliert, dass fünf Arbeitsplatzmerkmale zu drei psychologischen Zuständen führen, die die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen. Die fünf Aufgabenmerkmale sind Skillverschiedenheit, Aufgabenidentität, Bedeutung der Aufgaben, Autonomie und Feedback.

Die Kompetenzvielfalt ist das Ausmaß oder die Bandbreite der Fähigkeiten, Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter. Je mehr sie ihre Fähigkeiten im Beruf einsetzen können, desto höher ist ihre Zufriedenheit. Daher sollen Arbeitsplätze so gestaltet werden, dass die Nutzung der unterschiedlichsten individuellen Fähigkeiten gewährleistet ist. Die Aufgabenidentität bezeichnet den Umfang der Beteiligung der Mitarbeiter am gesamten Arbeitsplatz.

Dies ermöglicht es einem Einzelnen, sich in der gesamten Schöpfung zu identifizieren, was ihm ein Gefühl von Stolz und Zufriedenheit gibt. Aufgabensignifikanz hingegen bezeichnet die Bedeutung eines Jobs für die anderen - sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Eine positive Bedeutung einer Arbeit gibt der Person, die sie ausführt, psychologische Befriedigung.

Autonomie bezieht sich auf die Freiheit, die den Mitarbeitern zur Ausübung ihrer Aufgaben gewährt wird. Der Grad der Autonomie hängt davon ab, inwieweit einem Mitarbeiter die Unabhängigkeit bei der Entscheidung über die Arbeitsplanung, die Festlegung der Verfahren und die Entscheidungsfindung ohne Einflussnahme anderer Personen eingeräumt wird. Mit mehr Arbeitsautonomie steigt die Arbeitszufriedenheit und damit auch die Motivation. Feedback bietet die Möglichkeit, das Richtige und das Falsche für die Erledigung einer Arbeit zu bewerten.

Die drei psychologischen Zustände, die ein Individuum erlebt, sind Skillverschiedenheit, Aufgabenidentität und Aufgabenbedeutung. Diese bieten 'erlebte Sinnhaftigkeit'. Autonomy bietet "erfahrene Verantwortung" und Feedback sorgt für "erfahrene Kenntnis der Ergebnisse".

Sobald ein Mitarbeiter die Erregung dieser drei psychischen Zustände erlebt, fühlt er sich intrinsisch belohnt und dies führt zu einer intrinsischen Motivation. Hackman und Oldham entwickelten auf der Grundlage ihrer Studie einen Motivating Potential Score (MPS), der die Neigung eines Jobs zur Motivation misst.

Die Formel ist unten dargestellt: