Methoden zur Beurteilung der Arbeitsleistung
Der Arbeitspsychologe hat eine Auswahl an Methoden, um ein Verfahren zur Beurteilung der Arbeitsleistung unter Einbeziehung von Urteilen des Einzelnen festzulegen. Diese Methoden können in Klassen eingeteilt werden, abhängig von der Art des Vergleichs, der von der die Beurteilung durchführenden Person verlangt wird. Die drei am häufigsten verwendeten sind Bewertungssysteme, Bewertungssysteme und gepaarte Vergleiche.
1. Bewertungssysteme:
Die Mechanik jedes Bewertungssystems ist recht einfach. Die Aufgabe des Richters ist es, zu beurteilen, inwieweit das Individuum eine bestimmte Eigenschaft besitzt oder von dieser beschrieben wird. Obwohl es viele verschiedene Formen annehmen kann, unterscheidet es sich in seiner Eigenschaft, dass der Richter zwei Personen die gleiche Punktzahl geben kann, eine Eigenschaft, die in den beiden anderen Methoden nicht zu finden ist.
Numerische Bewertungsskalen:
Diese Form ist wahrscheinlich die beliebteste und gebräuchlichste Bewertungsskala. Solche Skalen werden oft als "grafische Skalen" bezeichnet.
Ein Beispiel ist unten angegeben:
Die Aufgabe des Richters ist es, jedem Arbeiter eine Punktzahl von 1 bis 9 zu geben, die seinen "Zuverlässigkeitsgrad" am besten beschreibt. Der Kriteriumswert für einen Arbeiter ist normalerweise der Durchschnittswert aller Richter. In einer Situation, in der verschiedene Fragen das Kriterium umfassen (z. B. Zuverlässigkeitsgrad, allgemeines Arbeitswissen, Beziehungen zu anderen Arbeitern usw.), wird das Problem komplizierter. Das verwendete Gesamtkriterium ist oft nur die Gesamtpunktzahl aller Fragen.
Wenn jedoch mehrere Fragen zur Bewertung von Arbeitnehmern verwendet werden, muss man sich sofort dem zusammengesetzten Problem gegenüber mehreren Kriterien stellen. Ein Ansatz, der in solchen Situationen immer beliebter wird, besteht darin, die Fragen zu analysieren, um die zugrundeliegenden Dimensionen von unabhängigen Kriterien zu bestimmen, und dann jeder dieser Dimensionen „Faktorwerte“ zuzuweisen, die dann als Kriterien verwendet werden.
Standardwaagen:
Eine andere Art von Bewertungsskala beinhaltet die Verwendung einer Reihe von Standards oder Beispielen zu Vergleichszwecken. Diese werden anstelle oder zusammen mit den verbalen Ankerpunkten verwendet, die mit der Grafikskala gefunden wurden.
Eine Standardskala zur Bewertung der Zuverlässigkeit könnte folgendermaßen aussehen:
Der Rater kann dann den Mann, den er bewertet, mit Männern am Arbeitsplatz vergleichen, die als Skalenreferenzpunkte bezeichnet werden. Diese Methode wird manchmal auch als Man-to-Man-Vergleichsskala bezeichnet. Die größte Schwierigkeit bei Standardskalen besteht darin, geeignete Standards zu finden. Dies erfordert in der Regel eine sorgfältige Vorabskalierung einer Gruppe von Angestellten. Es gibt auch das sehr heikle Problem, die Namen dieser Männer ohne Verlegenheit zu verwenden. Daher muss man sehr darauf achten, dass die Standardskala nicht veröffentlicht werden darf. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass die Abstände zwischen den Männern auf der Skala oft nicht gleich groß sind.
Der Vorteil der Methode liegt auf der Hand. Solange sich eine Gruppe von Richtern auf die Qualifikation einer kleinen Gruppe von Arbeitnehmern einigen kann, die allen Richtern gut bekannt ist, wird eine vorgefertigte Vergleichsskala bereitgestellt, die sicherstellt, dass alle Richter einen gemeinsamen Referenten bei der Bewertung der übrigen Richter haben die Männer.
Kumulierte Punkteskala (Checkliste):
Bei vielen Bewertungsskalen muss der Richter prüfen oder angeben, welche von mehreren Aussagen, Adjektiven oder Attributen die zu bewertende Person beschreiben. Beispielsweise ist das in Abbildung 7.3 dargestellte Bewertungsformular repräsentativ für eine Adjektiv-Checkliste.
Jeder Person wird eine Gesamtpunktzahl zugewiesen, die auf den bestimmten geprüften Elementen basiert. In dem gezeigten Beispiel könnte eine Person für jedes günstige Adjektiv ein + 1 und für jedes ungünstige Adjektiv ein - 1 erhalten. In aufwendigeren Checklisten können den verschiedenen Positionen unterschiedliche Gewichtungen zugewiesen werden. Zum Beispiel hat Uhrbrock (1961) 2000 Aussagen zum Verhalten von Arbeitern skaliert.
Jeder Aussage wurde bei der Beschreibung eines Arbeitnehmers ein mittlerer Skalenwert seiner wahrgenommenen Bevorzugung zugewiesen. Anweisungen können dann zur Verwendung in einer Checkliste ausgewählt werden, die wiederum von Vorgesetzten verwendet wird, um ihre Mitarbeiter zu bewerten. Die Bewertungsmethode könnte entweder auf der Gesamtpunktebewertung (algebraische Summe) für die geprüften Elemente oder vielleicht auf dem mittleren (mittleren) Skalenwert aller geprüften Elemente basieren. Einige Beispiele für Uhrbrocks Aussagen mit ihren Skalenwerten sind in Tabelle 7.3 dargestellt.
Liste kritischer Vorfälle:
Die Critical-Incident-Technik ist ein von Flanagan (1954) entwickeltes Verfahren. Normalerweise kann es am besten als Checklisten-Bewertungsverfahren bezeichnet werden. Es ist jedoch auch in seiner Entwicklung ausreichend unterschiedlich, dass es eine gesonderte Erwähnung verdient.
Die Methode umfasst drei verschiedene Schritte:
1. Sammeln kritischer Vorfälle
2. Skalieren der Vorfälle
3. Aufbau der Checklisten-Skala
Schritt eins macht diese Methode einzigartig. Der Begriff "kritischer Vorfall" bezieht sich auf alle Verhaltensweisen, die der Vorgesetzte als "bemerkenswert" erachtet, und die sich am Arbeitsplatz als "bemerkenswert" erweisen. Bemerkenswert ist, dass er sich auf Fälle von "gutem" oder "schlechtem" Auftreten bezieht Arbeitsverhalten. Mit anderen Worten, jeder Supervisor wird gebeten, so viele Fälle von herausragendem tatsächlichem Arbeitsverhalten anzugeben, wie er sich erinnern kann. Diese Arbeitsvorfälle werden dann einer zweiten Gruppe von Experten präsentiert (Schritt zwei), die Skalenwerte für den Grad der Erwünschtheit dieses Vorfalls festlegen.
In Schritt drei wird eine Checkliste erstellt, die nur die Aussagen oder Vorfälle enthält, die für die Definition von „guten“ und „armen“ Arbeitnehmern relevant sind. Diese Checklisten können dann von einem Vorgesetzten zur Bewertung seiner Mitarbeiter verwendet werden. Bei der Bewertung eines Arbeitnehmers setzt er einfach einen Haken bei jedem Vorfall, bei dem er beobachtet hat, dass sich der Arbeitnehmer „engagiert“ oder ausstellt. Die Bewertung eines Arbeiters wird normalerweise als der mittlere oder mittlere Skalenwert aller für ihn geprüften Vorfälle verwendet (die Gesamtbewertung kann auch verwendet werden).
Die Checkliste für kritische Vorfälle hat den großen Vorteil, dass sie auf dem tatsächlichen Arbeitsverhalten oder auf Vorfällen basiert. Ein Vorgesetzter ist nicht in die Lage versetzt, Merkmale zu beurteilen oder seine Arbeitnehmer zu ordnen usw. Er muss nur darauf reagieren, ob er einen bestimmten Vorfall von jedem Arbeitnehmer beobachtet hat oder nicht. Kirchner und Dunnette (1957) haben positive Ergebnisse in einer Studie nach etwas dem oben beschriebenen Verfahren berichtet.
Bevor Sie die Critical-Incident-Methode verlassen, sollte darauf hingewiesen werden, dass sie allgemeiner und anwendbarer ist, als nur eine Quelle für Elemente der Checkliste für die Leistungsbewertung zu sein. Berufsbezogene Verhaltensvorfälle wurden in der Forschung in den Bereichen Führung (Fleishman, 1955), organisatorische Werte (Shartle, Brumback, Rizzo, 1964) und Kreativität (Buel, 1960) sehr erfolgreich eingesetzt.
2. Ranglistensysteme:
Ein Bewertungssystem zeichnet sich dadurch aus, dass zwei oder mehr Personen denselben Rating- oder Skalenwert haben können. Ein Ranking-System entmutigt dies naturgemäß. Die einfache Rangfolge setzt voraus, dass der Richter die Personen vom höchsten zum niedrigsten ordnet.
Daher kann eine bestimmte Gruppe von Vorgesetzten zehn Mitarbeiter wie nachstehend gezeigt einordnen:
Einstufungssysteme haben den Vorteil, dass sie extrem einfach zu erklären sind und von den als Richter eingesetzten Personen in der Regel leicht akzeptiert werden. Das Verfahren macht für sie „Sinn“. Es hat auch den Vorteil, dass ein Rater eine relativ große Anzahl von Personen ohne große Schwierigkeiten einordnen kann. Eine Faustregel erkennt, dass mit einem Rangiersystem zufriedenstellende und zuverlässige Ergebnisse mit Ns von 50 bis 60 erzielt werden können.
Guilford (1954) hat auf einen weiteren Vorteil des Rankings hingewiesen. Da der Richter gezwungen ist, Mann-zu-Mann-Vergleiche und keine absoluten Vergleiche anzustellen, muss er Einzelpersonen vergleichen, wenn er sich dafür entscheidet, sich übereinander zu legen.
Die Methode zwingt den Richter, zwischen den Personen, die eingestuft werden, zu unterscheiden, unabhängig davon, ob er der Meinung ist, dass sie wirklich anders sind! Nehmen wir an, die zehn Männer, die in unserem früheren Beispiel genannt wurden, waren in ihrer Fähigkeit ziemlich gleich. Die Richter hätten dann wahrscheinlich eine überaus schwierige Zeit, wenn sie versuchen würden, die Männer in einer Rangordnung zu ordnen, und die Rangfolge eines Richters wäre sehr betrügerisch hinsichtlich der relativen Verdienste der zehn betroffenen Männer.
Eine Möglichkeit, diese Möglichkeit zu überprüfen, besteht natürlich darin, mehrere Richter einzusetzen. Wenn die Richter hinsichtlich ihrer Rangliste einig sind, kann die Möglichkeit, dass es zwischen den Männern keine „echten“ oder wahren Unterschiede gibt, ausgeschlossen werden. In dem vorherigen Beispiel scheinen die Richter einigermaßen konsistent zu sein, wenn sie beurteilen, wer ein guter und ein armer Arbeiter ist. Daher müssen ihre Entscheidungen eher auf realen als auf zufälligen Gründen für die Anordnung der fraglichen Männer beruhen. Dies ist ein hervorragender Grund, wann immer es möglich ist, mehrere Richter einzusetzen und die Übereinstimmung zwischen Richtern mit einem bestimmten Index wie einem Korrelationskoeffizienten zu berechnen.
3. Paarvergleiche:
Obwohl die Rangordnungssysteme implizit erfordern, dass ein Mann während des Rangierungsprozesses mit anderen in der Liste verglichen wird, ist dies nicht systematisch in die Methode integriert. Ein Verfahren, das den Prüfer systematisch zwingt, jeden Mann mit jedem anderen Mann zu vergleichen, ist als die Methode des gepaarten Vergleichs bekannt. Betrachten Sie zum Beispiel die Situation, in der vier Mitarbeiter von einem Vorgesetzten bewertet werden. Wenn wir alle möglichen Männerpaare bilden, werden N (N-1) / 2 solcher Paare gebildet; In unserem Fall sind 4 (3/2) = 6 Paare.
Das übliche Verfahren besteht dann darin, jedes der Paare (einzeln) dem Supervisor vorzulegen. Der Vorgesetzte gibt an (meistens mit einem Häkchen), welcher der beiden Männer er für am besten hält. Eine gepaarte Vergleichsmatrix kann dann wie die unten gezeigte aufgebaut werden, in der die folgende Regel verwendet wird: Wenn ein Supervisor einer Spalte einer Zeile den Vorzug gibt, setzen Sie eine Markierung in diese Zelle.
Angenommen, Supervisor X fasst die folgenden sechs Arbeiterpaare ab:
Wenn wir unter Verwendung der obigen Regel Markierungen in unsere Matrix setzen, haben wir Folgendes:
Daher bewertet dieser Vorgesetzte B als den besten Arbeiter, gefolgt von C, A und D. In der Praxis werden die Urteile einer Reihe von Richtern in die Matrix aufgenommen, um eine stabilere Schätzung der Reihenfolge der Verdienste zu erhalten die Männer werden bewertet. Außerdem ist es üblich, die Proportionen innerhalb jeder Zelle in Standardwerte (Z-Werte) umzuwandeln und dann für jede Spalte einen durchschnittlichen Z-Wert zu ermitteln.
Dieser durchschnittliche Z-Wert ist dann der Skalenwert für die Person, die durch diese Spalte in der Matrix dargestellt wird. Der Vorteil dieses letzteren Verfahrens ii besteht darin, dass diese Skalenwerte nicht nur als Rangfolge der Arbeitskraft angesehen werden können, sondern auch als Hinweis darauf, inwieweit sich zwei Arbeitnehmer in ihrer Fähigkeit unterscheiden.
Eine einfache Illustration, die auf den Antworten von zehn hypothetischen Vorgesetzten auf die vier oben bewerteten Männer basiert, kann hilfreich sein. Betrachten wir zunächst die folgende Tally-Matrix
Lassen Sie uns nun die Kontrollmatrix in eine Proportionsmatrix konvertieren, in der wir einen Anteil als n / N definieren, wobei n der Anzahl der Kontrollmarken in einer Zelle und N der Anzahl der Richter oder der Anzahl möglicher Kontrollmarken entspricht. Es ist üblich, in allen diagonalen Zellen Anteile von 0, 50 einzugeben, obwohl wir den Richtern eigentlich nie eine Person präsentieren, die mit sich selbst gepaart ist.
Der nächste Schritt ist die Umwandlung der Proportionen in Z-Werte. (Eine Tabelle dazu finden Sie in jedem grundlegenden Statistikbuch.)
Wenn wir zu allen Skalenwerten eine Konstante von 0, 78 addieren, um negative Vorzeichen zu entfernen, können die Individuen dann entlang eines Verdienstkontinuums dargestellt werden
Man beachte, dass der Abstand zwischen C und A beträchtlich größer ist als der Abstand zwischen D und A oder B und C. Wenn die Annahmen dieser Methode erfüllt wurden, kann davon ausgegangen werden, dass diese relativen Abstände die relativen Leistungsunterschiede zwischen den beiden anzeigen Bewertung von Einzelpersonen - ein attraktives Merkmal dieser Methode zur Leistungsbeurteilung. Für eine detailliertere Darstellung des Paarvergleichs siehe Edwards (1957) oder Guilford (1954).
Ein Nachteil der Methode der paarweisen Vergleiche ist, dass sie nicht besonders nützlich ist, wenn die Anzahl der zu bewertenden Personen groß wird. Zuvor wurde darauf hingewiesen, dass ein Vorgesetzter die Reihenfolge der 50 oder 60 Arbeiter wahrscheinlich erfolgreich bewerten könnte. Wenn wir versucht hätten, das Verfahren der paarweisen Vergleiche zu verwenden, hätten wir das getan
50 (49) 72 = 1225 Paare
Selbst wenn ein Supervisor pro Minute mit sechs Paaren arbeiten könnte, würde dies mehr als drei Stunden dauern, um die Bewertung durchzuführen. Je größer die Anzahl der zu bewertenden Personen ist, desto astronomischer wird die Zeitanforderung.
