Organisationskultur: Bedeutung, Merkmale, Typologie und andere Details
In diesem Artikel erfahren Sie mehr über Bedeutung, Merkmale, Typologie und die sich verändernde Unternehmenskultur.
Bedeutung der Organisationskultur:
Um die Bedeutung von Organisationskultur zu verstehen, müssen wir zuerst die Bedeutung von Kultur verstehen. „Kultur ist die Menge wichtiger Erkenntnisse, die Mitglieder einer Gemeinschaft gemeinsam haben.“ Sie besteht aus einem grundlegenden Satz von Werten, Ideen, Wahrnehmungen, Präferenzen, Moralvorstellungen, Verhaltenskodizes usw., die eine Unterscheidungskraft zwischen menschlichen Gruppen schaffen.
Wenn wir über Kultur sprechen, beziehen wir uns in der Regel auf das Entwicklungsmuster, das sich im System des Wissens, der Ideologie, der Werte, der Gesetze, der sozialen Normen und der täglichen Rituale einer Gesellschaft widerspiegelt. Je nach Muster und Entwicklungsstand unterscheidet sich Kultur von Gesellschaft zu Gesellschaft. Darüber hinaus wird Kultur von Generation zu Generation weitergegeben.
In einfachen Worten können wir sagen: „Kultur ist eine Kombination von Faktoren, die durch unsere Interaktion mit der Umwelt in unseren Entwicklungs- und Wachstumsjahren gelernt werden.“ Nachdem wir die Bedeutung von Kultur verstanden haben, werden wir nun versuchen, die Organisationskultur zu definieren.
Einige Definitionen:
"Die Organisationskultur ist ein System gemeinsamer Überzeugungen und Einstellungen, das sich innerhalb einer Organisation entwickelt und das Verhalten ihrer Mitglieder bestimmt."
„Die Unternehmenskultur setzt sich aus den normalen Werten und ungeschriebenen Verhaltensregeln einer Organisation sowie den vorherrschenden Führungsstilen, Prioritäten, Überzeugungen und ihrem persönlichen Verhalten zusammen. Zusammen schaffen sie ein Klima, das beeinflusst, wie Menschen kommunizieren, planen und Entscheidungen treffen. “
„Organisationskultur kann definiert werden als die Philosophien, Ideologien, Werte, Annahmen, Überzeugungen, Erwartungen, Einstellungen und Normen, die eine Organisation zusammenhalten und von ihren Mitarbeitern geteilt werden.“
Edgar Schein meint dazu: „Organisationskultur kann als ein Muster von Grundannahmen definiert werden, die von einer bestimmten Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt werden, während sie lernt, mit ihren Problemen der externen Anpassung und der inneren Integration fertig zu werden wertvoll und daher den neuen Mitgliedern beigebracht zu werden, wie man diese Probleme richtig wahrnimmt, denkt und fühlt. "
Alle oben genannten Definitionen der Organisationskultur legen Wert auf die gemeinsame Nutzung von Normen und Werten, die das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen. Diese Normen und Werte sind klare Richtlinien, wie sich die Mitarbeiter innerhalb der Organisation und ihren erwarteten Verhaltenskodex außerhalb der Organisation verhalten sollen.
Merkmale der Organisationskultur:
Die folgenden Merkmale helfen uns, die Organisationskultur besser zu verstehen.
Wenn wir diese Eigenschaften mischen und aufeinander abstimmen, gelangen wir zur Kulturgrundlage:
1. Individuelle Autonomie:
Der Grad der Verantwortung, der Freiheit und der Möglichkeiten zur Ausübung der Initiative, die der Einzelne in der Organisation hat.
2. Struktur:
Der Grad, in dem die Organisation klare Ziele und Leistungserwartungen erstellt. Dazu gehört auch der Grad der direkten Aufsicht, mit dem das Verhalten der Mitarbeiter kontrolliert wird.
3. Management Support:
Der Grad, in dem Manager klare Kommunikation und Unterstützung bieten; Wärme und Unterstützung für ihre Untergebenen.
4. Identität:
Der Grad der Identifikation der Mitglieder mit der gesamten Organisation und nicht mit ihrer jeweiligen Arbeitsgruppe oder ihrem Fachgebiet.
5. Leistungsbelohnungssystem:
Inwieweit das Belohnungssystem in der Organisation wie Gehaltserhöhung, Beförderungen usw. von der Leistung der Mitarbeiter abhängt, hängt nicht von der Betriebszugehörigkeit, der Begünstigung usw. ab.
6. Konflikttoleranz:
Das Ausmaß des Konflikts in den Beziehungen zwischen Kollegen und Arbeitsgruppen sowie der Grad, zu dem Mitarbeiter ermutigt werden, Konflikte und Kritik offen zu lüften.
7. Risikotoleranz:
Das Ausmaß, in dem die Mitarbeiter dazu angehalten werden, innovativ, aggressiv und risikofreudig zu sein.
8. Kommunikationsmuster:
Der Grad der organisatorischen Kommunikation ist auf die formale Hierarchie der Autorität beschränkt.
9. Ergebnisorientierung:
In welchem Maße konzentriert sich das Management auf Ergebnisse oder Ergebnisse und nicht auf die Techniken und Prozesse, mit denen diese Ergebnisse erzielt werden?
10. Personenorientierung:
Der Grad, in dem Managemententscheidungen die Auswirkungen von Ergebnissen auf die Mitarbeiter in der Organisation berücksichtigen. Wenn wir die Organisation anhand der oben genannten Merkmale bewerten, erhalten wir ein vollständiges Bild der Unternehmenskultur. Dieses Bild wird zur Grundlage gemeinsamer Normen, Überzeugungen und eines Verständnisses, das die Mitglieder über die Organisation haben, wie die Dinge darin gemacht werden und wie sich die Mitglieder verhalten sollen.
Kulturelle Typologie:
Goffee und Jones haben vier verschiedene kulturelle Typen identifiziert. Sie argumentieren, dass diese vier Kulturarten auf zwei Dimensionen basieren, die sie als Geselligkeit und Solidarität bezeichnen. Soziabilität bezieht sich auf hohe Anliegen der Menschen, dh sie ist auf Menschen ausgerichtet und konzentriert sich auf Prozesse und nicht auf Ergebnisse. Die zweite Dimension, dh Solidarität, ist jedoch aufgabenorientiert.
Diese zwei Dimensionen erzeugen vier unterschiedliche kulturelle Typen:
1. Vernetzte Kultur:
Vernetzte Kultur ist hoch gesellig und wenig solidarisch. Dies bedeutet, dass die Organisation ihre Mitglieder recht freundlich behandelt und offen Informationen austauscht. Dieser Kulturtyp kann jedoch zu einer schlechten Leistung führen, da der Fokus auf den Menschen und nicht auf Aufgaben liegt.
2. Söldnerkultur:
Es ist wenig an Geselligkeit und an Solidarität. Die Organisationen mit Söldnerkultur sind aufgabenorientiert und glauben an den Wettbewerb. Die Menschen sind sehr fokussiert und zielorientiert, aber diese Art von Kultur kann manchmal zu Frustration und Stress unter Leistungsschwachen führen.
3. Fragmentierte Kultur:
Fragmentierte Kultur ist sowohl sozial als auch solidarisch. Es gibt wenig oder keine Identifikation mit der Organisation. Das Engagement, die Produktivität und die Qualität der Arbeit der einzelnen Mitglieder sind von größter Bedeutung. Diese Art von Kultur leidet jedoch unter mangelnder Kollegialität.
4. Gemeinschaftskultur:
Es ist sowohl sozial als auch solidarisch. Die Organisationen mit Gemeinschaftskultur schätzen sowohl die Menschen als auch die Aufgaben. Die Leistung der Arbeit kommt von engagierten Menschen, und es besteht eine Beziehung von Vertrauen und Respekt.
Das folgende Diagramm erläutert die vier kulturellen Typologien:
Organisationskultur verändern:
Manchmal stellt eine Organisation fest, dass ihre Kultur für die organisatorische Wirksamkeit ungünstig ist und geändert werden muss. Wenn sich beispielsweise die äußere Umgebung ändert, muss sich die Organisation an die sich ändernden Bedingungen anpassen, sonst wird sie nicht überleben. Es ist zwar sehr schwierig, die alten Kulturen zu ändern, aber es ist etwas, auf das die Geschäftsführung nicht verzichten kann.
Die folgenden Bedingungen müssen nur dann vorliegen, wenn ein Kulturwandel stattfinden kann:
1. Dramatische Krise:
Jede dramatische Krise in der Organisation, wie ein großer finanzieller Rückschlag, der Verlust eines Großkunden oder ein technologischer Durchbruch eines Konkurrenten kann das Management zwingen, die Relevanz der bestehenden Kultur zu untersuchen.
2. Neue Spitzenführung:
Wenn einige Top-Führungskräfte die Organisation verlassen und eine neue Führungsrolle übernommen wird, bieten sie möglicherweise alternative Werte oder eine neue Kultur. Diese neue Führung könnte besser in der Lage sein, auf die Krise zu reagieren.
3. Junge und kleine Organisation:
Wenn die Organisation neu ist und ihre Größe gering ist, kann das Management die Kultur leichter ändern.
4. Schwache Kultur:
Schwache Kulturen können sich leichter verändern als starke. Je höher die Übereinstimmung der Mitglieder über die organisatorischen Werte ist, desto schwieriger wird es sein, sie zu ändern.
Wenn die oben genannten Bedingungen vorhanden sind, die den Kulturwandel unterstützen, können die folgenden Vorschläge zur Umsetzung der Änderung in Betracht gezogen werden:
(i) Die Mitarbeiter des Top-Managements sollten positive Vorbilder werden. Sie sollten die Beispiele durch ihr eigenes Verhalten festlegen.
(ii) Da Mitarbeiter die Kultur durch Geschichten, Symbole und Rituale erlernen, sollten die alten Geschichten, Rituale und Symbole durch die Schaffung neuer, die derzeit in Mode sind, ersetzt werden.
(iii) Das Hinzufügen neuer Mitglieder, insbesondere auf höherer Ebene, ist eine wirkungsvolle Strategie zur Veränderung der Kultur, sofern die neuen Mitglieder eine neue Kultur einbringen.
(iv) Die Sozialisationsprozesse sollten neu gestaltet werden, um sie an die neuen Werte anzupassen.
(v) Das Belohnungssystem schafft bestimmte kulturelle Verhaltensweisen und stärkt sie. Daher kann ein Kulturwandel initiiert und unterstützt werden, indem die Belohnungssysteme der Unternehmen verändert werden.
(vi) Ungeschriebene Normen und Überzeugungen sollten durch formelle Regeln und Vorschriften ersetzt werden, die streng durchsetzbar sind.
(vii) Um Rotationen der gegenwärtigen Subkulturen zu erschüttern, sollte die Jobrotation umfassend genutzt werden.
(viii) Veränderungen im Top-Management können erhebliche Auswirkungen auf andere Personen in der Organisation haben, da es sich in Wirklichkeit um die Personifizierung der Kultur handelt.
(ix) Der Kulturwandel wird vergleichsweise einfach sein, wenn durch die Beteiligung der Arbeitnehmer und durch die Schaffung eines Vertrauensklimas ein Konsens der Peer Group erreicht wird.
Selbst wenn alle oben genannten Vorschläge umgesetzt werden, führt dies nicht zu einer sofortigen Kulturänderung. Kultureller Wandel ist ein langwieriger Prozess, der jedoch nicht unmöglich zu erreichen ist.
