Teamentwicklung: Faktoren, Phasen und Aktivitätsspuren

Auch wenn in Organisationen die Wörter "Team" und "Gruppe" austauschbar verwendet werden, sind beide theoretisch unterschiedlich. Das Konzept der Gruppe wurde bereits zuvor geklärt. Ein Team ist als Gruppe definiert, die von einem gemeinsamen Ziel gesteuert wird. Es wäre jedoch falsch für uns, Team als eine Untergruppe von Gruppen zu betrachten.

Eine Gruppe erfüllt den Test der Homogenität, dh die Mitglieder der Gruppe sind in mehr oder weniger ähnliche Aktivitäten eingebunden. Ein Team stellt dagegen einen Querschnitt von Menschen dar, die verschiedene Funktionen vertreten, jedoch das gleiche Ziel erreichen wollen. Zur Veranschaulichung kann das Marketingteam für ein Hotel durch den Koch, die Buchhalter, die Türsteher, die Stewards und den Raumbegleiter abgesehen von den zentralen Marketingmitarbeitern vertreten werden. Ali diese Leute spielen eine wichtige Rolle bei den Marketingaktivitäten eines Hotels.

Üblicherweise erfolgt die Teambildung und -entwicklung durch eine Abfolge linearer Phasen. Gute Beispiele für eine solche Teambildung sind autonome Aufgaben- oder Arbeitsgruppen. Teamentwicklung an sich findet nicht nur mit einer einzigen Sequenz statt, sondern durch verschiedene Phasen, die sogar informell sein können.

Die Phasen der Teamentwicklung hängen von einer Reihe von Faktoren ab, die wie folgt aufgezählt werden:

1. Merkmale des Teams

2. Merkmale der Teammitglieder

3. Hintergrund und bisherige Erfahrungen von Teammitgliedern

4. Art der Aufgaben und der Technologie

5. Umweltdynamik

Der Teamentwicklungsprozess kann in den folgenden acht Schritten veranschaulicht werden:

Vorformungsphase:

In dieser Phase erkennen die Menschen, dass sie aufgrund bestimmter äußerer Kräfte ein Team bilden müssen. Erhöhter Wettbewerb kann Mitarbeiter einer Organisation zwingen, ein strategisches Team zu bilden, um Strategien zu entwickeln, die dem Wettbewerb standhalten.

Bildung:

Es ist die Phase der Teambildung und die Phase, in der ein Team sein erstes Meeting beginnt.

Stürmen:

Die Teammitglieder erkunden in dieser Phase die Situation.

Normierung:

Die Teammitglieder bemühen sich nun, bestimmte Annahmecodes für die Unterkunft festzulegen.

Aufführung:

Teammitglieder beginnen mit der Leistung, um effektive Ergebnisse zu erzielen. Mitglieder des Reformteams bewerten ihre Leistung und identifizieren Schwachstellen. Nach ihrer Diagnose formulieren sie ihre Normen neu, um den Erfolg bei der Erreichung ihrer beabsichtigten Ziele sicherzustellen.

Konform:

Die Teammitglieder erreichen zu diesem Zeitpunkt ihr beabsichtigtes Ziel.

Auflösung:

Schließlich existiert das Team nicht mehr. Die Mitglieder des Teams kehren zu ihren Kernbereichen zurück, die eine bestimmte Abteilung, Abteilung oder Arbeitsgruppe sein können.

Das Einrichten von funktionsübergreifenden Teams zur Entwicklung von zeitgebundenen Zielen ist in Organisationen durchaus üblich. Die Arbeit in einem Team setzt voraus, dass der einzelne Mitarbeiter nicht nur berufsbezogene Fähigkeiten, sondern auch die Teamarbeit besitzt.

Da ein Team von einem gemeinsamen Ziel gesteuert wird, arbeiten die Teammitglieder zusammen, auch wenn Fälle in einem Team fehlen, dh ein Team von zehn Mitgliedern liefert die Ergebnisse, selbst wenn vier Mitglieder fehlen. Dies kann jedoch nicht in einer Gruppe erwartet werden. Da die Teamarbeit in der Unternehmenswelt vor der Rekrutierung jetzt stark betont wird, versuchen Organisationen, die Teamarbeitseinstellung zu bewerten.

Toyota Motors in den USA unterstreicht diesen Aspekt in einem solchen Ausmaß, dass die Bewerber sich über mehrere Wochen hinweg aufeinanderfolgenden Hürden stellen. Viele Organisationen glauben heute mehr an die Teamarbeit als an die individuelle Brillanz.

Die Teamentwicklung folgt somit zwei verschiedenen Aktivitätsspuren: Aufgabenarbeit und Teamarbeit.

Aufgabenorientiertes Verhalten:

Die erste dieser Spuren umfasst Aktivitäten, die an die jeweils ausgeführten Aufgaben gebunden sind. Diese Aktivitäten umfassen operative Fähigkeiten. Dazu gehören die Interaktionen der Teammitglieder mit Werkzeugen und Maschinen, die technischen Aspekte der Arbeit (Verfahren, Richtlinien usw.) und andere aufgabenbezogene Aktivitäten.

Teamwork-orientiertes Verhalten:

Die zweite Aktivität konzentriert sich auf die Verbesserung der Qualität der Interaktionen, Interdependenzen, Beziehungen, Auswirkungen, Kooperation und Koordination des Teams. Dieser Weg ist wichtig, um Zusammenhalt und organisatorisches Engagement der Gruppe zu schaffen und die Integrität und Lebensfähigkeit des Teams zu erhalten.

Ein erheblicher Teil der Energien, die für den Aufbau besserer Teams aufgewendet werden, kann in Bezug auf Aktivitäten berücksichtigt werden, die sich an Menschen (andere Teammitglieder) und Beziehungen richten. Die Koordinierungsanforderungen eines Teams erfordern, dass die Teammitglieder an persönlichen Aktivitäten teilnehmen, um die zwischenmenschliche Kommunikation, soziale Beziehungen und Interaktionsmuster zu verbessern (Reifung und Pflege des Teams als zusammenhängende Einheit). Während sich das Team weiterentwickelt, sollte sich seine Fähigkeit zur Kommunikation, Koordination und Interaktion verbessern. Dies trägt zu seiner verbesserten Lebensfähigkeit als Gruppe und zu einer besseren Teamleistung bei.

Koordinierung zwischen Aufgaben- und Teamwork-Verhalten:

Um Ergebnisse durch Teamentwicklung zu erzielen, müssen Organisationen sowohl die aufgabenbezogenen Fähigkeiten als auch die Teamwork-Fähigkeiten oder einzelne Mitglieder entwickeln. Es ist wichtig zu verstehen, dass beide unterschiedlich sind. Daher müssen diese beiden Fähigkeiten separat entwickelt werden. Das funktionsübergreifende Element eines Teams integriert beide Fähigkeiten, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Daher ist ein Team der echte Konvergenzpunkt für die Aufgaben- und Teamfähigkeit.