Service Blueprint für Restaurantservice und Autohändler (mit Infografik)

1. Identifizieren Sie den zu druckenden Prozess.

Grundlegendes Geschäftskonzept

Ein Dienst (innerhalb einer Dienstleistungsfamilie)

Eine bestimmte Servicekomponente

2. Ordnen Sie den Prozess aus Sicht des Kunden zu.

3. Zeichnen Sie die Interaktionslinie.

4. Zeichnen Sie die Sichtlinie

5. Ordnen Sie den Prozess aus der Sicht des Kundenkontakts zu und unterscheiden Sie auf der Bühne von Backstage-Aktionen.

6. Zeichnen Sie die Linie der internen Interaktion.

7. Verknüpfen Sie Kunden- und Ansprechpartneraktivitäten mit den erforderlichen Supportfunktionen.

8. Fügen Sie bei jedem Kundenaktionsschritt einen Service-Nachweis hinzu.

Betrachten Sie als Beispiel die Operationen eines kleinen Restaurants (der Service-Blueprint ist in Abbildung 12.4 dargestellt). Kunden kommen an und prüfen, ob ein Tisch verfügbar ist. Sie können entweder einen Drink im Barbereich genießen und ihre Gerichte auswählen oder direkt zum Restaurant / Essbereich gehen und am Tisch bestellen. Die Entscheidung wird in abgerundeten Feldern angezeigt (die Konvention in Computerfließbildern ist die Verwendung eines Diamanten).

Die Sichtlinie ist zwischen dem Restaurant / der Bar und den Vorbereitungsbereichen und der Interaktion zwischen Kunden und Server. Einer der ersten Fehlerpunkte, der mit einem Sternchen markiert ist, liegt vor, wenn der Starter nicht zufriedenstellend ist. Er kann fehlschlagen, weil es sich um ein falsches Gericht handelt oder falsch gebacken wurde.

"Dummkopf-Proofing" -Systeme zur Minimierung des Auftretens dieses Problems könnten die Verwendung standardisierter Begriffe für Menüelemente, Erläuterungen zu Kochstilen (selten, mittel, selten für Fleisch - was bedeuten diese eigentlich?), Standardrezepte für Konsistenz, Verfahren um sicherzustellen, dass die Lebensmittel so bereit sind, wie der Kunde sie verzehren kann (oder zumindest sicherstellen, dass sie auf der richtigen Temperatur gehalten werden können, ohne auszutrocknen oder zu verderben) und so weiter.

Dies wiederholt sich dann zum Servieren und Verzehr des Hauptgerichts. Kunden können dann Dessert und Kaffee nehmen. Der Service endet mit der Vorlage der Rechnung und dem endgültigen Fehlerpunkt. Erneute formale Verfahren zur Aufnahme der ausgewählten Gerichte, das Abgleichen von Informationen aus der Theke usw., verringern hier die Fehlerwahrscheinlichkeit.

Abbildung 12.4 zeigt auch die geschätzte Dauer der verschiedenen Phasen:

5-20 Minuten

B 15-30 Minuten.

C 20-40 Minuten.

D 0-30 Minuten.

E 2-5 Minuten.

So kann die gesamte Mahlzeit zwischen 42 und 125 Minuten dauern. Wenn gewünscht, könnten diese natürlich detaillierter aufgeschlüsselt werden. Die Variationen werden zum Teil von den Kunden bestimmt (wie viele Getränke gibt es vor dem Essen an der Bar? Wie schnell essen sie?) Zum Teil auch vom Verhältnis der Mitarbeiter zum Kunden. Allerdings ist Vorsicht geboten (in Bezug auf das Design des Systems), um sicherzustellen, dass die Kunden nicht unangemessen lange warten oder sich nicht durchgerüttelt fühlen.

Um dies zu gewährleisten, müssen Verfahren entwickelt werden. Die Zeiten können als Richtlinien nützlich sein (wie schnell können wir die Unternehmensgruppe in Eile bedienen?) Und zur Ermittlung der Rentabilität (wie viele Diners können an einem Abend mit vorhandenem Personal besetzt werden?)

Berücksichtigen Sie die Anwendung und den Wert des Blueprintings für einen Autoreparaturservice. Die Perspektive ist die eines Kunden, der es zum ersten Mal verwendet (Abb. 12.5). Vor dem ersten Kontakt mit der Werkstatt (telefonieren nach Terminvereinbarung und Ankunft in der Werkstatt) hat der Kunde einige Erwartungen an beispielsweise Mundpropaganda und Werbung gestellt.

Das Telefonat und insbesondere das Eintreffen in der Werkstatt wird die Erwartungen des Kunden bestätigen oder ihm widersprechen, und sind tatsächlich leistungsfähigere Werkzeuge, sobald er Kontakt aufgenommen hat. Der Kunde verwendet verschiedene Beweismittel (telefonische Antwortzeit und -methode, Einstellungen und Aussehen des Inhabers / Angestellten, Ausrüstung und Layout usw.) als Hinweis auf die voraussichtliche Servicequalität.

Es ist verständlich, Annahmen über die Servicequalität aus der Art der oben genannten Beweise zu treffen, kann jedoch in die Irre geführt werden. Die scheinbar chaotische, unaufgeräumte Garage, in der sich Mitarbeiter befinden, die mit Öl bedeckt sind und über wenig moderne Ausrüstung verfügen, kann als schlechte Dienstleistung wahrgenommen werden. Doch das Gegenteil mag der Wahrheit näher sein.

Die Diagnose stellt einen Begegnungspunkt dar, an dem der Kunde zum Beispiel Symptome beschreiben kann, um das Problem zu bestimmen. Entscheidend ist, dass die an den Kunden gemachten Zusagen und die Ressourcenimplikationen des Jobs auf Basis der Diagnose bestimmt werden. Wenn sich die Diagnose in der Folge als falsch herausstellt, können die Beziehungen zum Kunden beeinträchtigt werden. Nach der Erstdiagnose wird der Kunde abreisen, ohne den Reparaturbereich zu sehen.

Wo die Organisation die Grenze der Sichtbarkeit zieht, ist die Unterscheidung des Front Office vom Back Office für Service-Organisationen von Bedeutung. Die Art des Dienstes und die Art und Weise, in der er erbracht wird, gibt Anhaltspunkte dafür, wo die Linie gezogen werden muss. Beispielsweise wird der Friseurbetrieb überwiegend im Front-Office sein, während ein Kreditkartenunternehmen einen sehr großen Prozentsatz seines Services im Back-Office betreibt. Andere Dienstleistungen wie ein Restaurant können sich zwiespältig darüber fühlen, wo sie die Grenze zwischen Front Office und Back Office ziehen müssen.

Bei der Unterscheidung muss eine Serviceorganisation die folgenden Fragen beantworten:

ein. Wie viel von dem Service muss der Kunde miterleben?

b. Wird ein größeres Engagement zu mehr Verständnis und positiven Eindrücken führen, dh zu einer verbesserten Wirksamkeit.

c. Wie wirkt sich dies auf die Effizienz aus, wenn dem Kunden ein besserer Zugriff auf den Serviceprozess gewährt wird?