Methoden zur Messung der Einstellung einzelner Mitarbeiter
Einige der wichtigsten Methoden, die zur Messung der individuellen Einstellungen verwendet werden, sind folgende:
Die Probe:
Änderungen in der Einstellung, dem Grad oder der Richtung erfordern Messtechniken von etablierter, zuverlässiger und gültiger Vielfalt. Dementsprechend widmen Psychologen und andere Sozialwissenschaftler den Probenentnahmetechniken und dem Instrumentenbau viel Zeit und Aufmerksamkeit, damit die Einstellungen genau gemessen werden können. Die Ergebnisse jeder Lagemessung müssen mit einer Population mit bekannten Merkmalen verallgemeinert oder verglichen werden.
Vorhersagen sind möglich, wenn die zur Messung einbezogene Gruppe für die untersuchte Population typisch ist. Bei nationalen Wahlen sollte die Stichprobe repräsentativ für die Gesamtzahl der tatsächlich stimmberechtigten Personen sein. Bei einem neuen Produkt muss die Stichprobe potenzieller Anwender denjenigen entsprechen, die das Produkt letztendlich verwenden werden. Es wurden verschiedene Techniken entwickelt, um eine Probe zu ziehen.
Kish (1953) beschreibt unter anderem einfache Zufallsstichproben, Wahrscheinlichkeitsabtastungen, Flächenabtastungen, Schichtabtastungen und Clusterabtastungen. Wie leicht zu schließen ist, ist die Auswahl und Größe der in die Stichprobe einbezogenen Probanden eine Frage des Budgets und der Zeit, jedoch ist eine systematische Methode zur Auswahl der Stichprobe aus dem Universum der Grundgesamtheit zwingend, wenn die Ergebnisse Zuverlässigkeit und Gültigkeit haben sollen .
Bei der Erstellung einer einfachen Zufallsstichprobe ist die Bevölkerungsgröße, z. B. die Anzahl der Beschäftigten, bekannt und jedem wird eine Anzahl zugewiesen. Bei den Befragten handelt es sich um die Gesamtzahl der Entschlossenen und um diejenigen, deren Zahlen zufällig wie aus einem Hut gezogen wurden. Die Wahrscheinlichkeitsstichprobe wählt die Befragten auf der Grundlage der Kenntnis der Elemente aus, die die Bevölkerung umfassen. es handelt sich also um eine statistische Verfeinerung der Stichprobe. Die Flächenstichprobe wählt ihre Befragten aus, definierte und identifizierbare Grenzen. Meistens werden die Befragten bei der Flächenstichprobe mit Wohneinheiten innerhalb der Fläche identifiziert.
Stratifizierte Stichproben unterteilen die Bevölkerung in Teilpopulationen, die als Schichten bezeichnet werden. Aus jeder Schicht wird eine Probe ausgewählt. Zum Beispiel könnten Unterproben aus Produktbenutzern gegenüber Nichtbenutzern oder männlichen Teenagern und weiblichen Teenagern oder fast jeder Variablen in den Merkmalen einer Population bestehen, über die man hofft, Daten zu erhalten, die zu einer Lösung des untersuchten Problems führen. Cluster-Sampling erfordert die Auswahl von Befragten aus definierten Gruppen oder Bereichen. Die Auswahl einer Stichprobe aus fünf Städten, acht Blöcken, drei Klassen allgemeiner Psychologiestudenten oder aus einem anderen ausgewählten und definierten Segment einer Population ist die Essenz der Cluster-Stichprobe.
Unabhängig von der Probenahmemethode und den statistischen Verfeinerungen zur Reduzierung von Stichprobenfehlern hängt der endgültige Wert der gewonnenen Stichprobe von der Qualität und Integrität der Interviewer ab. Man kann nicht hoffen, eine angemessene Stichprobe zu erhalten, ohne sich eingehend mit dem Briefing, der Überwachung und Prüfung von Feldinterviews zu beschäftigen.
Unglücklicherweise wird diese Tatsache von vielen so genannten Forschungsorganisationen oft übersehen. Wenn sie nicht die gewünschten Stichprobenmerkmale erhalten, „korrigieren“ sie das Ungleichgewicht, indem sie aus Segmenten ihrer eigenen Stichprobe „projizieren“. Statistisch mag dies richtig sein, aber methodisch ist es ein schlechter und unbefriedigender Ersatz.
Es werden sechs Methoden zur Messung von Einstellungen beschrieben, die jeweils ihre Vor- und Nachteile aufweisen. Welches davon verwendet werden sollte, hängt häufig von der Person oder Gruppe ab, auf die sich die Entscheidung stützt. Die Messung der Haltung kann von einem einzelnen Arbeitgeber, einem Berufsverband, einer Gewerkschaft oder einer informellen Arbeitnehmergruppe verwendet werden. Ein zufriedenes Personal, ein Streik, eine Erweiterung der Gruppe oder eine Reihe von Veränderungen im Werk können sich aus den Fakten ergeben.
Die zu beschreibenden Methoden sind:
(1) impressionistisch,
(2) Geführtes Interview,
(3) nicht geführtes Interview
(4) Fragebogen,
(5) Einstellungsskala und
(6) Indirekt.
1. Impressionistische Methode:
Die impressionistische Methode ist insofern nicht statistisch, als sie nicht zu quantitativem Wissen führt. Es basiert auf der Beobachtung von Verhalten und Einstellungen. Aus wissenschaftlicher Sicht ist dies die am wenigsten wünschenswerte der sechs Methoden, aber da es sich um eine Methode handelt, bei der die Haltung die Haltung misst, wird sie am häufigsten verwendet.
Der Arbeitspsychologe kann es nur gutheißen. Es kann entschuldigt werden, wenn es als vorläufige Methode für die anderen Methoden betrachtet wird oder wenn eine sehr schnelle Stichprobenerhebung erforderlich ist. Die Gültigkeit der impressionistischen Methode variiert von sehr schlecht bis ziemlich gut und hängt weitgehend von der Ausbildung des Beobachters ab - ob er in der von ihm beobachteten Situation neutral bleiben kann, ob sein Hintergrund und seine Identifizierungen die Möglichkeit korrekter Schlussfolgerungen ausschließen, und ob die Ergebnisse in eine bestimmte Richtung gezwungen werden. Da vor oder nach der Berichterstattung schwer zu sagen ist, wer ein Heiliger oder Sünder ist, hat diese Methode ihre Gefahrenpunkte und muss mit mindestens ein paar Salzkörnern eingenommen werden.
Es muss anerkannt werden, dass die Datenquelle sehr subjektiv sein kann. Die Vorurteile, der Standpunkt und die frühere Einstellung gegenüber ähnlichen Erfahrungen des Reporters können bestimmen, was wahrgenommen wird. Die Akzeptanz oder Ablehnung der den Eindruck berichtenden Person bestimmt oft, ob der Eindruck als Fakt oder Fiktion betrachtet wird.
Industriestädte, Fabrikstandorte, Arbeitsbedingungen und Moral der Mitarbeiter werden häufig anhand der impressionistischen Methode gemessen. Eine Illustration - und eine, die ihre Hauptmerkmale, Eindrücke, hervorheben soll, wird unten gegeben. Es handelt sich um die Eindrücke eines Autors von Hershey, Pennsylvania, dem Standort der Hershey Chocolate Corporation. Der Autor behauptet, der Bericht sei sachlich. Einige Leser behaupten vielleicht, es sei Fiktion.
Zahlreiche Besuche in Hershey ließen den Autor zu dem Schluss kommen, dass dies der Gartenspot Amerikas ist, zumindest in Bezug auf Industriestädte. Es scheint ihm, als hätten die Angestellten viel mehr als nur die Chance, beruflich zu arbeiten und Geld zu verdienen. Diese Kleinstadt bietet mehr Möglichkeiten, zu leben und sich zu amüsieren als jede andere Stadt von vergleichbarer - und in vielen Fällen sogar viel - größerer Größe.
Zum Beispiel gibt es ein Gemeindehaus, in dem sich das Gemeinschaftstheater, ein kleines Theater, ein Junior College, ein Krankenhaus, ein Fitnessstudio, ein Schwimmbad, Kegelbahnen, Spielräume, ein Gesellschaftsraum, eine Bibliothek, ein Esszimmer, eine Cafeteria und ein Club befinden Zimmer und Schlafsäle. An anderer Stelle in der Stadt gibt es einen Parkballsaal, einen Vergnügungspark zum Picknicken und Reiten, Forellenbecken, einen Zoologischen Garten, einen Rosengarten, Spielhäuser und Spielplätze für Kinder, eine Sportarena, ein Freiluftstadion und ein Kaufhaus.
Das Schulsystem gilt als das größte konsolidierte System des Landes und umfasst die Grund-, Mittel- und Oberstufe mit akademischen, kaufmännischen und beruflichen Abteilungen, eine industrielle Schule und ein Junior College. Es gibt keinen Unterricht für diese Schule. Ein Seitenlicht im Schulsystem ist das Programm, bei dem 1000 Waisenkinder in Bauernhöfen in der Nähe untergebracht sind, in denen sie Berufe ausbilden und eine Ausbildung erhalten. Im Alter von 18 Jahren erhalten sie ein Jahr Kleidung und 100 US-Dollar zusätzlich zu dem, was sie möglicherweise von ihren wöchentlichen Zulagen eingespart haben.
Es gibt ein Palasthotel auf dem Hügel und einen Gasthof, der zwar weniger anspruchsvoll ist, aber sauber und gepflegt ist. Die Gäste erhalten Miniatur-Hershey-Bars. Alles in der Stadt, von der Fabrik bis zum Bürogebäude und den Häusern, ist makellos. Die Menschen sehen glücklich und genährt aus, und die Häuser sind in gutem Zustand. Die Straßen sind nach den verschiedenen Gegenständen benannt, die in den Schokoriegeln verwendet werden. Das einzige, was nicht Hershey heißt, ist die Post.
Ein Vergleich dieser Stadt mit einigen Bergbaustädten im gleichen Bundesstaat ist wie ein Blick auf das Paradies und sein Gegenteil. Der Eindruck des Autors von Hershey, seiner Fabrik und seinen Arbeitern ist äußerst günstig. Man kann jedoch nur sagen, dass viele Menschen, darunter auch professionelle Psychologen, die die gleichen Möglichkeiten hatten, die Stadt zu beobachten, dieser Ansicht nicht zustimmen. Für sie deutet der gesamte Aufbau auf einen übermäßigen Paternalismus hin, und sie haben das Gefühl, dass die Angestellten in eine falsche Sicherheit eingelullt wurden und folglich ihren Eifer, ihren Ehrgeiz und ihren Antrieb verloren haben.
Der Leser mag sich über die Möglichkeit eines industriellen Streits in einem solchen Unternehmen wundern. Tatsache ist, dass Hershey 1937 der Schauplatz von Blutvergießen war. Aus den Akten der Zeitung geht hervor, dass Hershey am 18. März 1937 eine Vereinbarung mit den United Chocolate Workers of America (CIO) unterzeichnet hatte, in der die Gewerkschaft als Tarifverhandlungsagent für ihre Mitglieder anerkannt wurde.
Am 2. April 1937 traten etwa 500 Hershey-Arbeiter in einen Sitzstreik. Sie besetzten das Hauptwerk und erzwangen eine vollständige Schließung des Unternehmens. Am 8. April 1937 lauteten die Schlagzeilen auf der Titelseite der Stadtzeitung: „Landwirte verdrängen 500 Sitzstreikende im Hershey-Werk. Viele verletzt. MS Hershey in Tränen. “Schließlich fand am 24. April 1937 eine vom Nationalen Arbeitsbeziehungsausschuss überwachte Wahl statt, und 1542 Männer stimmten für keine Gewerkschaft, während 781 für die United Chocolate Workers stimmten.
Je nach vorgefassten Einstellungen lassen sich aus dieser Reihe von Episoden viele verschiedene Schlussfolgerungen ziehen. Es könnte sein, dass es sich auszahlt, Mitarbeiter fair zu behandeln. ein anderes könnte sein, dass es nicht tut. Da die Autoren keine Verallgemeinerung für eine Verallgemeinerung halten, da keine der beiden Kriterien gerechtfertigt ist, ist es nicht notwendig, eine Schlussfolgerung zu ziehen, es sei denn, die impressionistische Methode muss unterstrichen werden. Es sind strengere und genauere Techniken zum Messen von Einstellungen erforderlich, und die verbleibenden fünf Methoden liefern sie. Die ersten beiden sind spezifische Arten von Interviews, die zur Messung von Einstellungen verwendet werden. Sie unterscheiden sich in Organisation und Art der gestellten Fragen.
2. Geführtes Interview:
Die zweite Methode zur Messung von Einstellungen, das geführte Interview, ist ein gezieltes Gespräch, in dem der Interviewer versucht, ehrliche und vollständige Antworten auf eine bestimmte Anzahl von Fragen zu erhalten. Wie alle Interviews hat es den Vorteil eines direkten Kontakts. Diese Art von Vorstellungsgespräch wird in der Industrie am häufigsten verwendet, wenn ein Bewerber für einen Job in Betracht gezogen wird. Darüber hinaus kann ein Arbeitgeber oder sein Vertreter die Beschwerde bei Gruppenbeschwerden gegen Arbeitnehmer anwenden. Es wurde jedoch nicht sehr häufig zur Bestimmung der Einstellung der Mitarbeiter verwendet.
Im geführten Interview muss der Interviewer bestimmte Regeln einhalten. Er muss sein Gespräch auf das Minimum beschränken, Fragen stellen und hier und da ein paar Worte sagen, um das Interview mit der Wichtigkeit dessen zu beeindrucken, was der Interviewpartner sagt. Der Interviewer sollte niemals streiten oder Ratschläge erteilen. er sollte die Fähigkeit haben, sich von diesen beiden zu unterwerfen.
Er sollte seine privaten Überzeugungen nicht zum Ausdruck bringen. Er muss mitfühlend und ermutigend sein, aber keine Vorschläge machen. Der Interviewer muss versuchen, alle seine Fragen beantworten zu lassen, und er muss allen seinen Probanden die gleichen Fragen auf die gleiche Weise stellen. Die Fragen müssen fair sein. Sie müssen eine Antwort zulassen und sollten nicht führen. Sie dürfen nicht peinlich sein. Ein faires und vollständiges Protokoll des Interviews sollte aufbewahrt werden. Normalerweise ist die beste Zeit, um diese Aufnahme zu machen, unmittelbar nach dem Interview.
Der Leser muss vor solchen Interviews gewarnt werden. Es ist schwierig, viel schwieriger als man vermutet. Die Fallstricke sind zahlreich. In den Händen des Unerfahrenen wird das Interview wahrscheinlich zu einem Pep-Talk, einer voreingenommenen Reihe von Fragen oder einem
Das geführte Interview ist eine relativ teure Methode, um die Einstellung der Mitarbeiter zu bestimmen. Wenn eine erfahrene Person dies nicht durchführt, sind die Ergebnisse wahrscheinlich genauso ungenau wie die Ergebnisse der impressionistischen Methode. Für eine Befragung von 100 Mitarbeitern sind normalerweise einhundert bis zweihundert Stunden erforderlich. Diese Zeit beinhaltet Planung, Vorbereitung, Interviews, Analyse der Daten und Verfassen des Berichts. Zwar ist es nicht notwendig zu argumentieren, wie viel die Leistungen eines Arbeitspsychologen wert sind, aber die vorherrschende Skala, die an Berater gezahlt wird, variiert, und eine solche Studie kann zwischen 2000 und 4000 Dollar kosten. Diese Kosten schrecken viele Arbeitgeber ab und ermutigen sie, die impressionistische Methode anzuwenden.
Das geführte Interview ist insofern wertvoll, als es Aufschluss über die besonderen Frustrationen der Mitarbeiter gibt. Es zeigt, was mit dem schönen Plan der Organisation und Kommunikation schiefgegangen ist.
Eine Studie von Stagner, Rich und Britten (1941) veranschaulicht ein geführtes Interview mit der „geschlossenen“ Art der Antwort. In einem solchen Interview wird dem Befragten eine Reihe spezifischer Fragen gestellt, von denen erwartet wird, dass er mit einer von mehreren Antworten antwortet. In ihrer einfachsten und strukturiertesten Form lautet die geschlossene Antwort entweder „Ja“ oder „Nein“. Eine Gruppe von 159 Werkzeugmaschinenarbeitern wurde in ihren Häusern befragt.
Ihnen wurden 34 kurze Fragen vorgelesen, und die Antworten wurden auf einer Fünf-Punkte-Skala von "Ja" zu "Ja" zu "Ja" aufgenommen. Jedes Interview war kurz und dauerte nur etwa acht Minuten. Es wurde ein numerisches Bewertungssystem verwendet, bei dem jeder Antwort eine Zahl von 1 bis 5 zugewiesen wurde. Da sich laut den Autoren 19 Fragen auf die Arbeitszufriedenheit bezogen, konnte für diese Einstellung eine Gesamtpunktzahl erzielt werden. Perfekte Zufriedenheit würde eine Punktzahl von 19 und vollständige Unzufriedenheit eine Punktzahl von 95 ergeben. In dieser Studie lag der Bereich zwischen 27 und 67, wobei ein Durchschnitt von 43, 5 bedeutet, dass der durchschnittliche Arbeiter in dieser Gruppe "zufrieden" war (die Neutralität wäre 57). .
Anschließend wurden äußerst zufriedene und äußerst unzufriedene Arbeitnehmer anhand ihrer Punktzahlen ausgewählt, um die Fragen zu ermitteln, die diese beiden Gruppen am deutlichsten unterschieden. Einige der Fragen, die im Interview verwendet wurden, sind in Tabelle 9.1 zusammen mit dem prozentualen Anteil zufriedener Arbeitnehmer und den kritischen Verhältnissen (CR, Signifikanz des Unterschieds zwischen den in einer Studie definierten zufriedenen und unzufriedenen Gruppen; CR von 3 oder mehr) aufgeführt zeigt einen statistisch signifikanten Unterschied an). Das Hauptziel bei der Präsentation dieser Tabelle ist es, die Art der Fragen zu veranschaulichen, die in einem geführten Interview zur Arbeitszufriedenheit gestellt werden. Die Ergebnisse sind von untergeordneter Bedeutung. (Die Fragen werden nach ihrem Verhältniswert und nicht in der Reihenfolge sortiert.)
Die Tabelle zeigt, dass ein kleiner Teil der Arbeitnehmer zwar mit ihrem Gehalt zufrieden war, diese Frage jedoch die zufriedensten von den unzufriedenen unterschieden konnte. Jede Frage in Tabelle 9.1 kann hinsichtlich der Art und Weise geprüft werden, auf die die gesamte Bevölkerung wahrscheinlich antworten würde, und somit kann eine Liste von Befriedigungen und Unzufriedenheiten erstellt werden. Es kann auch im Hinblick darauf analysiert werden, wie sich unzufriedene Arbeitnehmer von zufriedenen Arbeitnehmern unterscheiden. Zum Beispiel unterscheiden "Bezahlen", "Gefallen an der Art der Arbeit" und "Verhältnis von Arbeitsfreude und Freizeitbeschäftigung" die beiden Gruppen erfolgreich. "Freundlich mit den Männern", "Chef mischt sich ein" und "Befehle der Chefs stimmen nicht überein" sind Elemente, die die beiden Gruppen nicht erfolgreich voneinander unterscheiden.
Ein anderes Beispiel der geführten Interviewtechnik ist die Arbeit von Kornhauser (1952). Während er sich weitgehend mit der Einstellung der Menschen in Detroit gegenüber Detroit beschäftigte, haben hier mindestens zwei Punkte der Studie einen besonderen Bezug.
Insgesamt 324 Beschäftigte bewerteten ihre Arbeitszufriedenheit folgendermaßen:
Sehr zufrieden - 62
Ziemlich zufrieden - 35
Eher unzufrieden - 2
Sehr unzufrieden - 1
Auf die Frage „Was gefällt Ihnen an Ihrer Arbeit? Was ist daran? “Die wichtigsten Vorlieben und Abneigungen sind in Tabelle 9.2 aufgeführt.
Ein Zitat aus der Studie ist im Hinblick auf ihre Auswirkungen am interessantesten:
„Nicht weniger interessant ist eine verwandte Entdeckung. Während 68 Prozent der qualifizierten und 51 Prozent der ungelernten Fabrikarbeiter „das inhärente Interesse, die Art der Arbeit und dergleichen als Gründe dafür nennen, dass sie ihren Arbeitsplatz mögen, geben nur 38 Prozent der qualifizierten und 27 Prozent der nicht qualifizierten Arbeiter außerhalb der Fabriken eine ähnliche Aussage an Gründe dafür. Dies neigt dazu, die Vorstellung zu widerlegen, dass Auto-Plant-Jobs besonders roboterartig, tödlich oder ohne Interesse sind. Gleichzeitig ist jedoch anzumerken, dass Fabrikarbeiter viel weniger als Nichtarbeitsarbeiter von Freiheit, persönlicher Verantwortung und Aufstiegsmöglichkeiten als Quellen der Arbeitszufriedenheit sprechen. Darüber hinaus gibt es unter allen Berufsgruppen bemerkenswert wenige Hinweise auf Aufstiegschancen. “
Heron, der auf diesem Gebiet tätig ist, hat ein Bestandserhebungsinventar für I5-Artikel vorgeschlagen (1954). Die Art der Fragen erlaubt entweder eine Multiple-Choice-Antwortart auf einer Fünf-Punkte-Skala oder ein erhebliches Maß an Verbalismus. Zur Veranschaulichung wird sein Inventar präsentiert (Heron, 1954). Es ist ein gutes Modell.
1. Wie fühlst du dich, seit du hierher gekommen bist?
2. Wie kann man als Arbeitsplatz mit anderen Orten in dieser Gegend (oder wo Sie vorher gewohnt haben) vergleichen?
3. Wie viel gibt Ihnen Ihre Arbeit die Chance, die Dinge zu tun, die Sie am besten können?
4. Wie frisch fühlen Sie sich normalerweise am Ende des Tages?
5. Abgesehen von all den anderen Dingen, die Ihren Job gut oder schlecht machen, wie gefällt Ihnen die Art von Arbeit, die Sie machen?
6. Wie beurteilen Ihre Kollegen diesen Job mit den meisten anderen Jobs?
7. Wie günstig sind die Stunden für diesen Job?
8. Wie finden Sie die Transportabteilung als Arbeitgeber?
9. Wie gut kann Ihr durchschnittliches Einkommen einen angemessenen Lebensstandard bieten?
10. Wie interessant ist dieser Job?
11. Wie beurteilen Sie die Geschwindigkeit, mit der ein Wachmann während der Stoßzeiten arbeiten muss?
12. Wie gut läuft die Transportabteilung?
13. Wie gefällt dir deine Arbeit?
14. Wie beurteilen Sie Ihre Aufstiegschancen in der Transportabteilung?
15. Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeit?
3. Ungeleitetes Interview (nicht richtliniengebunden):
Die dritte Methode, um die Einstellung der Mitarbeiter zu bestimmen, ist das ungeführte oder das ungerichtete Interview. Obwohl es zwischen den beiden Begriffen Unterschiede gibt, können sie aus Gründen der Arbeitspsychologie als ähnlich betrachtet werden.
Das ungeführte Interview zeichnet sich durch die freie Natur der Diskussion und die Tatsache aus, dass der Befragte tatsächlich seine Grenzen definiert. Es gibt keine spezifischen Fragen, die der Interviewer stellen muss. Sein Hauptanliegen ist es, den emotionalen Inhalt des Interviews zu untersuchen und festzustellen. Carl Rogers ist einer der Anführer bei der Förderung dieser Art von Interview als Form der Psychotherapie. Der Leser wird durch das Lesen seines Buches Beratung und Psychotherapie (Rogers, 1942) von großem Nutzen sein. Die Hawthorne-Gruppe war für viele Fortschritte bei der Anwendung dieser Technik in der Industrie verantwortlich. Einer ihrer Beiträge ist eine Reihe von Orientierungs- und Verhaltensregeln.
Die Orientierungsregeln sind wie folgt:
1. Der Interviewer sollte das, was in einem Interview gesagt wird, als einen Gegenstand in einem Kontext behandeln.
ein. Der Interviewer sollte sich nicht ausschließlich auf den manifesten Inhalt des Gesprächs konzentrieren.
b. Der Interviewer sollte nicht alles, was gesagt wird, als Tatsache oder als Irrtum behandeln.
c. Der Interviewer sollte nicht alles, was gesagt wird, auf derselben psychologischen Ebene behandeln.
2. Der Interviewer sollte nicht nur darauf hören, was eine Person sagen möchte, sondern auch darauf, was er nicht ohne Hilfe sagen möchte oder kann.
3. Der Interviewer sollte die in der vorangehenden Regel beschriebenen mentalen Kontexte als Indizes behandeln und nach dem persönlichen Bezug suchen, der offenbart wird.
4. Der Interviewer sollte den persönlichen Bezug in seinem sozialen Kontext behalten.
ein. Der Interviewer sollte bedenken, dass das Interview selbst eine soziale Situation ist und dass daher die zwischen dem Interviewer und dem Interviewpartner bestehende soziale Beziehung zum Teil bestimmt, was gesagt wird. Der Interviewer sollte dafür sorgen, dass die Gefühle des Sprechers nicht von alleine handeln.
Die Verhaltensregeln sind:
1. Der Interviewer sollte dem Redner geduldig und freundlich, aber intelligent kritisch zuhören.
2. Der Interviewer sollte keinerlei Autorität zeigen.
3. Der Interviewer sollte keinen Rat oder moralische Ermahnung geben.
4. Der Interviewer sollte sich nicht mit dem Sprecher streiten.
5. Der Interviewer sollte nur unter bestimmten Bedingungen sprechen oder Fragen stellen:
ein. Um der Person beim Reden zu helfen
b. Um jegliche Ängste des Redners zu lindern, die möglicherweise seine Beziehung zum Interviewer beeinträchtigen
c. Den Befragten zu loben, dass er seine Gedanken und Gefühle genau berichtet hat
d. Um die Diskussion auf ein Thema zu lenken, das ausgelassen oder vernachlässigt wurde
e. Implizite Annahmen diskutieren, wenn dies ratsam ist
Diese Regeln werden nicht zitiert, weil sie entweder selbsterklärend sind oder über der Debatte stehen, sondern weil sie eine Vorstellung von dem allgemeinen Ablauf des Interviews geben. Auszüge aus zwei Interviews zeigen sowohl die unterschiedliche Art der Diskussion als auch die zugrunde liegenden Prinzipien.
Mitarbeiter:
Die Dinge verliefen lange Zeit ziemlich gut, obwohl ich manchmal etwas entmutigt war, da ich zu dieser Zeit für drei oder vier Monate entlassen worden war und es eine Reihe von Veränderungen bei den Vorgesetzten gab; und als ich zurückkam, um in der Abteilung _______ zu arbeiten, war ich sehr überrascht.
Interviewer: Wie ist das?
Mitarbeiter:
Es scheint, dass es mein Schicksal war, für einen Mann zu arbeiten, der zuvor dreimal mein Vorgesetzter in einem externen Job gewesen war. Wir waren damals immer miteinander ausgekommen, aber es schien eine gewisse Kühle zwischen uns zu geben - warum, ich weiß es nicht -, aber ich habe meine Arbeit gemacht und nichts gesagt. Seine Einstellung zu mir wurde nicht besser und oft hatte ich berechtigten Grund zur Klage, aber ich blieb ruhig.
Interviewer: Ist das so?
Mitarbeiter:
Ja, er verwendete manchmal sehr missbräuchliche Sprache. . . . Letztes Jahr hatte ich einen schlimmen Schlag. Mein siebzehnjähriges Mädchen wurde mir weggenommen. Sie war keine ganze Woche krank. Sie starb an einer Meningitis der Wirbelsäule.
Interviewer: Das ist zu schade.
Mitarbeiter:
Ja, sie war eine hübsche junge Dame. Sie hätte im Februar die High School abgeschlossen. Der Tod meiner Tochter führte dazu, dass meine Frau eine Woche nach der Beerdigung meines Mädchens einen Nervenzusammenbruch erlitt. Das bedeutete, ich musste sie sofort ins Krankenhaus schicken. Während ihrer Behandlung im Krankenhaus teilten mir die Ärzte mit, dass sie sich neben ihrem nervösen Zustand in einem sehr empfindlichen Zustand befunden habe. Ich konnte es kaum glauben, aber später war ich überzeugt. Nun, meine Frau war ungefähr neun Wochen im Krankenhaus und kam dann nach Hause.
Ungefähr siebeneinhalb Monate später war ich der Vater von Zwillingen, einem Mädchen und einem Jungen, und die Geburt von Zwillingen zusammen mit dem nervösen Zustand meiner Frau brachte sie in sehr schlechtem Zustand. Sie kam drei Wochen nach der Geburt der Zwillinge aus dem Krankenhaus nach Hause. Sie konnte nicht gehen; Sie war fast eine Invalidein.
Ein oder zwei Wochen später, als mein anderes Mädchen, das fünfzehn Jahre alt ist, zum Laden ging und niemand mehr da war, machte meine Frau einen Gehversuch, und dabei war sie so schwach, dass sie fiel und eine Kniescheibe ausknockte von Ort und verletzte sich innerlich. Ich musste sie zurück ins Krankenhaus schicken. Ich glaube, sie war drei bis fünf Wochen dort, und jetzt ist sie praktisch eine Invalide.
Ich wurde von den Ärzten darauf hingewiesen, dass sie am liebsten Ruhe und Erholung braucht, und ich spare jeden Cent, damit ich sie in ein Sanatorium schicken kann.
Mr. Interviewer, werden Sie nicht müde, mir zuzuhören?
Interviewer:
Nein, ich bin es nicht. Gehe gerade weiter. Ich bin sehr interessiert.
Mitarbeiter:
Nun, die ganze Zeit, in der ich diese Schwierigkeiten hatte, behandelte mich mein Vorgesetzter, mit dem ich zwölf Jahre gearbeitet habe, wie einen Hund. '
Auszüge aus einem anderen Interview sind wie folgt:
Interviewer:
Sie haben das Gefühl, dass ein bisschen Politik gespielt wird, oder?
Mitarbeiter:
Ein bisschen? Nun, ich denke es gibt sehr viel davon, wenn Sie mich fragen. Dieses freundschaftliche Zeug, das mit dem Chef ausgetreten ist, geht hier sehr weit. Ein blinder Mann konnte das sehen.
Interviewer:
Sie haben das Gefühl, dass der Abzug mit dem Chef einer Person den Zug entzieht?
Mitarbeiter:
Ein Ziehen? Sagen wir, er sitzt auf der Welt. Es macht keinen Unterschied, ob er etwas weiß oder nicht. Er ist in Arbeit und wird sicher dort bleiben, solange sein Freund Abteilungsleiter bleibt. Normalerweise hat der Mann genügend Zeit, um Erfahrungen zu sammeln, und da er von dem Abteilungsleiter trainiert wird, hat er sich wahrscheinlich gut genug entwickelt, so dass er mit der Übergabe seines Freundes mit der Arbeit vertraut ist.
Interviewer:
Sie haben erwähnt, dass Sie einmal Supervisor waren. In welcher Kapazität warst du?
Mitarbeiter:
Ich war einmal Abteilungsleiter in der X-Abteilung. Später wurde ich zum Abteilungsleiter der Abteilung Y ernannt.
Interviewer:
Wurden Sie aus irgendeinem Grund von dieser Überwachungsarbeit entlassen?
Mitarbeiter:
Nein, sie haben mir nie etwas erzählt. Sie nahmen mich ab und machten mir Spaß. Das macht mich wütend. Sie machen diese verdammten Dinge und sie geben keinem eine Erklärung. Sie legen alles, was sie wollen, in diese Personalakte ein, und es geht nach oben, und der Angestellte weiß nie, was in dieser Akte steht. Ich sehe nicht, wie sie das schaffen können. Wenn sie etwas festhalten, kann ich nicht sehen, warum der Mitarbeiter es nicht sehen darf.
Ich denke, wenn sie den Angestellten diese Dinge zeigen würden, hätte ein Angestellter die Möglichkeit, diese Fehler zu korrigieren, wenn er nur wüsste, was sie waren. Wenn die Erhöhungszeit eintritt, erhalten Sie keine Erhöhung und sie geben Ihnen keinen Grund dafür.
Sie sagen dir nur, dass du einen guten Job gemacht hast, um weiterzumachen, dass es ihnen sehr leid tut, aber sie hatten nicht genug, um herumzugehen. Natürlich ist das sehr gut möglich, dass nicht jeder jedes Mal eine Erhöhung bekommen kann, aber ich denke, dass er es so anordnen sollte, dass bestimmte Personen einmal erhöht werden und die anderen ein anderes Mal. Sie sagen dir auch, dass du nicht unter dem Limit bist, aber sie geben dir kein Geld mehr. Ich kann das Ding nicht verstehen.
Wenn ein Kollege rund 50 US-Dollar pro Woche aufsteht, steht er still. Es ist jetzt zweieinhalb Jahre her, seit ich einen Zuwachs hatte. Ich arbeite genauso gewissenhaft wie immer. Ich lebe immer in der Hoffnung, dass ich das nächste Mal eine Gehaltserhöhung bekomme. Wenn ein Gefährte verheiratet ist und eine Familie hat, gibt es jede Woche bestimmte Plätze für Ihr Geld?
Der größte Vorteil dieser Art von Interview ist, dass der Interviewer bei einer korrekten Durchführung ziemlich sicher ist, auf das zu achten, was den Arbeitern in den Sinn kommt, und somit die Einstellung der Mitarbeiter verstehen kann. Ihre Nachteile sind, dass es schwierig ist, es zusammenzufassen und ein mühseliges Studium erfordert. Es ist auch zeitaufwendig und kostspielig und stellt manchmal Probleme dar, von denen die meisten Industrieunternehmen glauben, dass sie außerhalb ihrer Provinz liegen.
4. Fragebogen:
Die vierte Methode, der Fragebogen, bietet sich für die Massenproduktion an, um die Einstellung der Mitarbeiter zu bestimmen. In mancher Hinsicht gibt es mehr Ähnlichkeiten als Unterschiede zwischen dieser Methode und dem geführten Interview. Zum Beispiel hätte die Studie von Stanger, Rich und Britten (1941) genauso gut eine Fragebogenstudie sein können. Die Tatsache, dass acht Minuten als Interviewzeit angegeben wurden, führte dazu, dass sie sehr schnell gingen.
Es mag jedoch sein, dass diese Autoren es vorgezogen haben, die Arbeiter in ihren Häusern zu befragen, weil sie der Meinung waren, dass sie ehrlichere Antworten erhalten würden. Es ist auch möglich, dass sie Arbeiter aus verschiedenen Werken haben wollten oder befürchteten, dass sie keine Erlaubnis erhalten würden, ihre Erhebung im Werk durchzuführen.
In jedem Fall hätten sie diese Fragebögen auf einmal verteilen können, wenn sie die Probanden zusammengebracht hätten. Auf der anderen Seite bietet das Interview dem Interviewer normalerweise die Möglichkeit, die Gefühle und die Art und Weise der Beantwortung von Fragen zu beobachten.
Obwohl sich diese beiden Methoden überschneiden, ist der Fragebogen wirtschaftlicher, da eine Person ihn einer großen Gruppe gleichzeitig verabreichen kann. Diese Methode hat auch den Vorteil, dass sie jegliche Auswirkungen des Interviews auf den Befragten eliminiert und nicht so viel Erfahrung oder Schulung seitens des Interviewers erfordert, wie dies bei den anderen Methoden der Fall ist. Es hat den Nachteil, nicht mehr Informationen als die Antworten auf die spezifischen Fragen zu sichern und die Spontanität des ungeführten Interviews zu unterlassen.
Die Verwendung der Fragebogenmethode zur Bestimmung der Einstellung der Mitarbeiter wird in der Studie von Kolstad (1938) veranschaulicht. Kolstad erstellte einen Fragebogen, mit dem die Einstellung bestimmter Mitarbeiter eines Warenhauses zu bestimmten Gegenständen und die Arbeitsmoral insgesamt gemessen werden sollten.
Er definiert die Moral, indem er die folgenden zehn Einstellungen oder Überzeugungen auflistet, die von Mitarbeitern mit hoher Moral ausgedrückt wurden:
1. Fühlt sich sehr sicher, seinen Job zu halten, solange er gute Arbeit leistet
2. Hat sich in jeder Hinsicht dazu gefühlt, dass er bereit ist, ein Teil der Organisation zu sein
3. fühlt, dass das Management viel mehr tut, als erwartet werden konnte, um gute Arbeitsbeziehungen zwischen ihm und den Menschen, mit denen er arbeitet, aufrechtzuerhalten
4. Das Gefühl, dass das Management dieses Ladens mehr an dem Wohlergehen der Menschen interessiert ist, die an solchen Jobs arbeiten, als an den anderen Kaufhäusern der Stadt
5. War nie mit seiner Arbeit unzufrieden oder wenn, dann war diese Unzufriedenheit kaum die Schuld des Ladens
6. ist der Ansicht, dass dieses Warenhaus seine Angestellten besser behandelt als die anderen Warenhäuser in der Stadt
7. hat das Gefühl, dass das Management in Bezug auf seine Angestellten stets fair ist
8. fühlt, dass seine unmittelbaren Vorgesetzten immer fair mit ihm umgehen
9. Kann immer herausfinden, ob sich seine Arbeit verbessert oder nicht
10. Er kennt kein anderes Kaufhaus in der Stadt, in dem er lieber zum gleichen Gehalt im selben Job arbeiten würde
Zehn Multiple-Choice-Fragen wurden verwendet, um diese Themen zu behandeln. Jede Frage hatte fünf Antworten; der Betreff hat nur einen geprüft.
Eine repräsentative Frage war:
Wie viel tut das Management, um gute Arbeitsbeziehungen zwischen Ihnen und den Menschen zu haben, mit denen Sie zusammenarbeiten?
( ) so wenig wie möglich
() viel weniger als man erwarten würde
() ungefähr so viel wie man erwarten würde
() etwas mehr als man erwarten könnte
() viel mehr als man erwarten könnte
Der Fragebogen wurde bewertet, die möglichen Bewertungen lagen zwischen + 48 und -48. Die spezifischen Gegenstände, die am stärksten mit der Moral (im Sinne von Kolstad) verwandt waren, lauteten:
1. Beförderung von bestqualifizierten Personen
2. Hilfe zur Verfügung, um die erwarteten Ergebnisse zu erhalten
3. Ermutigung, neue Ideen und Vorschläge zu unterbreiten
4. Gerechte Anhörung - ein gerechter Deal für Beschwerden
5. Lohnsteigerung wenn verdient
6. Einladung, Vorschläge zu machen, wenn Pläne gemacht werden
7. Freiheit, sich bei Problemen beraten zu lassen
8. Gründe, wenn Änderungen in der Arbeit angeordnet werden
9. Angaben zu Plänen und Ergebnissen
10. Keine widersprüchliche oder widersprüchliche Reihenfolge?
Die Ergebnisse dieser Studie (siehe Tabelle 9.3) basieren auf 740 nicht verkaufenden und 660 verkaufenden Mitarbeitern. Die Tabelle dient nicht der Veranschaulichung der Moral, sondern um zu veranschaulichen, wie die Auswertung eines Fragebogens zu quantitativen Ergebnissen führt. Diese Daten zeigen, dass die Moral der Mitarbeiter, die verkaufen, höher ist als die der Mitarbeiter, die nicht verkaufen. Kolstad findet keine signifikanten statistischen Unterschiede zwischen Männern und Frauen, verheirateten und alleinstehenden Männern oder verheirateten und alleinstehenden Frauen.
Er berichtet statistisch signifikante Unterschiede in den Bewertungen basierend auf der Betriebszugehörigkeit. Daher hatte die Gruppe, die ein bis fünf Jahre beschäftigt war, eine niedrigere Moral als entweder die kurzfristigen oder die über fünf Jahre Beschäftigten.
Da der Hauptpunkt dieses Artikels darin besteht, die Grundsätze für das Messen von Einstellungen zu erläutern, kann ein kleiner Kommentar zu der Tabelle im ursprünglichen Artikel gemacht werden. Es ist unvollständig. Kolstad macht sich die Mühe, Durchschnittswerte und Standardabweichungen für zwanzig Gruppen anzugeben, gibt jedoch nicht die Anzahl in den Untergruppen an. Er meldet lediglich die Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Verkaufs- und der Nichtverkaufsgruppe. Folglich ist es unmöglich, die Zuverlässigkeit der gemeldeten Unterschiede zu überprüfen oder andere zu berechnen. Wenn die Anzahl der Personen in einer Gruppe nicht angegeben wird, ist dies ein schwerwiegender Fehler in der statistischen Technik.
Kolstad berichtet auch über die untersuchten Punkte. He queried the employees on 54 specific items related to store pride, relations with superiors, promotion, pay, and factors influencing employee results on the job.
The four items that he found most closely related to morale among the selling employees were:
(1) Promotion of best- qualified persons,
(2) Encouragement to offer new ideas and suggestions,
(3) Understanding of difficulties of job by superiors, and
(4) Help available to get results expected.
The four items for the non-selling employees were:
(1) Help available to get results expected
(2) Encouragement to offer new ideas and suggestions,
(3) Fair hearing—a square deal for grievances, and
(4) Promotion of best-qualified persons.
A novel questionnaire technique has been proposed by Kerr (1948). This system not only guarantees anonymity, but also makes it unnecessary to do any writing or marking on the responses. The “Tear Ballot for Industry” has eleven appropriate questions. Each question furnishes five answers, and all the person does in responding is to tear the appropriate arrowhead at the end of the answer.
Weitz and Nuckols compared the direct and indirect question technique as used in a questionnaire (1953). As an example of the indirect approach the following question was used: “Approximately what percent of the agents in your company think that the training they received was good? 0, 10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 90, 100 percent.” As an example of the direct approach the following question was used: “The training I received for my present job was____ poor;_____ adequate; ___ excellent.”
The authors found that the direct and indirect items correlated with each other. They found that both, to some extent, could predict the criterion which they used, that is, survival or continued employment. They also found that the direct items, in general, did a slightly better job of predicting survival, and so they see no advantage in using the indirect question.
The methodological controversy over the use of direct and indirect items as a system of gathering data will of course continue. A review of all the literature in this connection indicates that there is as much evidence in favour of one as in favour of the other. Apparently the bias of the researcher enters into the situation. Both will continue to be used; the advantages and disadvantages of each should be carefully considered in relation to the particular situation.
Attitude Scales:
The fifth and best method of formally measuring employee attitudes is through the use of attitude scales. As the name implies, an attitude scale is a kind of “psychological yardstick” which can be used to measure attitudes in a quantitative manner.
Es gibt eine Reihe verschiedener Techniken, um gute Lagenskalen zu erstellen. Einstellungsskalen können auch in verschiedene Klassen eingeteilt werden, abhängig von ihrer Begründung.
Die folgende Taxonomie ist nützlich:
1. Bewertungsskala-Instrumente
2. Instrumente mit skaliertem Gegenstand
ein. Rangordnungsskalierung
b. Gepaarte Vergleichsskalierung
c. Gleiche Intervall-Skalierung
d. Aufeinanderfolgende Intervalle Skalierung
3. Instrumente der Kriteriumgruppe
ein. Likert-Skala
b. Fehlerauswahlskala
4. Andere Methoden
ein. Guttman Scale
b. Osgood Semantic Scale
Eine detaillierte Untersuchung dieser verschiedenen Skalentypen ist hier nicht möglich. Eine kurze Besprechung von jedem wird jedoch nützlich sein.
Bewertungsskala-Instrumente:
Entsprechend benannt, handelt es sich dabei um einfache Skalen, die einer Person gegeben werden, um sich anhand einer bestimmten Einstellungsdimension zu bewerten. Nehmen Sie zur Veranschaulichung an, Sie wollten die Einstellung der Arbeitnehmer zu ihrem Rentenprogramm messen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, jedem Arbeiter eine Skala zu präsentieren, wie unten gezeigt.
Die sich daraus ergebende Bewertung ist eine einzige globale Einschätzung, wie günstig der Arbeitnehmer für das betreffende Einstellungsobjekt ist (in diesem Fall war das Einstellungsobjekt das Rentenprogramm). Einige der wichtigsten Vorteile dieser Methode, um die Einstellung einer Person zu erlangen, sind ihre Einfachheit und Benutzerfreundlichkeit. Seine Hauptnachteile sind die Leichtigkeit, mit der es vorgetäuscht werden kann (eine Person kann ihre Haltung leicht fälschen, wenn sie dies wünscht) und ihre mangelnde Spezifität (sie gibt nur eine globale Einschätzung der Einstellung an, ohne detailliertere Informationen zu geben).
Scaled-Item-Instrumente:
Das Grundprinzip dieses Einstellungsmessverfahrens ist ebenfalls ziemlich einfach.
In der Folge geht es ungefähr so:
1. Es werden eine Vielzahl von Aussagen zum Einstellungsobjekt erhalten.
Wenn wir die Einstellungen gegenüber dem Ruhestandsprogramm messen möchten, könnten die Aussagen wie folgt aussehen:
(a) „Unser Ruhestandsprogramm ist in vielerlei Hinsicht ausgezeichnet.“
(b) "Unser Ruhestandsprogramm ist für bestimmte Personen hart" oder
(c) „Unser Ruhestandsprogramm ist schwer zu verstehen.“ Diese Aussagen können aus einer beliebigen Anzahl von Quellen stammen, beispielsweise von den Mitarbeitern selbst oder aus allgemeinen Besprechungssitzungen unter den Mitarbeitern.
2. Jeder Punkt wird für „günstig“ skaliert. Der zweite Schritt besteht darin, für jede Aussage einen Skalenwert zu erhalten, der ausdrückt, wie günstig diese Aussage für das Einstellungsobjekt ist. Die obige Aussage (a), die anscheinend etwas über das Ruhestandsprogramm zu sagen scheint, würde wahrscheinlich zu einem hohen Skalenwert führen, während die weniger schmeichelhaften Aussagen (b) und (c) wahrscheinlich zu einem niedrigeren Wert führen würden Skalenwert.
Mit anderen Worten, dieser Schritt ist einfach ein Versuch, genau zu bestimmen, wie günstig jede Aussage für das Ruhestandsprogramm ist. In diesem Fall kann man (1) die Rangordnungsmethode, (2) die Paarvergleichsmethode verwenden. (3) die gleich erscheinende Intervallmethode oder (4) die sukzessive Intervallmethode, abhängig von den eigenen Vorlieben.
3. Auswahl der besten Aussagen für das Endinstrument. Nachdem alle Elemente skaliert wurden, werden die besten Elemente zur Verwendung im endgültigen Lagemessgerät ausgewählt. Anweisungen, die den gesamten Bereich der Skalenwerte abdecken, sind enthalten, und Aussagen, bei denen eine hohe Übereinstimmung des Skalenwerts bestand, werden bevorzugt.
4. Verwendung des Instruments zur Messung von Einstellungen. Die endgültige Form des Instruments ist jetzt einsatzbereit. Die Person, die den Einstellungsfragebogen beantwortet, wird lediglich aufgefordert, die Aussagen zu überprüfen, denen sie zustimmt. Seine Punktzahl ist der mittlere Skalenwert der Artikel, mit denen er einverstanden ist.
Ein Beispiel für eine solche Skala liefert Uhrbrock (1934), der eine Skala zur Messung der Einstellung der Mitarbeiter entwickelt hat. Die darin enthaltenen Elemente und die jedem Element zugewiesenen Werte sind in Tabelle 9.4 aufgeführt.
Auf dieser Skala erzielten 3934 Fabrikarbeiter eine durchschnittliche Punktzahl von 6, 34. Sechsundneunzig Angestellte waren durchschnittlich 6, 84, und 400 Vorarbeiter hatten eine durchschnittliche Punktzahl von 7, 19. Bei der Interpretation dieser Ergebnisse muss sorgfältig vorgegangen werden, damit man nicht zu dem Schluss kommt, dass die Haltung eines typischen Fabrikarbeiters durch die Aussage veranschaulicht wird: „Ich denke, ein Mann sollte sogar einen Kratzer ins Krankenhaus bringen, da er die Blutvergiftung stoppen kann. „Diese Aussage hat einen Skalenwert von 6, 3 und liegt dem Durchschnitt von 6, 34 am nächsten. Aber eine solche Schlussfolgerung ist natürlich töricht, denn 6, 34 ist der Durchschnitt der mathematischen Gewichte aller von den Mitarbeitern geprüften Aussagen.
In der Tat berichtet Uhrbrock, dass Aussagen, die eine positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen ausdrücken, von mehr als doppelt so vielen Arbeitnehmern geprüft wurden wie die ungünstigen Aussagen. Neben der Feststellung, dass Vorarbeiter eine günstigere Einstellung als Fabrikarbeiter hatten, stellte er fest, dass dies eher für Frauen als für Männer zutrifft und dass Mitarbeiter, die mehr als sechs Jahre für das Unternehmen gearbeitet hatten, etwas günstiger waren als Mitarbeiter mit kürzeren Beschäftigten Servicelaufzeit. Es wird darauf hingewiesen, dass Uhrbrock einen Unterschied in der Einstellung zwischen Männern und Frauen feststellt, Kolstad dagegen nicht. Dies ist auf unterschiedliche Stichproben, unterschiedliche Beschäftigungsniveaus und andere ähnliche Faktoren zurückzuführen.
Kriterium-Croup-Instrumente:
Die dritte Klasse von Lagemessgeräten besteht aus solchen, die unter Verwendung der Standardprüfverfahren (Artikelanalyse) konstruiert werden. Diese Methode beinhaltet auch eine Abfolge von Ereignissen.
1. Sammlung von Gegenständen
2. Artikelanalyse anhand eines Kriteriums.
Alle Punkte werden daraufhin untersucht, ob sie signifikant zwischen einer dem Einstellungsobjekt günstigen Gruppe von Personen (Gruppe F) und einer ungünstigen Gruppe (Gruppe U) unterscheiden. Wenn der Artikel dies diskriminiert, wird er auf der endgültigen Skala gehalten.
Die zwei Hauptversionen dieser Art von Einstellungsskala sind die Likert-Skala und die Error-Choice-Skala.
Ein Likert-Artikel würde folgendermaßen aussehen:
Die Person liest den Artikel und wählt dann eine der Alternativen aus. Mit jeder Alternative ist eine Punktzahl oder Gewichtung verbunden. Die Punktzahl einer Person auf der letzten Einstellungsskala ist einfach die Summe der Gewichte der geprüften Alternativen. Gewichte werden normalerweise so zugewiesen, dass hohe Werte auf günstige Einstellungen schließen lassen.
Das folgende Beispiel veranschaulicht diese Methode. Richardson, Bellows, Henry und Company führten für ihre Kunden eine beträchtliche Messung der Einstellung der Mitarbeiter durch. Beispielsweise wurden für eine solche Studie (Stagner, Rich und Britten, 1941) 94 Aussagen erstellt, die auf vorläufigen Interviews mit einer Stichprobe von Mitarbeitergesprächen mit dem Management und auf allgemeinen Erfahrungswerten beruhten.
Diese Aussagen sollten zehn spezifische Bereiche abdecken:
Die Mitarbeiter antworteten mit dem Hinweis:
(1) stimme definitiv zu,
(2) stimmte zu,
(3) nicht geneigt, oder
(4) stimme definitiv nicht zu.
Alle Fragebögen wurden ausgefüllt und die Anonymität garantiert. Die Ergebnisse sind in Abbildung 9.1 dargestellt. Sie vergleichen die Befragten, die in jeder der vier Kategorien positiv sind: Aufsicht, Nichtaufsicht, im Unternehmen und in anderen Unternehmen. Die zweite Hauptversion der Kriteriengruppenskalen ist die von Hammond (1948) ursprünglich vorgeschlagene "Error-Choice-Attitude-Skala".
Es ähnelt der Likert-Skala darin:
(1) Die Artikel werden im Multiple-Choice-Format und präsentiert
(2) Das endgültige Formular enthält nur Elemente, die statistisch zwischen Gruppen mit hohem und niedrigem Kriterium unterscheiden. Es unterscheidet sich jedoch von dem Likert in einer sehr wichtigen Hinsicht - wenn es verkleidet ist, eher wie ein Test des Allgemeinwissens als ein Test der Einstellung auszusehen!
Jeder Artikel in einer Fehlerauswahl-Einstellungsskala stellt eine sachliche Frage und enthält normalerweise zwei oder vier Alternativen. Der Haken ist, dass keine der Alternativen richtig ist! Die Hälfte ist eine Unterschätzung der "richtigen" oder richtigen Antwort und die andere Hälfte ist eine Überschätzung.
Die Begründung lautet ungefähr so:
1. Auch wenn einer Person ein Gegenstand ohne die richtige Antwort gegeben wird, muss er trotzdem antworten. Das heißt, er muss aufgrund der Art des Tests eine der falschen Alternativen auswählen, selbst wenn er ziemlich sicher ist, dass keine von ihnen korrekt ist.
2. Wenn Sie gezwungen werden, eine falsche Antwort zu wählen, hängt die Entscheidung, die Person zu überschätzen oder zu unterschätzen, von der Einstellung der Person ab.
3. Indem man sieht, ob eine Person fortlaufend Sachwerte über- oder unterschätzt, kann man die Einstellungen messen.
Vielleicht wäre ein illustrativer Artikel hilfreich, um dies zu demonstrieren. Angenommen, man möchte die Einstellung zu weiblichen Autofahrern messen. Nehmen wir auch an, dass wir wissen, dass es keinen Unterschied in der Anzahl der Unfälle gibt, die weibliche und männliche Fahrer erfahren, wenn die Frequenzen der gefahrenen Kilometer angepasst werden.
Wir könnten dann einen Artikel schreiben, der so aussehen könnte:
Die Anzahl der Unfälle pro gefahrene Meile für Frauen ist das Verhältnis zu der Anzahl der Unfälle pro gefahrene Meile für Männer. Wie viel häufiger haben Frauen Unfälle als Männer, nachdem sie ihre Laufleistung angepasst haben?
(a) 2 weibliche zu 1 männlicher Unfall (4)
(b) 1 ½ weiblicher bis 1 männlicher Unfall (3)
(c) 1 weibliche bis 1 ½ männliche Unfälle (2)
(d) 1 weibliche bis 2 männliche Unfälle (1)
Was würde Ihrer Meinung nach passieren, wenn dieser Artikel einer Stichprobe von 100 Männern und 100 Frauen zugeteilt wurde? Aller Wahrscheinlichkeit nach würden die Männer höhere Punktzahlen erhalten als die Frauen, da sie eher dazu neigen würden, ihre Reaktionen auf (a) und (b) zu richten, während die Frauen eher (c) oder (d) wählen würden.
Das Problem des Fälschens auf der Einstellungsskala wird mit der Fehlerauswahlmethode praktisch eliminiert, einfach weil der Proband nicht weiß, dass seine Antworten seine Haltung widerspiegeln. Für ihn sieht es so aus, als würde man sein Wissen über Fahren und Unfälle messen - nicht seine Einstellung gegenüber weiblichen Autofahrern.
Weschler (1951) hat die Anwendung dieser Technik demonstriert, indem er einen Test zur Messung der Einstellung zu den Arbeits-Management-Beziehungen konstruierte. Während 24 der Artikel echt waren, waren 16 vom Typ der Fehlerauswahl. Ein Beispiel für die Art der Frage, die er verwendete, ist: „Derzeit ist der folgende Prozentsatz der Menschen in den Vereinigten Staaten vollständig von Arbeitsplätzen abhängig und hat sehr wenig Ersparnisse: (a) etwa 55 Prozent; (b) etwa 85 Prozent. “(Hinweis: Richtige Antwort ist 70 Prozent.)
Andere Skalierungsmethoden:
Guttman (1950) hat eine Skalierungsmethode vorgeschlagen, bei der die Elemente eine besondere kumulative Eigenschaft haben. Zum Beispiel hat der Befragte, der positiv auf den achten Punkt einer Zehnpunkteskala reagiert, auf alle anderen sieben Punkte positiv reagiert. In ähnlicher Weise hat derjenige, der auf den vierten Punkt antwortet, nur auf den ersten, zweiten und dritten Punkt positiv reagiert.
In einer perfekten Guttman-Skala hat die Punktzahl eines Individuums eine Eins-zu-Eins-Beziehung zu seinem Antwortmuster. In der Praxis hat der Aufbau eines perfekten Maßstabs mit dieser Methode aufgrund der Vielseitigkeit der Lageabmessungen viele Schwierigkeiten. Die Skala stellt jedoch eine interessante methodische Abweichung von den Thurstone- und Likert-Methoden dar.
Die endgültige Skalierungsmethode der Lagemessung, die diskutiert werden soll, wurde von Osgood, Suci und Tannenbaum vorgeschlagen und ist als Semantic Differential (1957) bekannt. Die Methode erfordert, dass der Befragte auf einer Skala von beispielsweise vier oder sechs oder acht Punkten bewertet wird, der assoziierten Bedeutung einer Reihe von beschreibenden polaren Ausdrücken. Beispiele für solche polaren Ausdrücke sind unzählig: rau-glatt, schwach-stark, klein-groß, angespannt-entspannt, nass-trocken, frisch-alt, kalt-heiß, recht unfair usw.
Eine wertvolle Referenz für diejenigen, die sich für den Aufbau von Lagenskalen interessieren, ist die Arbeit von Uhrbrock (1961). Er hat über 2000 kurze beschreibende Aussagen gesammelt, denen Skalenwerte zugewiesen wurden. Dieses Material kann als Quelle für diejenigen dienen, die solche Skalen erstellen müssen.
5. Indirekte Methode:
Die sechste Methode der Lagemessung wurde als indirekte Methode beschrieben (Weschler und Bernberg, 1950). Es soll mehr freie Meinungsäußerung bieten. Ziel ist es, die „tieferen Ebenen zu erforschen, anstatt sich nur mit dem manifesten verbalen Inhalt zu befassen.“ Diese Methode versucht absichtlich, die Absicht der Messung zu verbergen, und erlaubt dem Experimentator, zu beobachten und zu messen, ohne die Einstellung selbst zu beeinflussen. In diese Kategorie wurden verschiedene Techniken einbezogen: Wortassoziationen, Satzvervollständigungen oder die Fertigstellung von Bild- und Storythemen.
Weschler hat als Ergebnis der indirekten Technik (1951) vier interessante Fragen aufgeworfen, die das Problem aufzeigen, ob es sich dabei um Tricks oder um eine wissenschaftliche Methode handelt:
(1) Habe ich das Recht, die Einstellungen anderer Personen zu untersuchen?
(2) Habe ich das Recht, Leute zu „täuschen“ (Autorenzitate), um zu ihrer Einstellung zu gelangen?
(3) Habe ich das Recht, über neue indirekte Lagemessgeräte zu berichten, wenn diese von skrupellosen Politikern oder anderen egoistischen Interessen verwendet werden können?
(4) Was ist meine Verantwortung dafür zu sorgen, dass die von mir berichteten Ergebnisse richtig interpretiert werden?
Dies sind wichtige Fragen und müssen beantwortet werden. Zugegeben, die Antworten zeigen die Haltung der Autoren - und ohne Umfrage. Die Antwort ist ein eindeutiges „Ja“ zu Frage 1: Wir haben das Recht, Einstellungen zu untersuchen. Die Antwort lautet "Ja" zu Frage 2, außer dass die indirekte Methode unserer Meinung nach keine Täuschung ist.
Die falschen Antworten, die von den Befragten bereitwillig gegeben werden, wenn direkte Techniken verwendet werden, sind die Täuschungen. Bei Frage 3 werden wir immer skrupellose Politiker und selbstsüchtige Interessen haben. Warum also auf Utopia warten, um eine lohnenswerte Forschung zu betreiben? In Beantwortung von Frage 4 glauben wir, dass unsere Forschungsverantwortung groß ist, aber in einer freien Gesellschaft und mit einer am Verkehr interessierten Presse kann man erwarten, dass andere falsch interpretiert werden. Dies sollte den Wissenschaftler nicht abschrecken, sondern eher dazu ermutigen, direkter mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren.
Die indirekte Methode zur Messung der Haltung ist die neueste Entwicklung, ist die subtilste und hat möglicherweise gefährliche Implikationen in den Händen der Skrupellosen. Trotzdem ist es eine Technik und wird verwendet. Es kann wenig Gutes sein, wenn man wünscht, dass die H-Bombe nicht existiert. Mehr Gutes kann dadurch entstehen, dass man seine Existenz kennt und versucht, im Rahmen einer möglichen Zerstörung zu arbeiten. In einer viel kleineren und möglicherweise unbedeutenden Art und Weise dürfen wir unsere Köpfe nicht mit Bezug auf diese Technik der Lagemessung im Sand verstecken.
Friesen (1949) hat einen unvollständigen Satzrohling entwickelt, mit dem versucht werden soll, die Methode der indirekten Methode zur Messung der Einstellung der Mitarbeiter zu standardisieren. Ein eher neuartiger Ansatz wurde von Baumgarten (1952) vorgeschlagen. Sie hat eine Vielzahl von Sprichwörtern über menschliche, arbeitende und soziale Beziehungen gesammelt. Der Proband wählt die Sprichwörter aus, die er für richtig und falsch hält. Während diese Technik theoretisch eine Einstellung beweisen könnte, muss sie vorerst als interessant und spekulativ betrachtet werden.
Die von General Motors durchgeführte Forschung von Evans und Laseau (1950), die als „My Job Contest (MJC)“ bekannt ist, ist ein Beispiel für Untersuchungen, bei denen die indirekte Methode der Lagemessung verwendet wird. Oberflächlich war dies ein Briefwettbewerb zum Thema „Mein Job und warum ich es mag.“ Es wurden fünftausend Preise vergeben, darunter Cadillac- und andere General Motors-Autos bis hin zu Rückspiegeln. Es gab eine enorme Beteiligung der Mitarbeiter - fast 50 Prozent der 297.401 qualifizierten Mitarbeiter. Die Briefe variierten von einem handgeschriebenen Satz bis zu zwanzig Schreibmaschinenseiten. Etwa 700 Buchstaben wurden in anderen Sprachen als Englisch geschrieben.
Das Management erkannte an, dass dies mehr als nur ein Briefwettbewerb war. Es bot die Gelegenheit, die relativ unstrukturierten Reflexionen der Mitarbeiter thematisch zu analysieren. Es war daher eine indirekte Methode zur Messung der Einstellung: Die Analyse des Inhalts der Briefe führte zur Festlegung von 58 Themen und bildete die Grundlage für die Berichterstattung an die einzelnen Abteilungen über die Einstellung der Beschäftigten zu ihrem Arbeitsplatz und die damit verbundenen Bedingungen.
Obwohl bei der Analyse recht genaue statistische Verfahren angewendet und notwendige Verfahrenskontrollen anerkannt wurden, wurde sie dem Management auf interessante und nichttechnische Weise mitgeteilt. Dies ist als allgemeines Prinzip sehr wichtig. Zu viele Industriepsychologen werden so technisch, dass sie sogar ihre Kollegen verlieren, ganz zu schweigen von den Führungskräften, die die Ergebnisse verstehen und in die Tat umsetzen müssen.
