Rolle und Aufgaben eines Produktmanagers bei der Formulierung der Produktplanung
Die Rolle des Produktmanagers bei der Formulierung der Produktplanung ist wie folgt: 1. Produktstrategien für neue Produkte entwickeln 2. Produktstrategien für neue Produkte entwickeln 3. Produktstrategien für etablierte Produkte entwickeln.
Typischerweise würde der Produktmanager strategische Richtlinien für ihre Produkte vorschlagen und festlegen, Marktinformationen über ihre Kundensegmente und -produkte einholen, dem Verkauf Input für den Abschluss ausgewählter Konten liefern und eine wichtige Rolle bei der Produktentwicklung, -modifizierung und -beseitigung spielen.
Die Vertriebsmanager würden die tägliche Motivation und das Management der Vertriebsmannschaft übernehmen und den Produktmanager bei der Einführung neuer Produkte unterstützen. In einem industriellen Marketing-Setup muss ein Produktmanager mit einem bestimmten Produkt technisch qualifiziert sein. Er muss auch Eigenschaften wie Führungsqualitäten, Selbstbewusstsein, Kommunikationsfähigkeit, Verkaufsstärke und natürlich technische Kompetenz besitzen.
Sie müssen funktionsübergreifend sein, da sie sich koordinieren, Informationen, Planungen und Strategien zusammen mit vielen funktionsübergreifenden Mitarbeitern erhalten müssen. Die Gruppen, mit denen die Produktmanager am meisten Kontakt haben, sind Vertrieb, Forschung und Entwicklung und der wichtigste aller Kunden.
Die Aufgaben eines Produktmanagers können wie folgt aufgelistet werden:
ich. Erstellen Sie eine langfristige Wettbewerbsstrategie für das Produkt.
ii. Identifizieren Sie neue Produktmöglichkeiten.
iii. Empfehlen Sie Produktänderungen, -verbesserungen und -einführungen.
iv. Vorhersagen und Verwalten der Aktionen der Mitbewerber
v. Koordinieren Sie Messen / Kongresse.
vi. Arbeiten Sie mit Werbeabteilungen / -agenturen zusammen, um Werbestrategien umzusetzen.
vii. Ändern Sie das Produkt und senken Sie die Kosten, um den Wert zu steigern.
vii. Vertriebsmitarbeiter und Händler motivieren und
viii. Sammeln Sie Marketinginformationen, Trends und Chancen sowie Kundenerwartungen.
Marktkenntnis und technisches Know-how sind ein entscheidender Faktor für einen erfolgreichen Produktmanager eines Industrieprodukts. Im Gegensatz zu den Produktmanagern von Verbrauchern verbringen sie mehr Zeit mit der Konstruktionsabteilung und dem Vertrieb.
1. Produktstrategien für neue Produkte entwickeln:
Eine der Hauptfunktionen eines Produktmanagers ist die Entwicklung neuer Produkte und bildet einen wichtigen Aspekt der Produktstrategie. Um bei der Entwicklung neuer Produkte erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus, die Wünsche der Kunden zu ermitteln und Produkte für diese Bedürfnisse zu entwickeln, sondern es besser zu machen als die Mitbewerber.
Die Produktentwicklung umfasst viele Funktionsabteilungen und Kunden. Einige Organisationen setzen Abteilungen und Teams für den Entwicklungsprozess ein, wie aus dem Fall von Polaroid hervorgeht, wie in Tabelle 8.1 beschrieben. Abb. 8.6 untersucht die Schritte des Entwicklungsprozesses.
2. Produktstrategien für neue Produkte entwickeln:
Eine der Hauptfunktionen eines Produktmanagers ist die Entwicklung neuer Produkte und bildet einen wichtigen Aspekt der Produktstrategie. Um bei der Entwicklung neuer Produkte erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus, die Wünsche der Kunden zu ermitteln und Produkte für diese Bedürfnisse zu entwickeln, sondern es besser zu machen als die Mitbewerber.
Die Produktentwicklung umfasst viele Funktionsabteilungen und Kunden. Einige Organisationen setzen Abteilungen und Teams für den Entwicklungsprozess ein, wie aus dem Fall von Polaroid hervorgeht, wie in Tabelle 8.1 beschrieben. Abb. 8.6 untersucht die Schritte des Entwicklungsprozesses.
Polaroid - Entwicklung neuer Produkte:
Entwicklung eines neuen medizinischen Imagers mit einem chemikalienfreien digitalen Verfahren. Polaroid stellte ein funktionsübergreifendes Team zusammen, um interne Ideen auszutauschen und Kundeninteresse zu erhalten. Aufgrund der Eingabe entschied sich Polaroid für ein Produkt, das Bilder produziert, die mit dem Ultraschall verwendet werden können und in einem für Radiologen bekannten Format vorliegen. Die Tests wurden in Form eines einjährigen klinischen Versuchs in Krankenhäusern durchgeführt.
Es wurde Helios 810 Laser imagines System genannt. Polaroid profitierte von einem definierten Entwicklungsprozess für neue Produkte, einer stärkeren Betonung des Kundenkontakts und der Einrichtung eines Systems, das für zukünftige Bemühungen bei Polaroid von Nutzen sein wird.
Der erste Schritt des neuen Produktentwicklungsprozesses ist die Generierung von Ideen. Ideen werden in ein Angebot umgewandelt und dem Top-Management (oder einem Überprüfungsausschuss für neue Produkte, bestehend aus den wichtigsten Führungskräften aller Funktionsbereiche) zur Prüfung vorgelegt.
Die gestrichelte Linie von der Konzeptentwicklungs-, Test- und Evaluierungsbox bis zur Projektstornierungsbox zeigt an, dass Konzepte, die den Test nicht bestehen, so früh wie möglich für die Eliminierung in Betracht gezogen werden sollten, anstatt mehr Ressourcen in ihre Entwicklung zu investieren.
Während der Konzeptentwicklungs-, Test- und Evaluierungsphase versucht das Team, die Produktvorteile einzufrieren, indem es Marketingforschungsinformationen sammelt und / oder Konstruktionszeichnungen entwickelt. Nach Abschluss dieser Phase sollte das Team die Genehmigung für die Überprüfung der Produktneuheiten für alle zum Bau des Prototyps erforderlichen Investitionen einholen.
Der Prototyp (Arbeitsmodell) wird entweder innerhalb des Unternehmens oder von Kunden getestet. Die Prelaunch-Phase ist die Phase der endgültigen Vorbereitung der Kommerzialisierung. Produktmanager ziehen Details für den Marketingplan sowie das Engineering und die Produktion zusammen. Vervollständigen Sie die endgültigen Produktzeichnungen und das Werkzeug-Debugging.
Während der Startphase wird das Produkt auf den Markt gebracht und mit einem Ziel bewertet. Ein vorläufiger Marketingstrategieplan muss vor der Markteinführung des neuen Produkts entwickelt werden. Die Marketingstrategie wird in den nachfolgenden Stufen weiter verfeinert.
Der Plan besteht aus drei Teilen. Der erste Teil beschreibt den Zielmarkt, die Struktur und das Verhalten sowie die angestrebten Gewinnziele der ersten Jahre. Der zweite Teil der Marketingstrategie beschreibt den geplanten Preis, die Vertriebsstrategie und das Marketingbudget des Produkts für das erste Jahr. Der dritte Teil beschreibt die langfristigen Umsatz- und Gewinnziele sowie die Marketing-Mix-Strategie im Zeitverlauf.
3. Produktstrategien für etablierte Produkte entwickeln:
Nachdem ein neues Produkt eingeführt wurde, kann es je nach Leistung und Marktpotenzial zu einem Erfolg oder Misserfolg werden. Der Marketingmanager muss bestimmte Entscheidungen hinsichtlich des Produkts treffen.
Die Entscheidung könnte darin bestehen, das Produkt zu eliminieren, mit weiteren Investitionen zu pflegen, es langsam auslaufen zu lassen, einen Ersatz zu holen usw. Nicht nur er entscheidet sich für ein einzelnes Produktelement, sondern auch für den Produktmix, den die Organisation bietet. Die Bewertung der vorhandenen Produktlinie kann unter Verwendung eines von Wind and Clay Camp (1976) vorgeschlagenen Matrixansatzes durchgeführt werden.
Dies ist umfassend, da es alle wichtigen Kennzahlen (Umsatz, Marktanteil und Rentabilität) erfasst, die für die Positionierung der Produkte nach Segmenten unerlässlich sind.
Im ersten Schritt definieren Sie:
1. das Produkt (einschließlich seiner Unterkategorien auf Unternehmens- und Branchenebene);
2. Der strategische Markt für das Produkt und die Schlüsselsegmente darin und
3. Geeignete Bewertungsformen (z. B. Umsatz- oder Mengenumsatz, Umsatz pro Kopf, vierteljährliche Zeiträume).
Nach Festlegung geeigneter Definitionen kann die Analyse durchgeführt werden. Dies beinhaltet die Erzeugung von:
ich. Verkaufsposition für das gegebene Produkt sowie Angabe, wann das Produkt voraussichtlich jede Phase des Produktlebenszyklus erreichen wird.
Zu diesem Zweck kann die SPS mit drei Stufen charakterisiert werden:
ein. Wachstum
b. Reife und
c. Rückgang (wenn erwartet wird, dass das Umsatzwachstum negativ ist)
ii. Marktanteilsposition, die auch durch eine Reihe von Entscheidungsregeln charakterisiert werden kann:
ein. Marginal (Marktanteil <10%)
b. Durchschnitt (im Bereich von 10-24%) und
c. Führend (Marktanteil> 25%).
iii. Gewinnposition, die durch Unterscheidung zwischen folgenden Merkmalen charakterisiert werden kann:
ein. Über Par
b. Par und
c. Unter Par
Angenommen, die beiden Produkte A und B sind Werkzeugmaschinen, die von einem Industrieunternehmen hergestellt werden. Abb. 8.7 zeigt eine auswertende Position der beiden. Produkt A ist ein schlechter Performer; Es befindet sich in einer rückläufigen Branche mit sinkenden Umsätzen, hat nur einen durchschnittlichen Marktanteil und erzielt einen Gewinn, der unter dem Nennwert liegt.
Wenn keine Änderung auftritt, wird erwartet, dass sich seine Position verschlechtert. Um die Position von Produkt A zu verbessern, werden zwei alternative Marketingpläne vorgeschlagen. Plan A1 wird voraussichtlich das Produkt A in einer verbesserten Situation neu positionieren, dh in eine Position mit stabilen Umsätzen und Erträgen auf Augenhöhe, obwohl nicht zu erwarten ist, dass der Rückgang der Branchenumsätze geändert werden kann.
Eine Alternative zu Plan A1 gibt Plan A2, der eine Verbesserung der Ergebnisentwicklung, aber einen anhaltenden Umsatzrückgang und Marktanteil vorsieht.
Das Produkt ist in einer viel stärkeren Position. Es zeigt sich, dass es seinen Umsatz in einem ausgereiften Markt erhöht und dadurch seinen Marktanteil erhöht, aber eine schlechte Ergebnisentwicklung zeigt. Wenn sich keine Änderungen ergeben, hat es eine führende Marktposition mit einer unterdurchschnittlichen Ergebnisentwicklung erreicht.
Für das Produkt marketing werden zwei alternative Marketingpläne vorgeschlagen. B1 wird zu einem stabilen Umsatzniveau und einer Verbesserung der Ergebnisentwicklung von unten nach oben führen. Es wird erwartet, dass der Plan B2 ein anhaltendes Wachstum und eine bessere Gewinnposition hervorbringen wird. Als nächster Schritt kann die Industrieorganisation die Perceptual Mapping-Technik verwenden, um die relativen Stärken und Schwächen der Produkte des Unternehmens im Vergleich zur Produktlinie des Mitbewerbers zu untersuchen.
Abbildung 8.8 zeigt die wettbewerbsorientierte Positionierungskarte von elf Marken, wie sie von den Kunden wahrgenommen wird. Die Pumpen (Unterwasserpumpen) werden sowohl im Baugewerbe als auch in der Landwirtschaft eingesetzt. Die von beiden Sektoren für wichtig erachteten Attribute / Faktoren sind in der Abbildung neben den Pfeilmarkierungen dargestellt.
Die Marken (mit den Alphabeten A bis J dargestellt), die sich in unmittelbarer Nähe befinden, haben eine ähnliche Position in den Köpfen des Verbrauchers. Daher besteht ein hoher Wettbewerb zwischen beiden (z. B. C & D). Die Marke H eignet sich besser für den Agrarsektor, da sie als robust und mit hoher Pumpleistung gilt. Im Landwirtschaftssektor wurde Texmo laut einer im Dezember 1999 durchgeführten IMRB-BIRD-Umfrage aufgrund dieser Gründe als die beste Pumpe angesehen.
Diese perzeptuelle Karte bietet nicht nur eine Gelegenheit zur vergleichenden Analyse, sondern auch als Leitfaden für den Eintritt neuer Produkte in den Markt. Es kann von einem etablierten Pumpenhersteller oder einem Neueinsteiger zur Positionierung seiner Produkte verwendet werden.
Die Produktbewertungsmatrix und das Perceptual Mapping liefern neben den für jedes industrielle Vermarktungsunternehmen für die Zukunft verfügbaren Optionen das bestehende Szenario des Marktes sowie die auf dem Markt befindlichen Produkte. Grundsätzlich stehen dem Vermarkter zwei wichtige Entscheidungen in Bezug auf seine Produkte zur Verfügung. Sie sind: Produktbelebung und Produkteliminierung.
Dies sind zwei Entscheidungen, die berücksichtigt werden, wenn die Gewinnspanne, das Verkaufsvolumen oder der Marktanteil des Produkts unter den Erwartungen liegen.
Die oben genannten Gründe für das Industrieprodukt könnten ein besserer Wettbewerb oder interne Gründe sein, wie unzureichende Verkaufsförderung, unzureichend ausgebildete Verkäufer, hoher Preis aufgrund mangelnder Betriebseffizienz, unüberlegte Kanalüberlegungen, Logistikprobleme usw.
Da die Gründe unterschiedlich sind, muss die Organisation die genaue Ursache genau ermitteln, aus der das Produkt nicht gut funktioniert. Dies muss getan werden, um sicherzustellen, dass das Revitalisierungsprogramm vom Industrieunternehmen durchgeführt wird.
Die folgenden Bereiche können anvisiert werden, während ein Produkt eine Überlebenschance hat:
1. Preissenkungen:
Dies kann durch Kostensenkung in allen Abteilungen der Organisation erfolgen. In der Fertigungsabteilung kann dies durch Reduzierung der Gemeinkosten oder Ausfallzeiten und in den Vertriebsabteilungen erreicht werden, indem die sonstigen Ausgaben wie Reisen, Unterhaltungskosten usw. gekürzt werden. Die Einkaufsabteilung kann ihre Lieferanten zu einer Preissenkung zwingen. Es gibt viele Wege, aber das Engagement der gesamten Organisation ist ein Muss.
Maruti Udyogs Strategie für den Wettbewerb:
Maruti Udyogs Jagdish Khattar will die Kosten pro Fahrzeug um 30% senken und die Gurgaon-Anlage so effizient machen wie die Mutter Suzukis. Dies wird als eine revitalisierende Strategie durchgeführt, damit die Preisbildung als Waffe im Kampf gegen den Wettbewerb eingesetzt werden kann. Eines der Ziele sind die Anbieter. Maruti konsolidiert seine Anbieter.
Etwa 160 Anbieter, die die strengen Parameter hinsichtlich Qualität, Kosten, Produktivität und Lieferung nicht erfüllen, werden fallen gelassen. Dies wiederum setzt die bestehenden Anbieter unter Druck, ihre Effizienz zu steigern. Surender Kapur, CEO von Sona Group (einer der Anbieter): "Wir arbeiten alle daran, die Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern".
Wie im Fall von Maruti Suzuki müssen die Industriebetriebe, die an Maruti liefern, dem Wettbewerb folgen, da der Kunde auf Kostensenkung und Wettbewerbsfähigkeit fokussiert ist, um zu vermeiden, dass er zu den 160 ausrangierten Anbietern zählt.
2. Produktänderungen:
Die technischen Verbesserungen führen zu Produktmodifikationen. Auch die Anwendung von Qualitätsstandards führt zu Produktveränderungen, dh zu einem Produkt, das die Bedürfnisse des Kunden besser erfüllt oder einen freien Platz in der Wahrnehmungskarte belegt.
3. Kanalwechsel:
Dies kann die Beseitigung oder Hinzufügung einiger Ebenen im Vertriebskanal beinhalten, abhängig davon, ob Kosten gesenkt werden müssen oder näher an den Kunden herankommen müssen (unter Berücksichtigung des Produktionszeitplans).
Die Entscheidung zur Produkteliminierung hängt jedoch mehr von den finanziellen Erwägungen ab. Abhängig von der Leistung des Produkts (Umsatz, Gewinn und Marktanteil), seiner Position im Lebenszyklus und seinen Zukunftsaussichten, den Wettbewerben und der Leistung des Produkts (dh der Marktleistung) muss entschieden werden, ob das Produkt dies erfordert zu beseitigen, wenn alle Revitalisierungsstrategien ausgearbeitet sind und das Unternehmen den alternativen Weg nicht erkennt, das die Organisation beschließt, das Produkt zu streichen.
Die Produkteliminierung erfolgt nicht abrupt, sondern schrittweise. Entweder wird es so lange wie möglich gemolken, oder es wird ein alternatives neues Produkt eingeführt, um das zu eliminierende Produkt zu ersetzen. Der Effekt der Produkteliminierung wäre in allen Abteilungen spürbar.
Die verfügbaren Ressourcen müssen genutzt werden, indem die Anstrengungen in eine neue Produktentwicklung und -einführung geleitet werden. Bestehende Kunden dürfen mit dieser Entscheidung nicht unzufrieden sein und müssen die Alternative erhalten. Daher können sowohl die Produktbewertungsmatrix als auch die Wahrnehmungsabbildung verwendet werden, um zu entscheiden, ob ein vorhandenes Produkt neu positioniert oder gelöscht oder ein neues hinzugefügt werden soll.
