Kontrolle: Bedeutung, Perspektive und Methode des Transferpreises

In diesem Artikel erfahren Sie mehr über die Bedeutung, die breitere Perspektive und die Methode des Transferpreises in Steuerungssystemen.

Bedeutung der Kontrolle:

Kontrolle bedeutet sicherzustellen, dass die anfallenden Kosten für die Gesamtaktivität und verschiedene Teile davon unter Kontrolle gehalten werden und dass Quantität und Qualität der Aktivität der Marke entsprechen. Bekanntlich gibt es zwei Arten von Kosten - variable und fixe. Diese werden auch als steuerbar und unkontrollierbar bezeichnet. Bei den variablen Kosten hängt der ausgegebene Betrag immer von der Aktivitätsmenge bzw. dem Aufwand für die zu erbringende Arbeit ab.

Wenn zum Beispiel Arbeitnehmer mit einer bestimmten Arbeit beschäftigt sind, fallen die variablen Kosten, die mit den Arbeitern oder der Arbeit zusammenhängen, auch dann an, wenn sich herausstellt, dass die Arbeit beschädigt wurde. Es kann jedoch allgemein akzeptiert werden, dass ein enger Zusammenhang zwischen den variablen Ausgaben und dem Arbeitsvolumen besteht. Wenn also das Arbeitsvolumen geringer ist als es sollte, würde es bei den variablen Ausgaben keinen großen Verlust geben.

Die fixen Aufwendungen stellen permanente Einrichtungen in Form von Produktionsmitteln dar, einschließlich Gebäuden und Maschinen sowie fest angestelltem Personal. Es kann keine wesentlichen Einsparungen bei diesen Ausgaben geben, da der Betrag für einen bestimmten Zeitraum gebunden ist und gezahlt werden muss.

In diesem Sinne werden fixe Ausgaben als unkontrollierbar bezeichnet. Man muss jedoch bedenken, dass diese Einrichtungen für die Arbeit bestimmt sind und dass die fixen Kosten pro Arbeitseinheit immer von der Menge der geleisteten Arbeit abhängen.

Man kann die Inzidenz immer reduzieren, indem man die Menge erhöht. Bei der Erörterung der Standardkosten haben wir bereits gesehen, wie Leerlaufzeiten dazu führen, dass fixe Gemeinkosten nicht wiederhergestellt werden. Dies ist ein Maß für die Kosten einer inaktiven Einrichtung. Dies muss immer minimiert werden. Beherrschung von Fixkosten bedeutet daher, die durch Fixkosten repräsentierten Einrichtungen zum bestmöglichen Vorteil zu nutzen.

Dies kann erreicht werden, indem die Produktion durch Hinzufügen neuer Produktionslinien usw. erhöht wird. Normalerweise betragen die zusätzlichen Kosten, die bei der Einführung einer neuen Linie anfallen, nicht so viel wie die Einnahmen, die mit den neuen Produkten erzielt werden können.

Wenn zum Beispiel ein Unternehmen eine Marketingorganisation aufgebaut hat, wird es dieser Organisation leicht fallen, den Verkauf eines neuen Produkts ohne viel zusätzliche Kosten abzuwickeln. Dies gilt auch für die allgemeinen Verwaltungskosten sowie für die Kosten, die im Zusammenhang mit der Verwaltung der Fabrik anfallen.

Man kann also sagen, dass Kontrolle allgemein bedeuten sollte, dass der Betrag, der für die variablen Ausgaben aufgewendet werden sollte, immer streng im Verhältnis zu der produzierten Menge und hinsichtlich der fixen Ausgaben zur Höhe der Ausgaben stehen sollte Quantität der Arbeit wird minimiert. Dies bedeutet nicht, dass keine Kostenreduzierung versucht werden sollte. Kostenkontrolle ist bedeutungslos, wenn nicht ständig versucht wird, die Kosten zu senken. Dies wurde bereits im vorigen Kapitel gezeigt.

Breitere Perspektive:

Man kann sich die Kontrolle auch aus einem weiten Blickwinkel vorstellen - die Gesamtrendite aus den Anlagen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, sollte aus langfristiger Sicht die bestmögliche sein. Mit anderen Worten bedeutet dies, dass die Rentabilität des Konzerns über einen langen Zeitraum so hoch wie möglich sein sollte.

Der langfristige Zeitraum ist wichtig, da es immer möglich ist, die Gewinne sofort oder in kurzer Zeit zu steigern, indem beispielsweise nicht viel für Forschung oder Ausbildung von Mitarbeitern und Arbeitern aufgewendet wird oder sogar die Ausgaben für Verkaufsförderung gesenkt werden oder die Überförderung verschoben wird von Maschinen.

Solche Schritte gehen jedoch immer auf Kosten zukünftiger Gewinne. Ein anderes Beispiel wäre die Verringerung der Produktqualität. Dies wird auch den Gewinn sofort steigern, aber die Kunden werden sich bald vom Produkt abwenden, was in der Zukunft zu sehr geringen Gewinnen oder Verlusten führt.

Dieser Kontrollaspekt fasst die Aspekte der fixen und der variablen Ausgaben zusammen, berücksichtigt aber auch eine Reihe anderer Maßnahmen, die strikt nicht berücksichtigt werden, wenn nur die fixen und variablen Ausgaben berücksichtigt werden. Zum Beispiel muss immer die Frage der Mittelbindung für ein neues Produkt oder ein neues Projekt immer in Betracht gezogen werden. Die Wettbewerberstrategie und die Finanzpolitik im Hinblick auf die Beschaffung von Ressourcen sind weitere Aspekte dieses Kontrollaspekts.

Eine Organisation arbeitet auf zwei wichtigen Ebenen. Eine ist die Managementebene an der Spitze. Ein solches Management wird im Tagesgeschäft normalerweise nicht in Betracht gezogen, obwohl es die weitreichenden Ergebnisse sowohl in Bezug auf die Produktion als auch auf den Umsatz nachverfolgen wird.

Auf dieser Ebene beschäftigt sich das Management wirklich mit der Arbeitsweise der Menschen und mit dem Klima, in dem das Unternehmen arbeitet - der allgemeinen Situation der Branche und den Einstellungen und Verhaltensweisen der Wettbewerber, die zu der besonderen Nachfrageform und den Preisen führen die erhalten werden oder für Rohstoffe bezahlt werden müssen, usw.

Auf dieser Ebene nimmt die Arbeit den Charakter eines eher strategischen Charakters an, bei dem die Planung auf einer breiteren Leinwand eine wichtige Rolle spielt. Der Plan muss natürlich umgesetzt werden, kann jedoch niemals starr sein und muss immer an die sich ändernden Bedingungen angepasst werden. Die auf dieser Ebene getroffenen Entscheidungen sind im Allgemeinen eher qualitativ als quantitativ.

Mit anderen Worten, das Managementpersonal muss viel Urteilsvermögen ausüben. Natürlich ist es wahrscheinlich, dass irgendwann etwas schief geht und das muss akzeptiert werden. Ein weiteres wichtiges Merkmal ist, dass die Ergebnisse der getroffenen Entscheidung nicht sofort sichtbar sind, sondern einen Zeitraum abdecken. Wenn zum Beispiel ein Manager Forschungs- und Entwicklungsprogramme initiiert hat, wäre es nicht akzeptabel zu akzeptieren, dass die angefallenen Kosten schnell zu neuen Produkten oder Produkten führen werden. Ebenso brauchen Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität Zeit, um Früchte zu tragen.

Das Kontrollsystem auf dieser Managementebene besteht in der Regel aus der Festlegung eines Renditeziels und der Messung der tatsächlich erzielten Rendite. Das Ziel kann jedes Jahr oder für einen Zeitraum von Jahren festgelegt werden. Um optimale Ergebnisse zu erzielen, müssen jedoch die vom Manager selbst erstellten Budgets und Schätzungen berücksichtigt werden.

Normalerweise sollte die Rendite auf Gewinnen basieren, die vom Manager selbst kontrolliert werden. Es ist besser, Ausgaben, die ihm zuzurechnen sind, aber von einer anderen Person getätigt werden, sowie Einkommenssteuer- und nichtbetriebliche Aufwendungen wie Zinsen auszuschließen. Abschreibungen werden zu diesem Zweck auch besser ausgeschlossen.

Mit anderen Worten, es sollte ein rein betriebliches Ergebnis vor Abschreibungen sein. Die Abschreibung sollte ausgeschlossen werden, da es immer möglich ist, die Abschreibungsmethode und somit die Abschreibungshöhe und den Gewinn zu ändern.

Es ist auch notwendig, genau zu definieren, was eine Investition bedeutet - ob es sich um die Summe aller Vermögenswerte handelt, dh sowohl fest als auch kurzfristig, oder ob es sich um Anlagevermögen plus Nettoumlaufvermögen, dh um kurzfristige Vermögenswerte abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten handelt. Es muss auch festgelegt werden, ob das Anlagevermögen zum Bruttowert oder zum Nettowert, dh nach Abzug der Abschreibung, erfolgt.

Die zweite Kontrollmethode ist die Resteinkommensmethode. In diesem Fall wird das Ziel für das Management als solches festgelegt und der Prozentsatz des ihm zur Verfügung gestellten Kapitals zuzüglich eines bestimmten Betrags in Rupien als Gewinn festgelegt. Der Prozentsatz hängt in der Regel von den Kapitalkosten ab. Hierbei handelt es sich normalerweise um einen gewichteten Durchschnitt der Zinsen, die für Kredite und Schuldverschreibungen gezahlt werden müssen, und den Gewinn, der in einem Jahr erzielt werden muss, um die Marktpreise der Aktien aufrechtzuerhalten.

Bei diesen beiden Systemen ist zu beachten, dass beide eher quantitativ sind, während die Entscheidungen des Managements qualitativ sind. Es ist immer gefährlich, qualitative Entscheidungen zumindest für kurze Zeit anhand quantitativer Informationen zu beurteilen. Wie bereits erwähnt, ist es jederzeit möglich, den Gewinn kurzfristig zu Gewinnkosten zu steigern.

Wenn Manager streng nach ihrer quantitativen Leistung, dh nach ihrer Rendite oder der Höhe des Gewinns, beurteilt werden, neigen sie dazu, etwas zu tun, da sie kurzfristig den Gewinn erhöhen und sich für die Zukunft wenig interessieren.

Dies wird gefährlich sein, da dies die Zukunft des Unternehmens selbst gefährden wird. Daher sollte das Urteil auf der Art und Weise basieren, wie der Manager die Probleme angreift und Entscheidungen trifft, und nicht nur auf der Rendite oder dem Restwert. Wenn ein Manager sein Ziel in Bezug auf Gewinn oder Rendite über einen sehr langen Zeitraum nicht erreichen konnte, muss natürlich eine eingehende Untersuchung durchgeführt werden, um die Faktoren zu ermitteln.

Kontrolle über Abteilungen oder Abteilung. Das oben beschriebene System kann auch zur Steuerung von Managements von autonomen Abteilungen von Abteilungen verwendet werden. Damit das System funktionieren kann, muss die Rentabilität jeder Abteilung oder Abteilung jedoch separat festgelegt werden.

Es ist auch erforderlich, dass die betreffende Abteilung oder der betreffende Bereich in Bezug auf die wesentlichen Produktions- und Vertriebsvorgänge und verwandten Aktivitäten autonom ist. Normalerweise sind in Unternehmen mit autonomen Geschäftsbereichen die Entscheidungen über Finanzen, Kapitalplanung und Forschung und Entwicklung zentralisiert. Abgesehen von diesen sind alle anderen Funktionen oder Aktivitäten dezentralisiert. Die Abteilung wird dann auf der Grundlage eines vorher festgelegten Renditeziels oder des von ihr zu erzielenden Gewinns gesteuert.

Es sei darauf hingewiesen, dass es nicht zwingend erforderlich ist, dass die Abteilung oder Abteilungen physisch getrennt sind. Was für die Autonomie im Hinblick auf die Entscheidungsfindung und Gewinnermittlung verschiedener Abteilungen wesentlich ist.

Der Grad der Autonomie ist in der Regel so, dass, wenn die von einer Abteilung produzierten Waren oder Dienstleistungen von einer anderen Abteilung des gleichen Unternehmens gefordert werden, die produzierende Abteilung gegenüber der Einkaufsabteilung dieselbe Einstellung hat wie für einen externen Kunden.

Ebenso wird der Einkauf die Schwesterverkaufsabteilung als Fremdanbieter betrachten. Die Preise werden zu dem, was als Armlänge bezeichnet wird, ausgehandelt - so, als ob die beiden Abteilungen von verschiedenen Anliegen besessen werden. Die Einkaufsabteilung sollte die Möglichkeit haben, ihre Anforderungen vom Außenmarkt zu beziehen, und ebenso sollte es der Verkaufsabteilung gestattet sein, den Verkauf an ihre Schwesterabteilungen und den Verkauf ihres Produkts auf dem Markt zu verweigern. Normalerweise übertragen die Abteilungen die Waren und Dienstleistungen jedoch gegenseitig.

Dies wirft die Frage nach dem Preis auf, der für den Transfer von einer Abteilung in eine andere gelten sollte. Ohne einen angemessenen Transferpreis wird auch die Hauptanforderung zur Ermittlung der Rentabilität jeder Abteilung nicht erfüllt. Die Frage des Transferpreises ist daher wichtig.

Transferkosten:

Die Preise für Waren oder Dienstleistungen, die von einer Abteilung in eine andere transferiert werden, können nach folgenden Methoden berechnet werden:

(i) Zu Kosten:

Bei dieser Methode wird, wie der Name schon sagt, die übertragende Abteilung keinen Gewinn erzielen; Es ist nur die Verkaufsabteilung, die den gesamten Gewinn zeigt. In diesem Fall werden sowohl die Effizienz als auch die Ineffizienz einer Abteilung an die nächste Abteilung weitergegeben. Es ist offensichtlich, dass in solchen Fällen der Gewinn einer Abteilung nicht separat gemessen werden kann. Diese Methode des Transferpreises ist daher fehlerhaft.

Der einzige Vorteil wäre, dass die Aktie, die letztendlich unverkauft liegt, zu Anschaffungskosten bewertet wurde und keine Messung des nicht realisierten Gewinns enthält. Dies ist jedoch ein kleiner Vorteil im Vergleich zu der Tatsache, dass die Kontrolle der Abteilungen durch Gewinnmessung nicht möglich ist.

(ii) Kosten plus Gewinn:

Bei diesem Verfahren wird eine Gewinnspanne zu einem vorbestimmten Satz zu den Kosten hinzugerechnet, und die Übergabe von Waren oder Dienstleistungen an die nächste Abteilung erfolgt zu einem solchen Preis. Auf diese Weise wird der Gesamtgewinn, den das Unternehmen erzielt, von den verschiedenen Abteilungen getrennt ausgewiesen. Diese Methode ist jedoch genauso fehlerhaft wie die erste. In der Tat kann dies zu der unerwünschten Praxis führen, dass keine Kontrolle über die Kosten ausgeübt wird, da je höher die Kosten sind, desto höher wäre der Gewinn.

Die empfangende Abteilung wird mit den Ineffizienzen der vorherigen Abteilung belastet. Außerdem kann es den in der vorherigen Abteilung gezeigten Effizienzvorteil nutzen. In vielen Fällen, in denen die Preise nicht anderweitig festgelegt werden können, kann sich diese Methode jedoch als nützlich erweisen, vorausgesetzt, es gibt ein System, nach dem keine Abteilung zur Verschwendung veranlasst wird. Das Anreizsystem sollte befolgt werden, wobei ein Teil der Kosten, wenn die Kosten über ein bestimmtes Niveau steigen, von der produzierenden Abteilung selbst getragen werden müssen.

(iii) Marktpreis:

Dies ist die beste Methode des Transferpreises, da die Produkte einer Abteilung zu einem vorherrschenden Marktpreis an die nächste Abteilung übergeben werden. Die Verkaufsabteilung erhält nicht mehr als den Verkauf der Produktion auf dem Markt. In ähnlicher Weise zahlt die Empfangsabteilung nicht mehr als das, was sie für den Kauf der Waren vom Markt gezahlt hätte.

Der Transferpreis entspricht im Falle der produzierenden Abteilung dem Verkaufswert seiner Produkte; Der Vergleich mit den Kosten zeigt automatisch den Gewinn. Dieser Gewinn kann die Grundlage der Kontrolle des betroffenen Managements sein.

In dieser Hinsicht kann sich jedoch eine wichtige Frage stellen. Angenommen, die Abteilung "A" hat Waren hergestellt, deren Kosten über dem vorherrschenden Marktpreis liegen. Abteilung 'B', die das Produkt natürlich verwendet, wird nichts dagegen tun, mehr als den vorherrschenden Marktpreis zu zahlen und auf dem Markt zu bestehen.

Wenn sie die Anforderungen tatsächlich vom Markt kauft, erleidet das Unternehmen einen großen Verlust, da die Abteilung "A" mit unverkauften Waren und damit nicht realisierten Kosten belastet wird. Um einen solchen Fall zu vermeiden, ist es erforderlich, dass die Übertragung zu den Grenzkosten der Warenproduktion und nicht zu den vollen Kosten erfolgt.

Dadurch wird sichergestellt, dass die im gesamten Unternehmen produzierten Waren entsorgt werden. Wenn jedoch der vorherrschende Marktpreis sogar niedriger ist als die Grenzkosten, wäre es offensichtlich angemessen, die Produktion einzustellen. Insgesamt ist die Übergabe von Waren und Dienstleistungen an die nächste Abteilung zu Grenzkosten eine gute Idee, da dies jede Abteilung dazu anregen würde, ihre Produktion zu maximieren.

Kontrolle über niedrigere Ebenen. Was wir bisher besprochen haben, bezieht sich auf das Management an der Spitze entweder des Unternehmens oder der einzelnen Abteilungen. Es liegt auf der Hand, dass das Top-Management seine Arbeit nicht ordnungsgemäß erledigen kann, wenn nicht auch die Arbeitsabläufe auf der effizientesten Weise ausgeführt werden. Ein Aspekt der Kontrolle ist die strikte Kontrolle der Kosten. Auf Ebene der Fertigungshalle können nahezu alle Aktivitäten streng geplant oder ausgeführt werden. Es ist auch möglich, Kostenstandards vorherzusehen und zu planen und festzulegen.

Es gibt keinen Grund, warum die normalen Istkosten den Plan oder die angestrebten Kosten übersteigen sollten. Standardkostenkalkulations- und Budgetkontrollmethoden sind für die Kostenkontrolle auf Ebene der Stopfloors absolut notwendig. Das Gesamtkontrollsystem umfasst Haushaltskontrolle und Standardkalkulation für die Fertigungsstufe und die Steuerung des Managements durch die ordnungsgemäße Bewertung der Gewinne und den Entscheidungsprozess auf oberster Ebene.