In Gruppen und Gruppendynamik verwendete Techniken

In einer industriellen Situation wie in jeder anderen bilden Menschen Gruppen.

Sobald man solche Gruppen studiert, ist offensichtlich:

1. Die Strukturen dieser Gruppen unterscheiden sich.

2 Die Gruppen sind selten verschieden; Sie überlappen sich vielmehr.

3. Bestimmte Personen (die dem Management nicht unbedingt bekannt sind) bestimmen das Verhalten der Gruppe.

4. Das Verhalten bestimmter Personen wird durch das Gruppenverhalten bestimmt.

5. Einzelpersonen in einer Gruppe tragen in unterschiedlichem Maße zur Gruppenstruktur und zum Verhalten bei.

6. Die Gruppe erzeugt ein Klima, das das individuelle Gefühl übersteigt.

Es muss weiterhin erkannt werden, dass Vorhersagen von Gruppeneinstellungen und -verhalten möglich sind.

Als Ergebnis der Förderung von Gruppenbildungen oder der Arbeit mit bereits gebildeten Gruppen wurde es möglich gefunden:

1. Ändern Sie den Zweck von Gruppen.

2. Ändern Sie die Struktur von Gruppen.

3. Ändern Sie die Persönlichkeit von Personen in einer Gruppe.

4. Das Verständnis für die Motive anderer in der Gruppe fördern.

5. Moral verbessern.

6. Lösen Sie Probleme, indem Sie Konflikte reduzieren.

1. Vertikaler runder Tisch:

Eine Technik, die der Nutzung der Gruppendynamik dient, kann als vertikaler runder Tisch bezeichnet werden. In einem bestimmten Unternehmen fanden rund 30 Sitzungen mit zwölf Vertretern verschiedener Führungsebenen an einem runden Tisch statt. Ein runder Tisch wurde absichtlich verwendet, um dem Status gemäß Sitz zu vermeiden. und durch das Heben verschiedener Ebenen wurde eine vertikale Sicht des Managements erlangt.

Die Meetings wurden als Mittagessen außerhalb des Werks abgehalten, und es wurde nicht erwartet, dass sich an diesem Tag jemand dem Werk melden würde. Es war beabsichtigt, diese Sitzungen für ein offenes Gespräch und eine gute Zeit zu haben: Eine Bar und Mahlzeiten haben dazu beigetragen, dass Letzteres erreicht wurde.

Drei Themen wurden zur Diskussion vorgeschlagen:

(1) die menschliche Natur und was wir darüber wissen;

(2) die gegenwärtige amerikanische Industrieszene und ihre Probleme; und

(3) Die Probleme bei X Company, insbesondere die Überbrückung der Kluft zwischen Management und Arbeitnehmern.

Die Reihenfolge der Präsentation der Themen war wichtig, und die Entwicklungen haben gezeigt, dass die Schwierigkeit des Statusbewusstseins und seine Eingriffe in den offenen Ausdruck durch die unmittelbare Erörterung von Unternehmensproblemen weitgehend verringert wurden. Zu Beginn gruppierten sich die sechs Männer der oberen Ebene und unterhielten sich viel, die sechs Männer der unteren Ebene (keiner der zwölf Männer befand sich auf derselben Ebene), sprachen wenig. Mit fortschreitender Serie verschwanden die Gruppierungen, die Diskussion wurde gleichmäßiger und die Statushemmungen verschwanden.

Die Analyse des Diskussionsinhalts ergab folgende Änderungen:

Eine weitere Verschiebung bestand aus Spaß (Storytelling) über Konflikte und Katharsis zu Diskussionen und dem Zuhören von Problemlösen. Es wurden Maßstabsmessungen verwendet. Es fanden Verschiebungen statt, und es gibt Hinweise darauf, dass die Liberalen etwas konservativer wurden und die Konservativen viel liberaler wurden. Es ist jetzt viele Jahre her, seit der vertikale Rundtisch in diesem Unternehmen eingeführt wurde.

Gegenwärtig gibt es viele vertikale runde Tische in verschiedenen Unternehmensbereichen. Es wurden spezifische Änderungen und Verbesserungen vorgenommen, und als Ergebnis des gesamten Plans wurde eine einheitliche Grundsatzerklärung bezüglich der Mitarbeiterbeziehungen entwickelt.

2. Umgekehrte Pyramide:

In einem anderen Unternehmen entwickelte ein Programm zur Prüfung und Beratung von Führungskräften die Technik der umgekehrten Pyramide, wodurch die Geometrie weiterhin verzerrt wurde. Die Arbeit mit Einzelpersonen brachte eine beträchtliche Rivalität ans Licht, wobei viele bestrebt waren, sich zu übertreffen, um die Gunst des Managements zu erreichen. Das Ergebnis waren verschwenderischer Wettbewerb, persönliche Rivalitäten und ein geringes Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit. Jeder behauptete, er sei zur Zusammenarbeit bereit, aber es waren immer die anderen, die dies nicht tun würden. Die umgekehrte Pyramiden-Technik führte zu einer Gruppenkonferenz, aber nur nachdem Interviews mit Einzelpersonen stattgefunden hatten, dann Paare, dann Quartette usw.

Kurz gesagt arbeitet dieses Verfahren wie folgt. Ein Interview mit Allen zeigte, dass die allgemeinen Bedingungen in der Aufsichtsgruppe sehr schlecht werden. das Backbiting wird immer schlimmer und es bedarf einer Änderung. Er drückte Loyalität gegenüber der Firma aus, aber die Sorge um Baker, der sehr unberechenbar ist. Er glaubt, dass Cox in der Nähe von Baker ist, und aus diesem Grund hat er das Gefühl, dass er nicht mit ihm sprechen kann, weil er Geschichten trägt.

Er mag und respektiert Cox. Es stellt sich heraus, dass Cox der Ansicht ist, dass das Unternehmen sehr gut läuft. Jeder ist jedoch bereit, die Dinge zu besprechen, und so wird ein Paarungsgespräch vereinbart. In dieser Sitzung drückt Cox Bewunderung für Allens Fähigkeit aus, Dinge zu erledigen, ist jedoch besorgt über die grobe Behandlung, die Allen seinen Vorgesetzten gibt.

Nachdem er einen bestimmten Fall zitiert hat, antwortet Allen, dass er Angst hat, falls dies nicht der Fall ist, tun Sie es auf diese Weise, wenn er von Baker für etwaige Mängel verantwortlich gemacht wird. Er erklärt weiterhin seinen Respekt für Cox, befürchtet jedoch, dass er Baker alles erzählt. Um zu den Details zu kommen, meldet Allen nur Verdacht und wiederum. Cox zeigt, wie er Baker wirklich trotzt.

Sie werden dann in eine Diskussion über die Verwirrung verwickelt, die durch den Mangel an klaren Kanälen und das Überschreiten der vorhandenen verursacht wird. Sie sind sich einig, dass Doe, der große Chef, informiert werden sollte, und andere Führungskräfte sollten zu solchen Meetings hinzugezogen werden, das heißt, wenn sie dies wünschen. Und so geht es, wenn Allen Baker trifft usw.

Diese Reihe von Treffen des Beraters mit Einzelpersonen, Paaren und Gruppen scheint mehr als nur ein Gespräch zu sein. Es wurde ein besseres Verständnis erarbeitet, und es gibt deutliche Hinweise auf eine konstruktive Gruppenleistung.

3. Kreis mit einem Punkt:

Um unsere perverse Geometrie weiter zu beleuchten, können wir das dritte Beispiel den Kreis mit einem Punkt nennen. Es kommt in einem viel kleineren Unternehmen vor als zuvor beschrieben. Zum Beispiel; Der Arbeitgeber hat ein Programm für menschliche Beziehungen ins Leben gerufen, das bewusst versucht hat, den Menschen die Möglichkeit zu geben, Gefühle und Verhaltensweisen auszudrücken, sich darüber zu informieren und sie zu verstehen, die ihre effektive Funktionsweise beeinträchtigen. Ihr Hauptzweck bestand darin, die zwischenmenschlichen Beziehungen zu verbessern und den Wir-Geist des Unternehmens zu verbessern. Alle Schlüsselpersonen wurden zu den Sitzungen eingeladen.

Tatsächlich bestanden die Konferenzen aus zwölf Personen plus dem Arbeitgeber und dem Gruppenleiter, der beratender Psychologe war. Die Diskussionen waren völlig frei. Es gab nie eine Agenda. Jedes Thema, das jemand präsentieren wollte, wurde diskutiert. Tatsächlich konzentrierten sich die Diskussionen auf Probleme der Anlage: Probleme, die Gruppenmitglieder in ihrer Arbeitssituation hatten, zwischenmenschliche Beziehungen in der Anlage und einige persönliche Probleme.

Der Gruppenleiter führte die Gruppe aktiv dazu, ihre Beteiligung hinsichtlich der zum Ausdruck gebrachten Einstellungen und Gefühle zu analysieren. Er hat nie versucht, Mitglieder zu zwingen, selbst in Momenten intensiver Hitze. Seine Aufgabe war es, jemanden zu unterstützen, wenn er es für notwendig hielt, Mitglieder, die eher zögerlich daran teilnahmen, herauszuziehen und Gefühle zu reflektieren, um die Diskussion fortzusetzen, die zu Analyse und Verständnis führt.

Infolge von wöchentlichen Sitzungen für 16 Monate passierte sowohl den Einzelpersonen als auch der Gruppe viel. Tex, eine hochstimmige, erregbare Person, ein starker Verteidiger der "Basis", wurde zu einer Person, die jetzt sowohl für sich selbst als auch für die "Basis" sprechen konnte. Er wurde entspannter und sicherer und ein Team Mitglied. Cal, eine verdächtige und feindselige Person mit einem großen "Chip auf der Schulter", wurde kooperativ und voller Vorschläge.

Er war bereit, sich kritisch mit dem Management auseinanderzusetzen und bereitwillig freiwillig bereit zu sein, ungewöhnlich schwere Aufgaben zu übernehmen. Ursprünglich war Monte gegenüber Autoritätsfiguren zurückhaltend, konnte sie jedoch später herausfordern, wenn er das Gefühl hatte, dass sein Standpunkt berechtigt war. Phil, ein schüchternes und fast nicht teilnehmendes Mitglied in den frühen Sitzungen, wurde in den späteren Sitzungen eher aktiv und lautstark. Es ist unnötig zu berichten, dass solche Persönlichkeitsveränderungen nicht bei allen Teilnehmern auftraten.

Die Angst und Feindseligkeit gegenüber dem „Chef“ verringerte sich im Verlauf der Sitzungen, da die Teilnehmer die Möglichkeit hatten, feindselige Gefühle ohne Bestrafung auszudrücken, um zu sehen, dass der „Chef“ nicht die „heilige Kuh“ war und auch er Probleme hatte und weiter, dass er keine magischen Lösungen hatte.

Während der Sitzungen tauchten offene Äußerungen auf, die unter anderem Angst, Schuld, Ablehnung und Unsicherheit enthüllten. und da diese Gefühle in gewissem Maße erleichtert waren, verbesserten sich die zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese wiederum führten zur Lösung von Betriebs- und Personalproblemen sowie zur Festlegung akzeptabler Unternehmensrichtlinien.