Leistungsbewertung: Methoden, Vorteile und Einschränkungen

Leistungsbewertung: Methoden, Vorteile und Einschränkungen!

Jedes Anliegen, egal ob groß oder klein, muss ein Programm zur Leistungsbewertung haben. Die einzige Wahl des Arbeitgebers ist die Auswahl der Methode der Leistungsbeurteilung. Ein systematisches Leistungsbewertungsprogramm hat gegenüber zufälligen, unsystematischen oder zufälligen Beurteilungen eine Reihe von Vorteilen.

Die Methoden der Leistungsbewertung sind denen der Jobbewertung ähnlich. Diese werden im Folgenden erklärt:

1. Rang:

Bei dieser Methode wird ein Mann mit allen anderen verglichen, ohne bestimmte Faktoren zu berücksichtigen. Ein Rang wird vorbereitet, indem die Besten oben und die schlechtesten Leistungen unten platziert werden. Diese Methode ist einfach und eignet sich für kleine Bedenken.

Die Methode unterliegt jedoch folgenden Einschränkungen:

(a) Es ist nicht nur schwierig, sondern einfach unmöglich, einen ganzen Mann mit den ganzen Männern zu vergleichen.

(b) Wenn ein Rang vorbereitet wird, ist es nicht möglich, den Unterschied zwischen den beiden in der Rangfolge aufgeführten Personen zu kennen.

Die obigen Einschränkungen können bis zu einem gewissen Grad überwunden werden, wenn das Verfahren des gepaarten Vergleichs angewendet wird. Hier wird die Leistung eines Mitarbeiters mit jedem anderen Mitarbeiter einzeln und nicht mit ganzen Männern verglichen. Bei dieser Methode wird die Gesamtzahl der Vergleiche wie folgt sein:

n (nl) / 2

N bezieht sich auf die Anzahl der zu vergleichenden Personen. Der anhand solcher Vergleiche erstellte Rang wird definitiv besser sein als der einfache Rang. Angenommen, es gibt fünfzehn Angestellte, muss der Vorgesetzte 105 Vergleiche anstellen, dh 15 (15-1) / 2. Die Methode ist geeignet, wenn die Anzahl der Mitarbeiter geringer ist.

2. Einstufung:

Bei dieser Methode wird die Leistung der Mitarbeiter anhand bestimmter Qualitäten wie schlecht, gut, sehr gut, ausgezeichnet oder hervorragend, zufriedenstellend oder unbefriedigend bewertet. Die Note, die seine Leistung beschreibt, kann ihm zugeordnet werden.

3. Grafikskalen:

Bei dieser Methode wird die Leistung eines Mitarbeiters anhand bestimmter spezifischer Faktoren bewertet. Für jeden Faktor werden fünf Grade oder Skalen festgelegt und jeder Grad wird definiert. Diese Methode wird am häufigsten in der Leistungsbewertung eingesetzt und ist auch die älteste.

Die zu wählenden Faktoren sind zwei Arten:

(1) Merkmale des Mitarbeiters, Initiative, Lernfähigkeit, Zuverlässigkeit usw. und

(2) Beiträge des Mitarbeiters, Qualität und Quantität der Produktion, Sicherheitsaufzeichnungen usw.

Zum Beispiel können vier Faktoren für die Bewertung der Leistung ausgewählt werden. a) Qualität der Ausgabe (b) Produktionsmenge (c) Zuverlässigkeit (d) Einstellungen gegenüber Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Die Skalen oder Grade können wie folgt aufgebaut sein:

Qualität der Arbeit Schlecht Messe Gut Sehr gut Ausgezeichnet:

Normalerweise sind die anderen Faktoren, die zusätzlich zu den vier oben genannten Faktoren für die Bewertung des Verdiensts in Betracht gezogen werden, folgende: Zusammenarbeit, Persönlichkeit, Gesundheit, Anwesenheit, Kenntnis des Arbeitsplatzes, Initiative, Sicherheit, Entwicklungspotenzial.

Für jeden Faktor können wir fünf Grad wie oben erklärt benennen. Der entscheidende Teil dieser Methode ist daher die Bestimmung von Faktoren und deren Grad. Die folgenden Definitionen können für diese Abschlüsse angegeben werden:

Arm - faul, nicht an seiner Arbeit interessiert.

Fair - macht seine Arbeit ohne Interesse an seiner Arbeit.

Gut - macht seinen Job mit Interesse.

V. Gut - guter Mitarbeiter.

Ausgezeichnet - Außergewöhnlich harte Arbeitskraft.

Es kann darauf hingewiesen werden, dass diese Methode genau wie das Punktesystem der Arbeitsplatzbewertung ist. Die Bewertung eines Mitarbeiters kann durch Setzen eines Häkchens oder von Punkten von 0 bis 20 erfolgen, dh für schlechte 0-Punkte und für hervorragende 20 Punkte.

4. Man-to-Man-Vergleich:

Diese Methode ähnelt der Faktorvergleichsmethode der Jobbewertung. Bei dieser Methode wird für jeden Faktor ein bestimmtes Schlüsselpersonal ausgewählt (dies kann Initiative, Führung, Zuverlässigkeit, Sicherheit usw. umfassen). Andere Mitarbeiter werden mit diesem Schlüsselpersonal verglichen, wobei jeweils ein Faktor berücksichtigt wird.

Diese Methode wird bei der Leistungsbewertung wegen der Schwierigkeit bei der Auswahl der Schlüsselmänner nicht sehr häufig verwendet.

5. Checkliste:

Um Vorurteile oder Vorurteile des Bewerters zu reduzieren, wird die Bewertung der Leistung nach dieser Methode tatsächlich von der Personalabteilung vorgenommen. Der Vorgesetzte meldet einfach das. Leistung des Arbeitnehmers durch das Setzen von "Ja" oder "Nein" gegen eine Reihe beschreibender Phrasen. Der Kurs kennt nicht die Gewichtung dieser Fragen, aber er kann definitiv zwischen positiven und negativen Fragen unterscheiden.

Folgendes ist das Muster der Checklistenaussagen:

Ja

Nein

1

Er interessiert sich sehr für seine Arbeit

2

Er besitzt gute Kenntnisse über seine Arbeit

3.

Er ist gut in der Planung

4

Er wird von seinen Kollegen respektiert

5

Er macht ehrenamtlich gute Ideen

6

Er ist im Allgemeinen regelmäßig

7.

Er gehorcht Befehlen

8

Er beendet seine Arbeit immer rechtzeitig

9

Er ist immer mit seinen Kollegen kooperativ

10

Er wartet seine Maschinen ordentlich

11

Er begeht häufig Fehler

12

Er versucht sich der Verantwortung zu entziehen

Es gibt verschiedene Checklisten für Verwaltungs- und Aufsichtspersonal. Diese Methode ist nicht einfach. Der Hauptnachteil der Checklistenmethode besteht darin, dass es sehr schwierig ist, eine Reihe von Phrasen zusammenzustellen, zu analysieren und zu wägen, die auf die Qualitäten oder Mängel eines Mitarbeiters anwendbar sind.

6. Zwangsauswahl Beschreibung:

In der Regel versuchen die Bewerter, die Angestellten in der Kategorie "Durchschnitt" zu bewerten, da keine weiteren Erklärungen erforderlich sind. Bei dieser Methode muss der Kurs eine Aussage aus einem Paar von Aussagen auswählen, obwohl beide für ihn zutreffen können oder nicht.

Ein Paar ungünstiger Aussagen kann wie folgt lauten:

(a) gibt Versprechen ab, von denen er weiß, dass sie sie nicht erfüllen können.

(b) zeigt bestimmten Mitarbeitern Gunst.

Er muss mindestens eine auswählen, obwohl keine für den Mitarbeiter zutreffend ist.

Die positiven Aussagen können wie folgt sein:

(a) Hat ständig neue Ideen.

(b) zeigt ein vorsichtiges Urteil.

Obwohl diese beiden Anweisungen zutreffen können, muss der Bewerter nur eine Anweisung auswählen. So können Verzerrungen oder Vorurteile (Halo-Effekt) des Bewerters bei dieser Methode aus der Bewertung des Verdienstes ausgeschlossen werden.

Dieses System ist jedoch aufgrund der folgenden Einschränkungen nicht beliebt:

(a) Es ist sehr schwierig, die Werte, die verschiedenen Aussagen beigefügt sind, geheim zu halten.

(b) Der Bewerter lehnt diese Methode normalerweise ab, da er gezwungen ist, eine Entscheidung zu treffen, die er nicht treffen möchte.

(c) Dieses Verfahren ist unbefriedigend. Sowohl die Bewerter als auch die Quoten mögen diese Methode nicht,

7. Auswahl kritischer Vorfälle:

Die Handlung oder das Verhalten eines Mitarbeiters während kritischer oder kritischer Umstände wird vom Bewerter aufgezeichnet. Diese kritischen Vorfälle werden sorgfältig analysiert und das Verhalten oder die Qualitäten der Mitarbeiter sorgfältig bewertet.

Im Folgenden sind einige Beispiele für solche Vorfälle aufgeführt:

1. Wurde verärgert oder nervös, als ein Unfall in der Fabrik stattfand.

2. Verweigerte Beförderungs- oder Schulungsmöglichkeiten.

3. Vorgeschlagene Verbesserung der Arbeitsmethoden.

4. Hat nicht mit seinen Arbeitern zusammengearbeitet.

5. Hervorragende Antwort auf Gewerkschaftsbeschwerden gegeben.

6. Überredete seinen Kollegen, seine Beschwerde zurückzuziehen.

8. Zwangsverteilungsmethode:

Bei einer großen Anzahl von Mitarbeitern kann der Bewerter gebeten werden, alle Mitarbeiter wie folgt zu bewerten:

Schlechte 10%

Durchschnitt 25%

Fair 35%

Gut 20%

Ausgezeichnet 10%

Im Allgemeinen möchte der Bewerter die Mitarbeiter nicht als schlecht oder ausgezeichnet einstufen, da er in beiden Fällen Gründe für die Begründung der Bewertung angeben muss. Daher liegen die Bewertungen im Allgemeinen um den Durchschnitt !. Bei dieser Methode ist der Tarif gezwungen, alle Mitarbeiter in bestimmten Kategorien zu verteilen, wie oben erläutert.

Vorteile der Leistungsbewertung sind wie folgt:

(a) Sie bietet eine wissenschaftliche Grundlage für die Beurteilung des Wertes der Arbeitnehmer. Sie versuchen, ihre Leistung zu verbessern, wenn dies nicht der Zufriedenheit des Arbeitgebers entspricht.

(b) Sie bietet eine Grundlage für Entscheidungen wie Beförderung, Herabstufung, Versetzung oder Kündigung von Mitarbeitern. Bessere Personen werden für die Beförderung ausgewählt. Die systematische Bewertung der Mitarbeiter wird ebenfalls permanent dokumentiert.

(c) Es hilft bei der Unterscheidung zwischen effizienten und ineffizienten Arbeitnehmern. Auf diese Weise deckt es die Mängel im Auswahlverfahren auf. Es kann sein, dass die Mitarbeiter, die falsch gepflegt werden, entdeckt und geeignete Maßnahmen gegen sie ergriffen werden.

(d) Arbeitnehmer können bei guter Leistung eine höhere Vergütung erhalten. Es hilft dem Management, Punktentscheidungen zu vermeiden und ersetzt es durch geplante Entscheidungen.

(e) Die objektive Bewertung des Ziels schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern, wenn die Bewertungsmethoden systematisch und unparteiisch sind. Bei den Arbeitern entwickelt sich ein Gefühl des Wettbewerbs, was zu einer erhöhten Leistung oder einer besseren Leistung führt.

(f) Es hilft, ein kongeniales Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitnehmern verbessert werden. Die Untergebenen werden motiviert und arbeiten hart daran, eine günstige Bewertung zu erhalten.

(g) Es hilft auch bei der Stimulierung und Entwicklung eines Angestellten, da es auf die Schwäche der Angestellten hinweist. Die Schulungsbedürfnisse der Mitarbeiter können bekannt sein und Schulungsprogramme können entsprechend gezeichnet werden.

(h) Durch eine systematische Bewertung werden auch bessere Vorgesetzte und Führungskräfte entwickelt. Auf der Grundlage des Merit-Rating-Berichts kann das Top-Management die Fähigkeit von Führungskräften beurteilen, die solche Berichte verfassen.

Bei kleinen Bedenken kann jedoch keine formale Bewertung des Verdiensts erfolgen, da das informelle Rating alle gewünschten Informationen liefern kann. Bei großen Bedenken profitierten sowohl die Arbeitgeber- als auch die Arbeitnehmerpositionen von einer systematischen Leistungsbewertung.

Einschränkungen der Verdienstbewertung:

1. Halo-Effekt:

Es besteht die Tendenz, den Angestellten nur anhand eines Faktors zu bewerten.

Es wird auch als "Mischungsneigung" bezeichnet. Wenn der Bewerter feststellt, dass der Mann in einem Faktor gut ist, kann er ihn in allen anderen Faktoren als gut einstufen.

2. Klarheit der Standards:

Jeder Bewerter kann seine eigenen Standards anwenden, mit dem Ergebnis, dass die endgültige Bewertung nicht einfach verglichen werden kann. Zum Beispiel könnte ein Bewerter denken, dass eine "befriedigende" Bewertung besser ist als "ausgezeichnet".

3. Nachsicht oder Strenge:

Lenient-Bewerter geben hohe Bewertungen, während strenge Bewertungen immer niedrige Bewertungen abgeben. Daher gibt es einen großen Bewertungsunterschied zwischen zwei Bewertern. Ein Supervisor kann das Gefühl haben, dass niedrige Bewertungen seine eigene Schwäche im Umgang mit Arbeitern widerspiegeln.

4. Zentrale Tendenz:

Im Allgemeinen bewerten die Bewerter die Angestellten, indem sie sie in der Durchschnittskategorie halten, obwohl einige an den äußersten Enden der Skala fallen können, nämlich ausgezeichnet oder schlecht.

5. Einfluss von höher bezahlten Jobs:

Normalerweise gibt es eine Tendenz, einer Person, die die hochbezahlte Arbeit verrichtet, eine hohe Bewertung zu geben. Die Bewertung des Verdienstes hat nichts mit dem Wert der Arbeit zu tun (Gegenstand der Beurteilung der Arbeit).

6. Unterschiedliche Wahrnehmungen:

Selbst wenn eine Person versucht, die bestmögliche Bewertung bei der Leistungsbewertung zu erhalten, kann sie aufgrund unterschiedlicher Wahrnehmungen keine Vorurteile beseitigen. Bestimmte unbewusste Faktoren wie Rasse, Kaste und Glaubensbekenntnis usw. wirken sich auf die Bewertung des Verdienstes aus. Wenn ein Manager, der weniger qualifiziert ist, seinen Untergebenen, der mehr oder besser qualifiziert ist, bewertet, ist die Verdienstbewertung möglicherweise nicht fair. Die oben erläuterten Einschränkungen der Leistungsbewertung können bis zu einem gewissen Grad durch Schulung und Schulung der Bewerter beseitigt werden.