Arten von Anreizsystemen: Individuelles und Gruppenanreizprogramm
Die verschiedenen Arten von Anreizen lassen sich in zwei große Kategorien einteilen: finanzielle und nicht finanzielle. Hier geht es nur um finanzielle Anreize. Finanzielle Anreize können ferner als individuelle Anreize und Gruppenanreize klassifiziert werden. Beide werden jetzt einzeln besprochen.
1. Individuelle Anreizsysteme (PBR):
Bei diesem Plan werden die Mitarbeiter auf der Grundlage der Ergebnisse bezahlt. “ Die wichtigsten Incentive-Pläne in dieser Kategorie werden nacheinander diskutiert.
Taylors differenzieller Stückpreisplan:
Dieser Plan wurde von FW Taylor, dem Vater des wissenschaftlichen Managements, entwickelt. Im Rahmen dieses Plans verschrieb Taylor zweiteilige Arbeitstarife. Erstens, ein höherer Lohnsatz für diejenigen, die die Standardarbeit erreichen. Zweitens eine niedrigere Lohnrate, deren Leistung unter dem Standard liegt.
Die Standardarbeit wird auf Basis von Zeit- und Bewegungsstudien bestimmt. Dieser Lohnplan ermutigt und belohnt die Mitarbeiter, die effizient sind, indem sie höhere Löhne zahlen. Gleichzeitig bestraft der Plan diejenigen, die langsame Künstler sind, indem sie sie zu einem niedrigen Lohnsatz bezahlen.
Halsey-Prämienplan:
Dieser Plan, der von FA Halsey, einem amerikanischen Ingenieur, entwickelt wurde, ist eine Kombination aus Zeit und Lohn in modifizierter Form. Nach diesem Plan wird ein garantierter Lohn basierend auf früheren Erfahrungen festgelegt. Wenn ein Arbeitnehmer Zeit spart, erhält er 50% der Löhne für die Zeitersparnis (Prämie genannt) zusätzlich zum normalen Lohn. Es ist optional, dass der Arbeitnehmer an der Prämie arbeitet oder nicht. Somit bietet dieser Plan auch Anreize für leistungsfähige Arbeitnehmer.
Rowan Premium Plan:
Dieser Plan wurde 1901 von D. Rowan entwickelt. Dieser Plan ähnelt weitgehend dem des Halsey Premium Plan. Der einzige Unterschied besteht in der Bestimmung der Prämie. Im Gegensatz zu einem festen Prozentsatz im Falle eines Halsey-Plans berücksichtigt es die Prämie auf der Grundlage des Anteils, den die eingesparte Zeit zur Normalzeit trägt.
Emersson-Effizienzplan:
Bei dieser Regelung werden sowohl Standardarbeit als auch Tageslohn festgelegt. Der Bonus wird auf der Grundlage der Arbeitseffizienz gezahlt. Ein Arbeitnehmer erhält nur dann Anspruch auf einen Bonus, wenn seine / ihre Effizienz 67% erreicht. Die Bonusrate erhöht sich immer weiter, bis er eine 100% ige Effizienz erreicht. Bei einem Wirkungsgrad von über 100% beträgt der Bonus 20% des Basiszinssatzes plus 1% für jede Steigerung der Effizienz um 1%. Auf diese Weise erhält ein Arbeiter bei einem Wirkungsgrad von 120% einen Bonus von 40% und bei einem Wirkungsgrad von 140% erhält der Arbeiter 60% des Tageslohns als Bonus.
Gantt-Aufgaben- und Bonusplan:
Dieser Plan wurde von HL Gantt entwickelt. Dieser Plan kombiniert Zeit, Stücklohn und Bonus. Standardzeit, Stücklohn und hohe Stückzahl werden festgelegt. Ein Arbeitnehmer, der die Standardarbeit nicht innerhalb der Standardzeit abschließen kann, erhält nur den garantierten Mindestlohn. Ein Arbeiter, der bis zu dem normalen Arbeitsniveau arbeitet, erhält einen Zeitlohn plus einen Bonus von 20% des normalen Zeitlohns. Wenn der Arbeiter den Standard überschreitet, erhält er eine höhere Stückrate, es gibt jedoch keinen Bonus.
Die oben genannten verschiedenen Anreizsysteme weisen darauf hin, dass der Anreiz zusammen mit den Einkommensunterschieden mit den Leistungs- oder Produktionsänderungen variieren kann.
Basierend auf Verknüpfungen zwischen Leistung und Anreiz können die verschiedenen Anreizsysteme (PBR) wie folgt in die vier Arten unterteilt werden:
1. Anreize im gleichen Verhältnis zur Leistung.
2. Anreize, die proportional weniger als die Leistung sind.
3. Anreize, die proportional mehr als die Leistung variieren
4. Anreize variieren in Verhältnissen, die mit der Leistung variieren.
Das erste der oben genannten Schemata wird als geradliniges Proportionalschema bezeichnet, während der Rest der Nomenklatur als differenzielles oder gezieltes Anreizsystem gilt.
Die Leistung oder der Output eines Mitarbeiters beruht nicht ausschließlich auf seinen eigenen Anstrengungen, sondern wird auch von anderen Faktoren beeinflusst. Zum Beispiel sind die Qualität des Rohmaterials und der Ausrüstungen, die Kosten, die Pünktlichkeit der Erledigung der Arbeit usw. ebenfalls von Bedeutung und zählen für die eigene Leistung. Die Leistung eines Menschen muss daher in einem ganzheitlichen Sinn gemessen werden, wobei alle Faktoren zu berücksichtigen sind. Im Laufe der Jahre hat sich auch gezeigt, dass Anreize auf der Grundlage der Leistung zu geben sind, die über einen längeren Zeitraum (z. B. Woche, 14 Tage, Monat oder länger) und nicht nach Stunde oder Tag gemessen wird.
Die zugrunde liegende Überlegung ist, die Produktivität über einen bestimmten Zeitraum zu steigern und die Stabilität und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu wahren. Die Dauer zwischen Aufführungsdauer und Anreiz, dh Belohnung, sollte jedoch nicht übermäßig verlängert werden. Andernfalls kann die Motivation der Mitarbeiter beeinträchtigt werden. Daher wurde vorgeschlagen, den Angestellten zumindest monatlich Anreize zu geben.
2. Gruppenanreizprogramme:
Die Anreizsysteme können auch auf Gruppenbasis angewendet werden. Gruppenanreizsysteme sind sinnvoll, wenn Arbeitsplätze voneinander abhängig sind. Es ist schwierig, die individuelle Leistung sinnvoll zu messen, und der Gruppendruck beeinflusst die Leistung der Mitglieder der Gruppe. Die wichtigsten Gruppenanreizsysteme werden hier diskutiert.
Gewinnbeteiligung:
Das Konzept der Gewinnbeteiligung entstand gegen Ende des 19. Jahrhunderts. Gewinnbeteiligung, wie der Name selbst vermuten lässt, ist die Gewinnbeteiligung der Organisation unter den Mitarbeitern. Der Internationale Kooperationskongress “, der 1889 in Paris stattfand, behandelte die Frage der Gewinnbeteiligung und definierte sie als„ eine Vereinbarung (formell oder informell), die frei geschlossen wurde, durch die ein Arbeitnehmer einen vor dem Gewinn festgelegten Anteil erhält “.
Das Grundprinzip für die Gewinnbeteiligung ist, dass der organisatorische Gewinn ein Ergebnis der kooperativen Bemühungen verschiedener Parteien ist. Daher sollten die Mitarbeiter auch als Anteilseigner am Gewinn beteiligt werden, indem sie Dividenden aus ihrer Investition erhalten, dh das Aktienkapital. Der Zweck der Einführung von Gewinnbeteiligungen besteht darin, die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation zu stärken. Gewinnbeteiligung gilt somit als Sprungbrett für die industrielle Demokratie.
Sowohl der Anteil (in Prozent) des von den Mitarbeitern zu teilenden Gewinns als auch der Mechanismus für die Verteilung werden im Voraus festgelegt und den Mitarbeitern ebenfalls bekannt gegeben. Um an Gewinnbeteiligungen teilnehmen zu können. Ein Mitarbeiter muss für eine bestimmte Anzahl von Jahren dienen und somit ein gewisses Alter erreichen. In Bezug auf die Gewinnbeteiligungsformen hat Metzger diese in drei Kategorien unterteilt:
(i) Strom,
(ii) aufgeschoben und
(iii) Kombination
(i) Strom:
Bei dieser Form werden die Gewinne unmittelbar nach der Gewinnermittlung in bar oder per Scheck oder in Form einer Aktienoption an die Mitarbeiter gezahlt.
(ii) aufgeschoben:
Gewinne werden dem Konto des Arbeitnehmers gutgeschrieben, das zum Zeitpunkt der Pensionierung oder zu einem Zeitpunkt seiner Trennung von der Organisation aus Gründen wie Invalidität, Tod, Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis usw. gezahlt werden muss.
(iii) Kombination:
In diesem Fall wird ein Teil des Gewinns des Arbeitnehmers in bar oder in Scheck oder in Aktien gezahlt und der verbleibende Teil wird abgegrenzt und seinem Konto gutgeschrieben.
Die Mitarbeiter erhalten ihren Anteil am Organisationsgewinn in Form eines Bonus. In Indien ist der Mitarbeiterbonus durch den Payment of Bonus Act von 1965 geregelt.
Die wichtigsten Befürchtungen, die gegen die Gewinnbeteiligung ausgedrückt werden, sind, dass das Management die Gewinnzahlen verschönern kann, wie dies häufig zu Steuerhinterziehung der Fall ist, und den Beschäftigten ihre Gewinnanteile beraubt. Es wird auch angemerkt, dass die Gewinnbeteiligung als langfristiges System nicht als Anreiz wirkt, da keine unmittelbaren Rückmeldungen zu den Bemühungen und Belohnungen vorliegen.
Co-Partnerschaft:
In gewisser Weise ist die Zusammenarbeit eine Verbesserung gegenüber der Gewinnbeteiligung. In diesem System beteiligen sich die Mitarbeiter auch am Eigenkapital eines Unternehmens. Sie können Aktien entweder auf der Basis von Barzahlung oder anstelle von anderen Anreizen haben, die in bar wie ein Bonus zahlbar sind. Im Rahmen eines Partnerschaftsprogramms werden Mitarbeiter auch durch Unternehmensanteile zu Aktionären. Jetzt beteiligen sich die Mitarbeiter sowohl an den Vorteilen als auch am Management des Unternehmens.
Das Feinere an diesem System ist, dass es die Würde der Arbeit und auch eines Geschäftspartners anerkennt. Dies würde wiederum ein Gefühl der Zugehörigkeit unter den Mitarbeitern entwickeln und sie ermutigen, ihr Bestes für die Entwicklung der Organisation zu leisten.
Scanlon-Plan:
Der Scanlon-Plan wurde 1937 von Joseph N. Scanlon, einem Dozent am Massachusetts Institute of Technology in den USA, entwickelt. Der Plan ist im Wesentlichen ein Vorschlagswesen, das die Arbeiter dazu auffordert, Vorschläge zur Senkung der Betriebskosten und zur Verbesserung der Arbeitsmethoden und zur Verbesserung der Arbeitsmethoden zu machen an den Gewinnen gesteigerter Produktivität teilhaben.
Der Plan zeichnet sich durch zwei grundlegende Merkmale aus. Erstens können sowohl Mitarbeiter als auch Manager am Plan teilnehmen, indem sie Vorschläge für Kostensenkungsmethoden einreichen. Zweitens teilen sich die Mitarbeiter der Einheit die Effizienzsteigerung durch Kostensenkung.
Der Scanlon-Plan war, wo immer er verabschiedet wurde, erfolgreich, um das Gefühl der Partnerschaft zwischen den Mitarbeitern zu fördern, die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu verbessern und die Motivation zur Arbeit zu erhöhen.
Der Kritikpunkt gegen Gruppenanreize lautet, dass die Anreize ähnlich wie bei allen Mitgliedern der Gruppe sind und die besten Leistungen den Anreiz verlieren. Dies kann jedoch überwunden werden, wenn das Group Incentive-System den Druck auf Peer-Level-Ebene für überlegene Leistung erzeugt und auch den Überwachungsaufwand reduziert. Die Stabilität in der Gruppe kann eine notwendige Voraussetzung sein, um das Group Incentive-Programm erfolgreich zu gestalten.
In Bezug auf den endgültigen Einfluss von Anreizen auf die Unternehmensleistung berichten die in Indien durchgeführten Forschungsstudien, dass Anreizsysteme positive Auswirkungen auf Produktivität, Arbeitskosten und Arbeitsbeziehungen haben. Es wird der Schluss gezogen, dass "Geld" die Produktion "heilsam" beeinflusst.
