Hawthorne-Studien zur Arbeitspsychologie

Die Hawthorne-Studien werden aufgrund ihres Umfangs, ihrer Bedeutung, ihrer Inklusivität und ihres Designs erwähnt. Sie bilden ein interessantes Modell. Obwohl diese Experimente vor Jahren durchgeführt wurden, haben sie im Laufe der Zeit den Geschmack eines Klassikers angenommen. Nach Ansicht der Autoren stellen sie das bedeutendste Forschungsprogramm dar, das die enorme Komplexität des Produktionsproblems in Bezug auf die Effizienz aufzeigt.

So wie Hugo Munsterberg 1913 in seiner psychologischen und industriellen Leistungsfähigkeit die Bühne für die Arbeit von Psychologen in der Industrie bereitete, kann auch das Hawthorne-Studium, das über einen Zeitraum von 12 Jahren in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company durchgeführt wurde, betrachtet werden "Beginn der Show". Sie wurden im Jahr 1927 begonnen. Um zu verstehen, wie diese Studien von einer Art von Experiment zu einer anderen weitergegeben werden konnten, ohne die erzwungenen Schlussfolgerungen und das erzwungene Tempo so vieler Studien in dieser Studie, müssen wir nur Elton Mayo zitieren. Professor für industrielle Forschung in Harvard und Leitstern der Hawthorne Studies.

Forschungen dieser Art sind in der Regel nicht möglich, da von einer törichten Konvention erwartet wird, dass In-Situationen, die in der industriellen Forschung tätig sind, „ihren Weg bezahlen“ oder „sich ihre Mittel verdienen“, zu denen sich jede dieser Institutionen, die von der Hand in den Mund leben, verpflichtet ist die Sinnlosigkeit endloser Wiederholung einer früheren Entdeckung. Dem interessanten Apercu, der langen Chance, darf nicht gefolgt werden; Beide müssen gleichermaßen bestritten werden, damit die Gruppe eine andere Arbeit finden kann. “Diese Verwirrung der Forschung mit kommerziellem Huckstering wird nie gelingen: Die einzige Folge ist, dass der intelligente Junge, der so gezwungen ist, die Suche nach menschlicher Erleuchtung aufzugeben, Ekel hat!

Die Versuchsreihen, die die Hawthorne-Studien umfassen, sind bedeutsam, weil die für die Arbeit Verantwortlichen in der Lage waren, viele der abhängigen Variablen zu untersuchen, die beim menschlichen Experiment gefunden wurden, insbesondere diejenigen unter den Arbeitern. Normalerweise schließen die Annahmen bezüglich der unabhängigen Variablen die Möglichkeit eines gültigen Befundes aus. Die wohl bedeutendsten Ergebnisse dieser Studien sind die Tatsache, dass Arbeitnehmer in noch stärkerem Maße von Faktoren außerhalb des Arbeitsplatzes betroffen sind als diejenigen, die selbst berufstätig sind, und sich in informellen sozialen Gruppen organisieren.

Diese Organisationen haben Vorrang vor Management-Mitarbeiter-Organisationen und bestimmen die Produktion ebenso wie Veränderungen der Art der Arbeitsumgebung. Die Nichtberücksichtigung der Faktoren „außerhalb des Arbeitsplatzes“ und die Selbstgruppierung der Mitarbeiter haben viele vom Management durchgeführte Studien zu falschen Schlussfolgerungen geführt. Obwohl die Hawthorne-Studien nicht als Höhepunkt der Perfektion oder gar als Modell zu betrachten sind, stellen sie dennoch eine enorme Verbesserung gegenüber allen anderen Arbeiten dar, die auf diesem Gebiet geleistet wurden. Der ernsthafte Student der Arbeitspsychologie wird von ihnen ein Panorama des Feldes gewinnen. Er wird die Notwendigkeit des Experimentierens verstehen können, und er wird die Schwierigkeiten davon erkennen.

Er wird feststellen, dass Verbalismen schlechte Tatsachen ersetzen. Außerdem wird er ein Gefühl der Kontinuität erwerben. Die Hawthorne-Studien zeigen die vollständige Wechselbeziehung der verschiedenen Probleme und zeigen, dass Änderungen im Arbeitsumfeld, Ruhepausen, Arbeitsstunden, Arbeitsstunden, Müdigkeit, Monotonie, Anreize, Einstellung der Mitarbeiter, sowohl die formale als auch die informelle Mitarbeiterorganisation sowie die Mitarbeiter sind Die Beziehungen zwischen Arbeitgebern sind eng miteinander verbunden. Sie als getrennte Behandlung zu behandeln, bedeutet eine solche Künstlichkeit, die das Setup unwirklich macht.

Die Hawthorne-Studien lassen sich bequem in fünf Hauptteile unterteilen, von denen einer zwei Unterteilungen hat. Jeder Teil ist ein Auswuchs des vorhergehenden. In vielerlei Hinsicht folgt jeder logisch dem anderen, aber niemand konnte die Komplexität der Ergebnisse oder die Auswirkungen des Verfahrens aus dem einfachen, unprätentiösen Verbot vorhergesagt haben.

Die fünf Studien werden bezeichnet als:

1. Experimente zur Beleuchtung

2. Relaisprüfstand

ein. Zweiter Versuchsaufbau für die Relaismontage

b. Glimmer-Aufteilung Testraum

3. Masseninterviewprogramm

4. Banküberwachungsraum

5. Personalberatung

Studie 1. Experimente zur Beleuchtung:

Das erste Beleuchtungsversuch wurde in drei ausgewählten Abteilungen durchgeführt. Die in einer Abteilung durchgeführten Arbeiten waren die Prüfung von Kleinteilen. in der zweiten Abteilung wurden Relais montiert; und in der dritten waren es Spulen. Für die Steuerungssituation arbeiteten alle Mitarbeiter mit vorhandenen Beleuchtungsanlagen, um die Produktion messen zu können. In der ersten Abteilung lagen die durchschnittlichen Beleuchtungsstärken bei 3, 6, 14 und 23 Fußkerzen. Die Produktion der Arbeiter variierte ohne direkten Bezug zur Beleuchtungsstärke.

In der zweiten Abteilung waren die Beleuchtungsstärken 5, 12, 25 und 44 Fußkerzen. Die Produktion nahm zu, aber nicht nur infolge von Beleuchtungsänderungen. Die dritte Abteilung zeigte ähnliche Ergebnisse. Die Schlußfolgerungen „haben sehr zwangsweise die Notwendigkeit hervorgehoben, die verschiedenen zusätzlichen Faktoren zu kontrollieren oder zu eliminieren, die die Produktionsleistung entweder in dieselbe oder in entgegengesetzte Richtungen zu der, die wir der Erleuchtung zuschreiben können, beeinflussten“ (Snow, 1927).

Hier war anscheinend ein Problem, das nicht so einfach war, wie es aussah. Ein zweites Experiment mit verfeinerten Techniken wurde eingerichtet; Es fand nur in einer Abteilung statt und zwei Gruppen von Arbeitern nahmen daran teil. Diese Gruppen wurden hinsichtlich Anzahl, Erfahrung und durchschnittlicher Produktion gleichgesetzt. Die Kontrollgruppe arbeitete unter relativ konstanter Beleuchtung. Die Testgruppen arbeiteten unter drei verschiedenen Beleuchtungsstärken. Der Einfluss von Wettbewerbsgeist (ein Faktor, der nicht Teil des Experiments ist) wurde durch die Arbeit der beiden Gruppen in unterschiedlichen Gebäuden verhindert.

Dieses zweite Experiment zur Beleuchtung führte zu verwirrenden, aber aufschlussreichen Ergebnissen. Beide Gruppen erhöhten ihre Produktion merklich und in nahezu gleichem Maße. Da dieses Experiment nicht zeigte, welche Produktionssteigerung der Beleuchtung zuzuschreiben war, wurde das dritte Experiment durchgeführt. In diesem Experiment wurden weitere Verfeinerungen des Verfahrens eingeführt. Es wurde nur künstliches Licht verwendet, Tageslicht wurde ausgeschlossen. Die Kontrollgruppe arbeitete unter einer konstanten Intensität von 10 Fußkerzen. Die Testgruppe begann mit 10 Fußkerzen, die Intensität wurde jedoch um 1 Fußkerzen pro Periode reduziert, bis sie unter nur 3 Fußkerzen arbeiteten.

Diese Gruppe von Mitarbeitern blieb trotz der Unbequemlichkeit und des Nachteils unzureichender Beleuchtung bis zu diesem Punkt leistungsfähig. In einem vierten Experiment arbeiteten zwei freiwillige Mädchen in einem lichtgesteuerten Raum, bis ihre Intensität der von normalem Mondlicht entsprach. In dieser Phase wurde die Produktion aufrechterhalten und es wurde keine Augenbelastung und weniger Ermüdung berichtet als bei hellem Licht.

Das fünfte und letzte der Beleuchtungsexperimente wurde mit den Mädchen durchgeführt, die Wicklungen wickelten. Während dieses Versuchs gab es keine wirkliche Veränderung in der Produktion. Zuerst wurde die Intensität der Lichter täglich erhöht, und die Mädchen berichteten, dass sie hellere Lichter mochten. Ein Elektriker wechselte dann die Glühlampen, behielt jedoch die gleiche Intensität bei. Die Mädchen äußerten sich positiv über die verstärkte Beleuchtung. Im letzten Teil des Experiments wurde die Beleuchtung verringert; Die Mädchen sagten, dass weniger Licht nicht so angenehm sei. Sie fühlten sich jedoch genauso, wenn die Lichter konstant blieben, obwohl der Elektriker angeblich die Beleuchtung reduziert hatte.

Bei den meisten solchen Experimenten hätten die Sponsoren die Beweise und die verantwortlichen "Spinner" ausgeworfen. Es wäre ein wilder Albtraum gewesen, unterdrückt und unterdrückt zu werden. Glücklicherweise war in diesem Fall, obwohl das spezifische Problem nicht gelöst wurde, das Bewusstsein, dass mehr Wissen über die Probleme, die menschliche Faktoren betreffen, wesentlich ist. Der Relay Assembly Test Room, der zweite der Hawthorne-Studien, war das Ergebnis.

Studie 2. Versuchsaufbau Testraum:

Der ursprüngliche Zweck dieses rund fünf Jahre dauernden Experiments bestand darin, die vielen Variablen, die die Leistung der Bediener in der ersten Studie hätten beeinflussen können, direkter zu kontrollieren. Um eine größere Kontrolle auszuüben, wurde beschlossen, eine kleine Gruppe von Mitarbeitern in einem separaten Raum außerhalb der regulären Belegschaft einzusetzen. Die gewählte Aufgabe war die Montage von kleinen Relais, da sie einfach und sehr wiederholend ist (ungefähr 500 pro Tag), keine Maschinen erfordert und eine genaue Messung der Produktion erlaubt.

Zwei erfahrene, erfahrene Bediener wurden zur Teilnahme eingeladen. Sie wählten wiederum drei andere Assembler und den Layout-Operator aus, der die Arbeit zuweist und die Teile beschafft. Die Situation war ähnlich wie in der regulären Relay Assembly-Abteilung, nur dass in der regulären Abteilung ein Layout-Operator für sechs oder sieben Mädchen vorhanden war.

Die einzige andere Person im Raum war ein Mann, der an dem Beleuchtungsexperiment gearbeitet hatte. Er sollte Aufzeichnungen über das Geschehene führen und eine freundliche Atmosphäre schaffen. Ein spezieller Raum wurde eingerichtet, aber Stühle, Armaturen und Arbeitslayout waren denen in der regulären Abteilung ähnlich. Zur regulären Ausrüstung wurde ein genaues Aufzeichnungsgerät hinzugefügt, so dass nicht nur die Anzahl der zusammengebauten Relais gemessen werden konnte, sondern auch die Zeit, die pro Relais benötigt wird. Temperaturwerte und Luftfeuchtigkeit wurden stündlich aufgezeichnet. Die Mädchen wurden alle sechs Wochen körperlich untersucht.

Es wurde eine vollständige Tagesgeschichte geführt, um einen genauen Bericht darüber zu geben, was im Testraum vorging, als Änderungen vorgenommen wurden.

Das Folgende ist ein Auszug aus dieser Geschichte:

Montag, 13. Juni 1927

Betreiber 1A. Sagte, sie sei heute müde.

Operator 2A. Müde auch und sagte, ihr Kopf schmerzte.

Operator 3 wurde gefragt, ob sie der Meinung war, dass sie mehr, weniger oder ungefähr gleich viel Arbeit erledigt habe.

Ans. "Mehr noch, ich bin schon fast bei Operator 4 und ich habe ein größeres Relais."

Operator 4. „Mir geht es heute gut, nicht müde oder irgendetwas.“

Operator 5. "Ich bin heute müde und schläfrig."

Dienstag, 21. Juni 1927

Der Vorarbeiter informierte die Gruppe über ihre geringe Aktivität in der vergangenen Woche. Das Wetter war günstiger für die Arbeit, bewölkt und regnerisch.

Betreiber 1A. „Mir geht es heute gut. Genau richtig für die Arbeit. “

Operator 2A. "Heute ist gut für die Arbeit."

Operator 3. „Ich bin gestern Abend um 9 Uhr ins Bett gegangen und fühle mich heute in Ordnung.“

Operator 4. "Ich fühle mich heute großartig."

Operator 5. „Ein Tag wie dieser ist für die Arbeit viel besser als gestern.

Studie 2 begann mit sechs Fragen:

1. Werden die Mitarbeiter tatsächlich müde?

2. Sind Testpausen erwünscht?

3. Ist ein kürzerer Arbeitstag wünschenswert?

4. Wie stehen die Mitarbeiter zu ihrer Arbeit und zum Unternehmen?

5. Was bewirkt die Änderung der Art der Arbeitsausrüstung?

6. Warum fällt die Produktion am Nachmittag aus?

Um diese Fragen zu beantworten, wurden 13 Testperioden eingeführt.

Die erste Testphase ermöglichte es, unter typischen Arbeitsbedingungen ein genaues Maß für die Produktion jedes Mädchens zu erhalten. In der zweiten Testphase wurde versucht, die Auswirkungen einer Änderung des Arbeitsplatzes auf die Produktion zu ermitteln. Die dritte Periode führte zu einer Änderung der Zahlungsweise. Die sechs Mädchen wurden direkt nach der Leistung ihrer eigenen Gruppe bezahlt, während sie zuvor auf der Grundlage der Produktion der gesamten Gruppe von etwa 100 Bedienern bezahlt worden waren.

Im vierten Abschnitt wurden zwei Ruhepausen von jeweils fünf Minuten eingeführt. In der fünften wurden diese Ruhepausen auf zehn Minuten erhöht. Zeitraum 6 hatte sechs Pausen von jeweils fünf Minuten. In Periode 7 wurden zwei Pausen eingelegt und ein "kostenloses Mittagessen am Mittag" hinzugefügt.

Die Morgenruhe betrug fünfzehn Minuten und der Nachmittag zehn Minuten. Periode 8 hatte ähnliche Arbeitsbedingungen wie in Periode 7, aber der Arbeitstag war eine halbe Stunde kürzer. Zeitraum 9 war derselbe wie Zeitraum 8, aber der Arbeitstag wurde um eine halbe Stunde verkürzt. Periode 10 kehrte zu den Bedingungen in Periode 7 zurück; Das heißt, der Tag war um eine Stunde länger als in Periode 9. In Periode 11 dauerte die Gruppe fünf Tage. In Periode 12 kehrte die Gruppe zu den Bedingungen von Periode 3 zurück - keine Ruhezeiten, keine kostenlosen Mittagessen und eine volle 6-tägige Arbeitswoche. Die 13. Periode war im Wesentlichen eine Wiederholung der 7. und 10. Periode, mit der Ausnahme, dass die Betreiber das morgendliche Mittagessen und das Unternehmen die Getränke lieferten.

Die unterschiedlichen Bedingungen führten zu äußerst interessanten Ergebnissen. Die Produktion dieser Mädchen stieg. Jeder Testzeitraum hatte höhere Produktionsaufzeichnungen als der vorhergehende. In Abbildung 10.2 und Tabelle 10.1 sind die allgemeinen Ergebnisse dargestellt. Die Ergebnisse der zweiten Studie in einer objektiven Form wie den Produktionsunterlagen zu präsentieren, bedeutet jedoch, die Bedeutung und die Auswirkungen der Studie aus den Augen zu verlieren. Die wichtigen qualitativen Aspekte werden daher zusammengefasst.

Die Perioden 1 bis 3 haben den Transfer der Mädchen aus der Fabrik in die Testraumsituation erfolgreich abgeschlossen. Unter diesen Mädchen begann eine Gruppenbildung. Sie durften freier sprechen, und die Rolle des Vorgesetzten, wie sie es gewusst hatte, änderte sich. Die zweite Phase durchlief vier Testperioden und befasste sich hauptsächlich mit Ruhepausen. Aufgrund der gewonnenen Daten glaubten die Experimentatoren zwar, dass zwischen 09:30 und 10:00 Uhr eine Ruhezeit eintreten sollte, sie hatten jedoch keine Ahnung, wo sie die nachmittägliche Ruhepause platzieren sollten. In Übereinstimmung mit den allgemeinen Richtlinien, die im Testraum befolgt wurden, wurden die Mädchen konsultiert.

Die Mädchen schlugen vor, dass die Ruhezeiten um 10 und 14 Uhr eintreten. Einige Kommentare lauten wie folgt:

Betreiber 1A. Das sind die Beeren! Es bleibt Ihnen fünf Minuten so. (Zu 3) Magst du es nicht?

Betreiber 3. Ja, das tue ich.

Operator 4. Ich mag die Ruhezeit, aber ich denke, jede Stunde wäre besser.

Operator 5. Es ruht Sie ein bisschen aus.

Da sich die Leistung erhöhte, obwohl die Ruhezeit die Wochenarbeitszeit von 48 auf 47:05 Stunden pro Woche verkürzte, wurden die beiden Ruhezeiten verdoppelt, wodurch sich die Arbeitszeit auf 46:10 Stunden verringerte. Ein sofortiger und deutlicher Anstieg der Durchschnittsleistung war zu verzeichnen. An diesem Punkt zeigten sich die Mädchen glücklich über die Steigerung der Produktion und des Einkommens, stimmten jedoch nicht überein, wie sie es erklären sollten.

Sie zeigten sich auch besorgt darüber, ob sie die höheren Einnahmen tatsächlich erhalten würden - ein Mädchen sagte: „Wir verdienen 80 Prozent, aber wir bekommen nur 60 Prozent.“ Die Mädchen bekamen die Möglichkeit, ihre Erhöhungen einmal im Monat zu erreichen, was sie jedoch taten Die Idee gefällt ihr nicht, denn sie glaubten, dass das Unternehmen einen Weg finden würde, sie nicht zu bezahlen.

Die Experimentatoren erklären, dass diese Befürchtungen irrational und ungerechtfertigt waren; es klingt, als wären sie stolz darauf, dass die Mädchen bereit wären, solche Ängste auszudrücken. In diesem Moment hätten sie erkennen können, dass das Bonussystem involviert war und dass Misstrauen bestand. In diesem Experiment wurde die Bonusidee fallen gelassen. Die Auswirkungen sind wichtig und sollten beachtet werden.

Anschließend erhielten die Mädchen sechs fünfminütige Ruhepausen, obwohl sie sich einstimmig für zwei Viertelstunden aussprachen. Sie bevorzugten diesen Arbeitstag nicht, obwohl die Arbeitswoche auf 45:15 Stunden verkürzt wurde.

Typische Kommentare waren:

»Ich werde bei diesem Job verrückt.« »Ich weiß nicht, was ich tue.« »Ich fühle mich heute doof.« »Ich mag diese Ruhezeiten nicht.« »Ich fange einfach an arbeiten und dann aufhören müssen. “In Periode 7 wurde die Arbeitswoche auf 45:40 Stunden erhöht und ein Mittagessen am Morgen serviert. Die Mädchen bevorzugten diese Zeit.

Die Analyse der einzelnen Produktionsaufzeichnungen während dieser ersten sieben Zeiträume zeigt, dass die Betreiber 3 und 4 tendenziell die Produktion erhöhen. Bediener 5 neigt dazu, die Produktion mit nur einem Schlag konstant zu halten. Die Operatoren 1A und 2A sind in der Produktion ähnlich. Ihr Trend ist in den Perioden 2 und 3 rückläufig, steigt in 4 und 5 und sinkt in Periode 7. Diese beiden Mädchen hatten viel freie Gespräche geführt und wurden als antagonistisch und unkooperativ betrachtet. Sie wurden schließlich im Experiment ersetzt. Dies ist ein weiterer wichtiger Hinweis, der von den Experimentatoren übersehen wurde.

Die dritte Phase des Experimentierversuchs im Relaisaufbau befasste sich mit einer kürzeren Arbeitswoche (Perioden 8, 9 und 11). Die drei verbleibenden Zeiträume (10, 12, 13) wurden überprüft. Die Bediener hatten die Wahl, eine halbe Stunde später mit der Arbeit zu beginnen oder eine halbe Stunde früher zu enden. Letzteres haben sie einstimmig gewählt. Damit wurde die Arbeitswoche auf 43:10 Stunden reduziert. Der Output verringerte sich nicht und die Mädchen mochten den kürzeren Zeitplan. Einige Kommentare waren: "Es ist in Ordnung, und wir machen immer noch unsere Rate." "Ich werde nie müde. Letzte Nacht hatte ich eine ganze Straßenbahn für mich alleine. “„ Ich mag es. “In Periode 9 wurde der Arbeitstag um eine weitere halbe Stunde reduziert, die Gesamtarbeitswoche betrug 40:40 Stunden.

Obwohl die Mädchen einen kürzeren Arbeitstag befürworteten, war dieser „zu drastisch“. Die wöchentliche Gesamtproduktion wurde gesenkt. Die Produktionsrate nahm nicht ab, aber die Mädchen wurden uneinig. Operator 2 zum Beispiel schalt die anderen Mädchen dafür, dass sie nicht hart genug gearbeitet haben. In Periode 10 kehrten sie zur vollen 48-Stunden-Woche mit zwei Ruhezeiten von fünfzehn Minuten am Morgen mit freiem Mittagessen und zehn Minuten nachmittags zurück. Sie mochten es nicht; Sie forderten größere Müdigkeit und drückten ihr Interesse an ihrer gesteigerten Erwerbsfähigkeit aus. Es ist interessant festzustellen, dass diese "Ermüdung" in Periode 7 nicht erwähnt wurde, was identisch war.

Zu dieser Zeit erhielten die Mädchen einen Fragebogen zu Gesundheitsgewohnheiten und psychologischen Einstellungen. Sie berichteten, dass sie sich im Testraum besser fühlten, gaben jedoch verschiedene Gründe an. In Beantwortung der Frage „Was hat Ihrer Meinung nach es Ihnen ermöglicht, Ihr Einkommen zu steigern, seit Sie im Test waren?“, Antworteten sie: „Mehr Freiheit“, „Abwesenheit von Chefs“, „mehr persönliche Aufmerksamkeit“, „ Gelegenheit, das eigene Tempo zu bestimmen. “

Weitere Befragungen zeigten, dass die Freiheit von rigider und exzessiver Aufsicht der entscheidende Faktor für die Einstellung der Mädchen zur Arbeit war. Mit anderen Worten, Ruhepausen, ein kostenloses Mittagessen, eine kürzere Arbeitswoche und ein höheres Gehalt zählten in den Augen dieser Mädchen nicht so sehr zur Freiheit von einer solchen Aufsicht.

In Periode 11 wurde die Fünf-Tage-Woche mit den gleichen Ruhepausen wie in Periode 7 eingeführt. Den Mädchen wurde der Stundengrundlohn für die am Samstag nicht geleisteten Stunden gezahlt. Es war kein deutlicher Produktionsrückgang zu erkennen; Da diese Zeit jedoch in den Ferien gestört wurde, ist es möglich, dass sie hauptsächlich als "Markierungszeit" für alle Beteiligten eingeführt wurde. Dies ist in Anbetracht der Popularität der fünftägigen Woche unglücklich, aber 1928 war dies nicht so verbreitet. Wieder versäumten die Experimentatoren einen wichtigen Hinweis.

Periode 12 kehrte zur vollen 48-Stunden-Woche ohne Pausen zurück. Die Mädchen wurden darüber informiert, dass diese Periode etwa drei Monate dauern würde, und wurden gebeten, auf normale Weise zu arbeiten. Obwohl die durchschnittliche Stundenleistung zurückging, erreichte die Gesamtproduktion den höchsten Spitzenwert aller Zeiträume.

In dieser Zeit machten die Mädchen jedoch ihre eigenen Ruhepausen. Sie würden Süßigkeiten essen und durstig werden, also gingen sie zum Trinkbrunnen; Außerdem wurde viel gelacht und ausgelassener Scherz gemacht. Die Mädchen mochten den Testraum immer noch besser, weil sie schreien und Spaß haben konnten und weil sie keine Chefs hatten. Operator 3 sagte zu diesem Zeitpunkt dem Beobachter des Testraums, "sei still".

In Periode 13 wurden die Ruhezeiten wieder aufgenommen. Die Mädchen gaben ihr eigenes Mittagessen, aber die Gesellschaft lieferte den Tee. In dieser Zeit wurde beobachtet, dass die Mädchen statt einer antagonistischen Konkurrenz auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiteten. Wenn ein Mädchen langsamer wurde, weil sie sich krank fühlte, würden die anderen schneller. Die wöchentliche Gesamtleistung stieg an.

Da während des gesamten Experiments eine sorgfältige Aufzeichnung der „persönlichen Zeit“ der Mitarbeiter geführt wurde, gibt es eindeutige Belege dafür, dass organisierte Ruhezeiten diese persönliche Zeit, aber auch die Arbeitszeit verringerten. Beispielsweise betrug die persönliche Zeit in den Perioden 3 und 12 (keine Ruhezeiten) durchschnittlich vierzehn Minuten. “ In den Zeiträumen 7, 10 und 13 mit fünfundzwanzig Minuten Ruhezeit betrug sie im Durchschnitt sieben Minuten.

Mit anderen Worten, der Arbeitstag wurde um achtzehn statt um fünfundzwanzig Minuten verkürzt. Körperliche Untersuchungen zeigten, dass die Gesundheit der Mitarbeiter während dieser Studie nicht beeinträchtigt wurde. Die Fehlzeiten dieser sechs Bediener betrugen im Durchschnitt 15, 2 Unregelmäßigkeiten, während sie im Testraum auf 3, 5 Unregelmäßigkeiten sanken. Dies ist höchstwahrscheinlich auf eine veränderte Einstellung der Mitarbeiter zurückzuführen.

Die Mädchen mochten die Arbeitswoche ohne Samstag am besten. (Als Nächstes zogen sie es vor, um 16.30 Uhr mit Pause, Pause und Mittagessen zu beginnen.) Die Experimentatoren berichten, dass es zweifelhaft ist, ob die Mädchen einstimmig zustimmten, wenn sie am Samstagmorgen nicht bezahlt würden. Die anwesenden Autoren verstehen den Zweifel der Experimentatoren nicht!

Im Verlauf dieses Experiments änderte sich die Haltung der Mädchen gegenüber den Verantwortlichen ständig. In den frühen Stadien gab es Besorgnis und Angst. Dies verschwand schließlich als Ergebnis der Tatsache, dass die Mädchen über die verschiedenen Phasen konsultiert und informiert wurden. Im Zeitraum von 13 Jahren mochten sie den Testraum und seine angenehmeren, freieren und glücklicheren Arbeitsbedingungen. Mit anderen Worten, sie bevorzugten den Mangel an Zurückhaltung und übermäßiger Aufsicht. Der Testraumbeobachter wurde als freundlicher Vertreter des Managements betrachtet und nicht als Vorgesetzter, der uns "ausbrüllt".

Eine weitere Veränderung war die Verfestigung der Gruppe. Vier der Mädchen gingen miteinander aus und alle halfen den anderen bei ihrer Arbeit. Sie arbeiteten nicht mehr als Einzelpersonen.

Die Experimentatoren waren verblüfft über den generellen Trend, die Produktion unabhängig von Ruhepausen und kürzeren Arbeitsstunden zu steigern, und durch die verbesserte mentale Einstellung der Mädchen.

Es wurden fünf vorläufige Erklärungen vorgeschlagen, um diese Tatsachen zu erklären:

1. Verbesserte materielle Bedingungen und Arbeitsmethoden

2. Kürzere Stunden, die eine Entlastung von kumulativer Müdigkeit boten. B. Kürzere Arbeitszeiten, die eine Entlastung von Monotonie bereitstellten

4. Lohnanreizplan

5. Änderungen der Überwachungsmethode

Die erste Erklärung wurde abgewiesen. TN Whitehead (1933), der den gesamten Datenbestand analysierte, findet keine schlüssigen Beweise dafür. Es gab keine signifikanten Korrelationen zwischen physikalischen Bedingungen und Produktion. Die zweite und die dritte Erklärung wurden nach sorgfältiger Prüfung der täglichen Arbeitskurven der Bediener abgewiesen. Es gab keine Anzeichen dafür, dass diese Kurven Ermüdungskurven ähnelten, und nur die Arbeitskurven eines einzelnen Bedieners zeigten eine Ähnlichkeit mit der Monotoniekurve.

Um die Wahrheit oder Falschheit des Lohnanreizes als Erklärung zu ermitteln, wurden zwei kleinere Studien durchgeführt. Diese wurden als der zweite Versuchsaufbau für Versuchsaufbauten und der Mica-Spaltentestraum bezeichnet. Die ursprüngliche Relay Assembly Test-Gruppe hatte eine Änderung der Umgebung sowie der Zahlung, während die Second Relay Assembly-Gruppe nur eine Zahlungsänderung hatte. Fünf erfahrene Betreiber wurden auf eine ähnliche Zahlungsbasis gestellt wie die ursprüngliche Gruppe, wurden jedoch im Werk aufbewahrt.

Diese Gruppe steigerte ihre Produktion fast sofort um 12 Prozent und hielt auf diesem Niveau an; Als sie jedoch auf die ursprüngliche Zahlungsweise zurückgingen, gab es einen Rückgang. Diese Tatsachen wurden von den Experimentatoren dahingehend interpretiert, dass (1) die Bildung einer kleinen Gruppe zur Ermittlung des Stückverdienstes ein wichtiger Faktor in der Gruppe der Relaisgruppen war und (2) die darauf folgenden Erhöhungen der Testraumproduktion nicht im Hinblick auf die Ergebnisse erklärt werden konnten dieser Faktor allein. Ein sehr wichtiger Punkt ist, dass die Moral der gesamten Abteilung zerbrochen ist. Die anderen Betreiber wünschten eine ähnliche Gegenleistung (und möglicherweise die Chance, mehr Geld zu verdienen). Aufgrund der Reibung in der Abteilung musste dieses Experiment abgebrochen werden.

Im Mica-Splitting-Testraumversuch blieb die Basis der Lohnzahlung auf dem gleichen Stückpreis, es wurden jedoch ähnliche Arbeitsbedingungen wie im Testraum vorgenommen. Das Hauptziel bestand darin, die Auswirkungen der Zahlungsänderung im Testraum zu untersuchen.

Fünf Bediener nahmen an dem Experiment teil; zwei wurden zufällig ausgewählt und sie wählten die anderen drei aus. Ihre Produktion stieg in 14 Monaten um durchschnittlich 15 Prozent. In der zweiten Staffelgruppe stieg die Produktion um 12 Prozent und der Produktionsanstieg im Relay Test Assembly Room betrug durchschnittlich 30 Prozent. Es kann davon ausgegangen werden, dass 15 Prozent das Maximum sind, das einer Änderung des finanziellen Anreizes zuzuschreiben ist; Der Rest ist auf andere Faktoren zurückzuführen.

Die Experimentatoren legten auf der Grundlage der Beweise zwei Schlussfolgerungen vor:

1. Es gibt absolut keine Belege für die Hypothese, dass die kontinuierliche Steigerung der Produktion im Testraum für die Relaismontage in den ersten zwei Jahren allein auf den Lohnanreizfaktor zurückzuführen ist.

2. Die Wirksamkeit eines Lohnanreizes war so stark von seiner Beziehung zu anderen Faktoren abhängig, dass es unmöglich war, ihn als eine Sache zu betrachten, die eine eigenständige Wirkung auf den Einzelnen hatte. Nur im Zusammenhang mit den zwischenmenschlichen Beziehungen bei der Arbeit und der persönlichen Situation außerhalb der Arbeit, um zwei wichtige Variablen zu nennen, konnte deren Auswirkung auf den Output bestimmt werden.

In der 13. Periode erkannten die Experimentatoren, dass sie die Beziehung zwischen Leistung und Müdigkeit, Monotonie usw. nicht untersucht hatten, sondern ein soziologisches und psychologisches Experiment durchgeführt hatten. Durch den Versuch, Variablen zu kontrollieren, hatten sie eine neue eingeführt, eine soziale Situation, die veränderte Einstellungen und zwischenmenschliche Beziehungen beinhaltete.

Das wichtigste Ergebnis jahrelanger Arbeit bestand darin, die Bedeutung der Einstellung der Mitarbeiter zu demonstrieren. Für das Management gab es jedoch andere praktische Ergebnisse. Sie führten in weitem Umfang Ruhepausen ein. Sie begannen, viele Annahmen in Frage zu stellen, die sie zuvor gemacht hatten, und sie erkannten die Fehler der Vereinfachung. Sie sahen, dass man die Auswirkungen eines einzelnen Faktors nicht vorhersagen konnte, wenn er Teil einer Gesamtsituation wäre. Sie erkannten auch, wie wichtig es ist, mehr Wissen über die Einstellung der Mitarbeiter zu gewinnen. Dies führte zu Studie 3.

Studie 3. Masseninterviewprogramm:

Studie 2 lässt die Vermutung zu, dass ein Zusammenhang zwischen der Moral der Mitarbeiter und der Supervision besteht. Es wurde angenommen, dass eine Verbesserung der Aufsicht die Moral verbessern würde. Da es an Fakten mangelte, wie die Aufsicht verbessert werden könnte und das zur Verfügung stehende Material hochmeinend war, wurde beschlossen, die Mitarbeiter zu befragen, um Informationen zu erhalten.

Im Experimentierraum des Relay Assembly Testraums zeigte sich, dass die Mitarbeiter die Aufsicht äußerst ablehnten, während das Management der Ansicht war, dass die Aufsicht, insbesondere in dieser Abteilung, gut sei. Daraus ergab sich die Möglichkeit, dass das Management wenig wusste, was eine gute Aufsichtsmethode darstellt, oder dass es nichts über die Einstellung der Mitarbeiter zu diesem Thema wusste. In diesem Experiment verlagerte sich daher der Schwerpunkt von einer Untersuchung der Veränderungen der Arbeitsbedingungen in der Umwelt hin zu einer Untersuchung menschlicher Beziehungen oder von Einstellungen bezüglich menschlicher Beziehungen.

Der Testraum für die Relaismontage zeigte auch, dass mit der Verbesserung der Einstellung des Mädchens zueinander, seiner Arbeit, des Vorgesetzten und des Unternehmens die Produktion gesteigert wurde. Mit anderen Worten, ihre Moral beeinflusste ihre Produktion. Das Unternehmen führte Schulungen für Supervisoren durch und entschied, dass eine Schulung zur Verbesserung der Mitarbeitermoral in diesen Kurs aufgenommen werden sollte. Es waren fünf Sitzungen geplant, bei zwei Sitzungen wurde jedoch klargestellt, dass hierfür keine sachlichen Daten verfügbar waren. Wie gesagt wurde beschlossen, die Mitarbeiter zu befragen.

Das Interviewprogramm wurde in der Inspektionsbranche gestartet, in der etwa 1600 Mitarbeiter beschäftigt waren. Drei Männer und zwei weibliche Vorgesetzte wurden ausgewählt, um die Interviews durchzuführen. Ihnen wurde gesagt, dass der Zweck darin bestehe, Informationen über die Einstellung der Mitarbeiter zu erhalten, nicht um Vorgesetzte oder andere Personen auszuspähen.

Das erste Interview wurde wie folgt durchgeführt:

1. Jedem Interviewer wurde ein bestimmtes Gebiet zugewiesen. Von dem Vorarbeiter jeder Abteilung in seinem Gebiet sollte er eine Liste der Namen der Angestellten erhalten.

2. Als der Interviewer bereit war, ein Vorstellungsgespräch in einer Abteilung zu beginnen, wurde empfohlen, dass er zuerst zum zuständigen Vorarbeiter geht und seine Anwesenheit bekannt gibt.

3. Es wurde empfohlen, dass der Interviewer den Mann auswählte, den er interviewen wollte, da der Supervisor sonst versucht sein könnte, ihm zunächst alle "Problemfälle" zu geben. Der Interviewer sollte jedoch mit dem Supervisor zusammenarbeiten, um den Betrieb der Abteilung so wenig wie möglich zu stören.

4. Der Interviewer sollte den Rat des Vorgesetzten fragen, wo der Mitarbeiter befragt werden soll - ob außerhalb des Arbeitsplatzes oder am Arbeitsplatz. (Nachfolgende Erfahrungen haben gezeigt, dass es normalerweise ratsam ist, einen Mitarbeiter außerhalb seiner Arbeit zu befragen. Danach wurde empfohlen, dass der Interviewer den Abteilungsleiter nach einer Bank oder einem Schreibtisch fragt, wo er die Interviews ohne Unterbrechung durchführen kann.)

5. Der Interviewer sollte sicherstellen, dass die notwendigen Vorkehrungen getroffen wurden, um dem Mitarbeiter seinen durchschnittlichen Verdienst für die im Interview verbrachte Zeit zu zahlen.

6. Bei seinen Kontakten mit den Vorgesetzten sollte der Interviewer darauf achten, dass er das Vertrauen eines Mitarbeiters nicht verrät und die Inhalte der Interviews nicht unbedingt mit den Vorgesetzten bespricht.

7. Nur wenige Mitarbeiter eines Standortes sollten am selben Tag befragt werden, damit die Arbeit der Abteilung normal und ohne unnötige Verwirrung oder Neugier fortgesetzt werden kann.

Die folgenden sorgfältigen Anweisungen zur Annäherung an den Mitarbeiter und zur Durchführung des Interviews wurden den Interviewern ebenfalls gegeben:

1. Wann immer es möglich war, sollte der Mitarbeiter vom Interviewer dem Interviewer förmlich vorgestellt werden. Die Interviewer sollten keine Mitarbeiter befragen, die sie kannten, da die Bekanntschaft die Kommentare der Mitarbeiter beeinflussen könnte.

2. Wenn der Interviewer und der Mitarbeiter sitzen und bereit waren, mit dem Interview fortzufahren, wurde dem Mitarbeiter erneut der Name des Interviewers mitgeteilt.

3. Der Interviewer sollte dem Mitarbeiter den Zweck des Interviews erläutern, d. H. Warum wurden positive oder ungünstige Kommentare erfragt, die der Arbeitnehmer zu seinen Vorgesetzten, seinen Arbeitsbedingungen und seiner Arbeit machen wollte?

4. Dem Mitarbeiter sollte mitgeteilt werden, wie die Interviews verwendet werden sollten. Beispielsweise würden alle Beschwerden, die er über die Arbeitsbedingungen hatte, gemeinsam mit denen der anderen Angestellten untersucht und, soweit dies praktikabel war, Abhilfemaßnahmen ergriffen. Die Art und Weise, in der das aus den Interviews gewonnene Material in aufsichtlichen Schulungskonferenzen verwendet werden sollte, sollte ebenfalls erläutert werden.

5. Der Interviewer sollte jedem Mitarbeiter klar machen, dass die Interviews streng vertraulich behandelt werden. Das heißt, der Mitarbeiter könnte dem Interviewer etwas sagen, egal wie schlimm es war, ohne selbst in Schwierigkeiten zu geraten oder seine Vorgesetzten oder Kollegen in Schwierigkeiten zu bringen. Der Interviewer sollte erklären, dass keine Namen oder Firmennummern in irgendwelchen Aufzeichnungen auftauchen würden und dass die Personen, die die Interviews gelesen oder gehört haben, nicht erfahren würden, wer der Mitarbeiter war oder wo er arbeitete. Alles, was der Angestellte sagte, was ihn mit seinem Vorgesetzten identifizieren könnte, würde aus seinem Interview gestrichen.

6. Dem Mitarbeiter sollte mitgeteilt werden, dass das Unternehmen an den Dingen, die ihm gefallen, ebenso interessiert ist wie an denen, mit denen er unzufrieden war und die seiner Meinung nach korrigiert werden mussten.

7. Der Interviewer sollte während des Gesprächs fast wortwörtlich Notizen machen. Er sollte dem Angestellten erklären, dass er das Wort für Wort aufgeschrieben hat, so dass keine Möglichkeit besteht, etwas falsch darzustellen oder zu vergessen. (Anfangs dachte man, dass das Aufschreiben von Notizen dazu führen könnte, dass der Mitarbeiter nur ungern spricht, aber dies wurde als nicht zutreffend befunden.)

8. Der Interviewer sollte mitfühlend und ein guter Zuhörer sein und dem Mitarbeiter mitteilen, dass er wirklich an seinen Problemen und Beschwerden interessiert ist.

9. Es war strikt darauf zu achten, dass mit den Beschwerden des Arbeitnehmers keine Einigung erzielt oder widersprochen wurde. Der Interviewer sollte dem Mitarbeiter mitteilen, dass er selbst nicht in der Lage war, die Richtigkeit oder Unrichtigkeit dessen zu beurteilen, was der Mitarbeiter sagte.

10. Der Interviewer sollte den Mitarbeiter nicht über die Art der Beschwerden anderer Mitarbeiter informieren.

11. Der Interviewer sollte den Mitarbeiter nicht beraten, was er tun sollte. In seltenen Fällen kann er einem Mitarbeiter empfehlen, seine Vorgesetzten zu besuchen, oder ihm von den verschiedenen Vorsorgeplänen, der Hawthorne-Abendschule oder ähnlichen Dingen erzählen. Der Interviewer sollte jedoch nicht zögern, einen Mitarbeiter zu ermutigen, wenn er der Meinung war, es würde ihm gut tun.

12. Der Interviewer sollte das Interview unter sechs Überschriften aufschreiben. Die Meinungen des Arbeitnehmers sollten zuerst in drei Kategorien unterteilt werden: Arbeitsbedingungen, Supervision und Arbeit. Jede dieser Überschriften sollte zwei Unterklassifizierungen haben, Vorlieben und Abneigungen.

Die Reaktion der Mitarbeiter auf dieses Programm war im Allgemeinen sehr günstig. Eine typische Reaktion war: „Es ist eine gute Idee, die Bediener zu interviewen, da sie vielleicht etwas im Sinn haben, mit dem sie mit jemandem sprechen möchten, und dies gibt ihnen die Möglichkeit, dies zu tun.“ Eine andere Art der Reaktion war: Ich habe nie gedacht, dass dieses Interview sehr viel war, aber da Sie es mir erklärt haben, sehe ich, wo ich Ihnen etwas sagen kann, was bei den Konferenzen der Vorgesetzten helfen könnte. “

Andere Reaktionen wurden noch durch eine andere Art der Reaktion veranschaulicht: „Jetzt werden einige Leute vielleicht einen Hinweis nehmen und erfahren, dass sie nicht das Richtige getan haben, insbesondere einige dieser unterlegenen Chefs. Ich hoffe, dass sie ihren Anteil daran haben “.

Einige Mitarbeiter schrieben den Interviews Änderungen in den Bedingungen zu, während sich in der Realität nur die Einstellung der interviewten Person geändert hat. Zum Beispiel glaubte eine Frau, dass das Essen in der Cafeteria besser sei. Einige Angestellte dagegen glaubten, dass das Management überhaupt keine Änderungen vornehmen würde. einige waren sehr misstrauisch.

Natürlich sollte man mit Reaktionen aller Art auf ein Interviewprogramm rechnen, und dies war keine Ausnahme. Der Erfolg oder Misserfolg und die endgültige Gesamtreaktion hängen vollständig davon ab, ob die Mitarbeiter den wahren Zweck verstehen und bestätigen und ob die Handlungen des Unternehmens diesem entsprechen. Weil sie dies taten, war es möglich, eine enorme Menge an Informationen zu erhalten, die auf keine andere Weise hätten sicher sein können. Die Reaktion der Mitarbeiter war nicht nur günstig, sondern auch die Reaktion der Vorgesetzten. Ein Zitat veranschaulicht dies: „Haben Sie die letzte Konferenz besucht, die wir hatten? Sagen wir, sie werden gut. Wissen Sie, ich bekomme viel Hilfe von ihnen. Ich lerne, den Standpunkt des Bedieners zu sehen, und glaube wirklich, dass ich meine Arbeit viel besser mache, wenn ich an diesen Konferenzen teilnehme. “

Ein weiterer herausragender Aspekt dieses Teils der Hawthorne Studies war seine Flexibilität. Das Programm wurde erweitert und die Methode der Interviews wurde drastisch geändert, als die Fakten bekannt wurden. Obwohl die Interviews ursprünglich nicht für die Fragebogenvielfalt gedacht waren, gab es eine typische Art, jedes Interview zu beginnen, und während des Kurses wurden spezifische Punkte mit direkten Fragen behandelt.

Auf Konferenzen wurde berichtet, dass Mitarbeiter häufig irrelevante Themen besprachen, dh aus Sicht des Themas, das die Interviewer behandeln sollten, irrelevant - Supervision, Arbeitsbedingungen und die Arbeit. Da dies ziemlich häufig vorkam, wurde entschieden, dass diese Diskussionen überhaupt nicht irrelevant waren. Die Analyse zeigte, dass direkte Fragen die Mitarbeiter in ein „Ja oder Nein“ -Verhalten versetzten, was den Fortschritt des Interviewers oft behinderte und den spontanen Ausdruck ihrer wahren Überzeugungen behinderte.

Daher wurde das Interviewverfahren auf die indirekte Methode geändert. Der Angestellte hatte zu Beginn des Interviews große Freiheit bei der Auswahl seines eigenen Themas, und der Interviewer erlaubte ihm, weiter zu sprechen. Diese Änderung der Technik führte zu einer Verlängerung der durchschnittlichen Interviewdauer von einer halben Stunde auf eineinhalb Stunden. Das Material, auf das sich der Bericht stützte, erhöhte sich ebenfalls von zweieinhalb auf zehn Seiten. Als das Programm wegen der Depression ausgesetzt wurde, wurden 21.126 Mitarbeiter befragt.

Die Auswirkungen der verschiedenen Phasen des Interviewprogramms waren vielfältig. Die Interviews hatten einen wirklichen Einfluss auf die Schulungen der Supervisoren des Unternehmens. Es stellte dem Management eine Liste mit Beschwerden über bestimmte Umweltbedingungen zur Verfügung, die untersucht werden könnten. Daten zu Einstellungen und Meinungen der Mitarbeiter wurden in großem Umfang zur Verfügung gestellt. Es wurde auch festgestellt, dass die Angestellten nur aufgrund der Befragung psychisch profitierten.

Durch das Programm entstanden jedoch einige verwirrende Probleme. Zum Beispiel haben die Mitarbeiter auf dieselbe Umgebung unterschiedlich reagiert. So äußerten sich einige mit dem, was andere als unbefriedigend empfanden, zufrieden. Kommentare während des Interviews wurden entweder als Tatsachen oder als Gefühl ausgedrückt, aber oft wurde in den Augen der Person, die interviewt wurde, kein Unterschied gemacht. Mit anderen Worten, die Mitarbeiter reagierten auf eine persönliche Situation aufgrund ihrer vorherigen sozialen Konditionierung. Darüber hinaus reagierten sie als Teil der sozialen Organisation der Gruppe, in der sie arbeiteten, und in Bezug auf ihre Position in dieser Gruppe.

Das Programm zeigte, dass Gegenstände wie Löhne, Arbeitsstunden und physische Bedingungen nicht als Faktoren für sich betrachtet werden können. Stattdessen sollten sie als Träger sozialer Werte betrachtet werden. Sie können nur durch den Erwerb von Informationen über die Position oder den Status des Einzelnen in der Gruppe, in der er gearbeitet hat, und im gesamten Unternehmen verstanden werden. Die Bedeutung von Löhnen, Arbeitsstunden, Umkleidekabinen usw. variierte also je nach Position des Mitarbeiters in der Gruppe, der Einstellung der Gruppe gegenüber dem jeweiligen Gegenstand und seinen Beziehungen zu Personen außerhalb des Arbeitsplatzes.

Daraus folgt, dass nicht nur Informationen über die Einstellungen und Meinungen des Einzelnen, sondern auch über die vorhandenen sozialen Gruppen erhalten werden sollten. Die in dieser Phase der Studie gesammelten Beweise zeigten, dass diese Gruppen, von denen das Management nichts wusste, eine beträchtliche Kontrolle über das Arbeitsverhalten der einzelnen Mitglieder ausüben konnten. Es wurde festgestellt, dass in der Anlage ein eingeschränkter Ausstoß vorhanden ist, der in der Industrie häufig vorkommt. Hinweise deuteten darauf hin, dass dies wahrscheinlich das Ergebnis der Bildung sozialer Gruppen und des daraus resultierenden Drucks war.

Es gab auch einige Hinweise auf die Entwicklung der informellen persönlichen Führung in diesen Gruppen. Das Vorhandensein dieser Art von Führung wurde vom Management nicht anerkannt, obwohl es wahrscheinlich so wichtig wie jeder andere Faktor war - in einigen Fällen sogar mehr -, wenn die Gruppe die Reglemente des Managements akzeptierte oder ablehnte. In diesem Umfeld wurde die vierte Studie begonnen.

Studie 4. Bankverkabelungs-Beobachtungsraum:

Dieser Teil der Hawthorne Studies hat versucht, genauere Informationen über soziale Gruppen innerhalb des Unternehmens zu erhalten. Die vorangegangene Studie war vom vorgeschlagenen geführten Interview zu einem intensiveren, ungeführten Interview und dann zu einer Reihe von Interviews mit einer Person fortgeschritten. Dabei lag der Schwerpunkt auf der Informationsbeschaffung bei einer großen Anzahl von Mitarbeitern. In der letzten Phase des Programms wurde auf die Notwendigkeit hingewiesen, auf eine Untersuchung des Typs "Relay Assembly Test Room" zurückzugreifen, bei der intensive Informationen zu Daten über die vorhandenen sozialen Gruppen führen würden. Die Berichte von zwei Interviewern werden eine gute Einführung in das vierte Hawthorne-Studium geben.

Sie [die Angestellten] sind fest davon überzeugt, dass sie für zusätzliche Arbeit, die sie über das Drehgestell leisten, keine zufriedenstellende Entschädigung erhalten werden, oder dass sie, wenn sie mehr Geld erhalten, nur für eine kurze Zeit sein könnte, an deren Ende die Arbeit wieder hergestellt wird . Aufgrund der Überzeugung, dass viele Preise letztlich gesenkt werden, wenn die Produktion zu hoch ist, scheint es eine stillschweigende Vereinbarung zwischen den Mitgliedern dieser Gruppe zu geben, ihre Produktion auf die Bogey-Anforderungen bei jeder Operation zu beschränken. Sie übertreffen das Bogey selten um einen großen Rand. Die meiste Arbeit wird morgens gemacht, damit sie am späten Nachmittag etwas „entspannt“ sein können.

Auf die Frage, ob ihr Einkommen höher wäre oder nicht, wenn sie mehr Arbeit hätten, behaupteten sie, dass der Unterschied, wenn überhaupt, vernachlässigbar wäre, da die von den anderen Gruppen gemachten Prozentsätze tendenziell nach unten tendieren. Auf dieses allgemeine Schema beziehen sich alle ihre Einstellungen und Verhaltensweisen. Der Anführer dieser Gruppe ist einer der beiden Gruppenoberhäupter und zweifellos ein sehr wichtiger Faktor, um der Gruppe ein starkes Gefühl der Sicherheit zu geben. Dieser Supervisor, A, befand sich zu einer Zeit auf der Bank in derselben Gruppe, die er jetzt beaufsichtigt, aber er lehnte es ab, die Änderung zuzulassen, um seine Beziehungen zu den Männern zu ändern. Aus der Beobachtung der Gruppe kann man kaum eine Grenze zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ziehen. Es ist offensichtlich, dass er bei ihnen sehr beliebt ist; niemand hat nachteilige Kritik an ihm.

Er ist den Männern sehr nahe und hält sie zu jeder Zeit über die in der Abteilung stehende Gruppe in Bezug auf relative Prozentsätze, Raten, Leistung usw. auf dem Laufenden. Wenn sie gefragt werden, warum sie ihn für einen guten Vorgesetzten halten, antworteten seine Männer mit einem solchen Aussagen wie: „Er kennt sein Zeug“, „Er ist fair und unparteiisch“, „Er wird für Sie zur Hölle fahren und dafür sorgen, dass Sie viel Arbeit bekommen.“ Ihre Aussagen implizierten eine feste Überzeugung, die dieser Gruppenchef schützen würde ihre Interessen. Im Gegensatz dazu übernahm, während A krankgeschrieben war, ein anderer Vorgesetzter, B, die Gruppe. In Richtung B drückten die Mitarbeiter einen starken Widerspruch aus. B ist ein älterer Mann, weiter entfernt von den Interessen und Empfindungen seiner Untergebenen. Er ist von den Männern nicht ganz vertraut und hat wenig Respekt.

Ein Angestellter bemerkte ihn: "Wenn er Sie ausbrüllt, ist er nervöser als Sie." Diese Gruppe ist sich der anderen Vorgesetzten in der Abteilung nur vage bewusst; Tatsächlich ist eine Verwirrung der Aufsichtsgremien offensichtlich. Zum Beispiel hat C, ein Abteilungsleiter, seit mehreren Jahren dieselbe Position inne; Aber die Männer können nicht herausfinden, welche Position er in der Abteilung innehat, wer ihm Bericht erstattet oder was seine Pflichten sind.

Eine Haltung, die dieser Gruppe gemeinsam ist, aber in unterschiedlichem Ausmaß vorhanden ist, kann als Mangel an Ehrgeiz und Initiative und als selbstgefälliges Verlangen charakterisiert werden. Am wenigsten gleichgültig ist ihre Haltung gegenüber dem Aufstieg, und bezieht sich natürlich auf Beförderung oder höherwertige Arbeit. Während es in jeder Gruppe üblich ist, mehrere Mitarbeiter zu finden, die sich bemühen, ihre Position zu verbessern, scheinen hier nur ein oder zwei interessiert zu sein. Die anderen sagen nur: „Wir sind nur für den alten Gehaltsscheck hier.“ Manchmal sprechen sie von der Abteilung als „Altenheim“, weil sie einen Mann zitiert: „Die Burschen kommen hier rein und scheinen nicht zu wollen entkommen. Nimm einen Kerl wie mich. Ich bin seit zehn Jahren in diesem Job. Wenn ich rausgeflogen würde, müsste ich noch einmal von vorne anfangen und hätte eine ziemlich harte Zeit. “

In ihrem Gruppenleben sind sie kongenial und glücklich. Dies ist nicht nur während der Ruhezeiten, sondern auch während der Arbeit offensichtlich. Side-Play ist häufig, und gutmütiges Geplänkel blitzt ständig hin und her. In den Ruhezeiten spielt jeder entweder Karten oder steht als interessierter Zuschauer bereit, und in diesen Spielen ist die Rivalität immer scharf, aber kongenial. Einige der neueren Männer bringen den Meinungskonsens zum Ausdruck, indem sie ihre Mitarbeiter als „eine Menge Jungs“ bezeichnen.

Ein anderer Ermittler, der über eine andere Gruppe berichtet, erzählt eine andere Geschichte:

A sagt, dass B wütend wird, weil er (A) zu viel Arbeit leistet: „B versucht manchmal so viel wie ich, und wenn er es nicht schafft, wird er wütend und schwört darüber. Dann wird er zu einigen der anderen gehen und sagen, dass ich versuche, das Bogey zu töten. “Die Assemblerinnen in der Gruppe sagen A, dass er sich nicht für die Behandlung des Gruppenchefs einsetzen sollte. Sie sagen ihm, dass er die meiste Arbeit leistet und die geringste Anerkennung erhält.

Ein Misstrauen D, weil sich D als eine Art Supervisor für A darstellte und die leichten Jobs übernahm, als A zum ersten Mal hier arbeitete. Er ist nicht freundlich mit E, weil E für alle außer ihm einen Gefallen tut. Seine Freunde aßen einen alten Mann, G und die Mädchen. Als B ins Büro gerufen wurde, weil seine Produktion zu niedrig war, sagte A, es sei seine eigene Schuld. B sagte dann: „Was! Erwarten Sie, dass wir hierher kommen und Sklavin werden? "

B ist 36 Jahre alt, ein eher stämmiger, gut gebauter, athletischer Typ. Obwohl er seinen Vater und seine Mutter unterstützt, dient ihre Abhängigkeit offenbar dazu, seine eigene Männlichkeit zu betonen. Er sagt, dass die Vorgesetzten alle zufriedenstellend sind. Er kennt sie gut, weil er schon so lange hier gearbeitet hat. Er nimmt eine leitende Position in der Gruppe ein und kommt mit allen außer A gut zurecht. Seine Haltung gegenüber A wird durch das unablässige „Scherzen“ angezeigt, dem er ihn unterwirft. Er schreibt sich selbst die besten Eigenschaften viriler Männlichkeit und Attribute zu A weiblichen Eigenschaften zu. Er sagt, dass A ein Hermaphrodit ist.

Er zeigte im ersten Interview, wie A seine Hüften schwingt und sich wie eine Frau trägt. B denkt, dass A hart arbeitet, weil er "dumm" ist und dass niemand A mag, weil er so viel tut. Er erklärt, dass A ganz alleine sitzt (in Wirklichkeit sitzt er neben B), und niemand wird mit ihm sprechen, so dass er nur von der ersten bis zur letzten Pfeife arbeiten kann. B wurde einmal eine Stelle als Supervisor angeboten, die er ablehnte.

Die Notwendigkeit einer systematischeren Untersuchung ergab die Auswahl von 14 männlichen Bedienern, die unter Standardgeschäftsbedingungen arbeiten sollten. Diese Arbeiter wurden über einen Zeitraum von sechseinhalb Monaten beobachtet und befragt. Die Studie wurde beendet, als die Arbeit aufgrund der Depression aufhörte. Diese Gruppe von Männern wurde widerstrebend einem separaten Raum zugeordnet. Zu diesem Zeitpunkt wussten die Forscher, dass eine solche Änderung oft von Bedeutung ist. Dies ermöglichte jedoch eine bessere Kontrolle der Studie.

Der Beobachter war im Raum stationiert; er sollte die Rolle eines uninteressierten Zuschauers übernehmen, sich aber nicht aus der Gruppe absetzen.

Er hielt sich strikt an folgende Regeln:

(1) Keine Anweisungen geben und keine Autorität nachweisen.

(2) Nehmen Sie nicht an Argumenten teil.

(3) Gehen Sie nicht in ein Gespräch oder scheinen Sie überfordert zu sein, um zu hören, was los ist.

(4) Verletzen Sie niemals das Vertrauen von Mitarbeitern.

Der Beobachter wurde gebeten, die formale Organisation von Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie alle informellen Gruppierungen der Männer zur Kenntnis zu nehmen. Außerdem sollte er die Wechselbeziehungen zwischen diesen beiden Arten von Organisationen beobachten. Der Interviewer hat den Testraum nicht betreten. Seine Aufgabe war es, Einblick in die Einstellungen, Gedanken und Gefühle der Arbeiter zu gewinnen, während der Beobachter das tatsächliche verbale und offene Verhalten der Gruppe beschreiben sollte. Auf diese Weise sollten diese beiden zusammen Daten aus dieser Gruppe über die Abteilung, das Unternehmen und die Gemeinschaft sammeln.

Die Arbeiter der Bank Wiring Observation Room-Studie bestanden aus drei Gruppen, neun Drahtseilleuten, drei Lötkolben und zwei Inspektoren. Jeder erledigte eine bestimmte Aufgabe, arbeitete aber notwendigerweise mit den anderen zusammen.

Diese Abteilung wurde ausgewählt, weil sie folgende Kriterien erfüllte:

(1) der Name der Aufgabe;

(2) genau bestimmbare Ausgabe;

(3) kurze Aufgabenstellung (eine Minute erforderlich);

(4) vom Bediener bestimmtes Arbeitstempo;

(5) Gewährleistung der Weiterarbeit;

(6) die leichte Entfernung der Gruppe als Einheit aus der Abteilung;

(7) Die Erfahrung der Betreiber.

Diese Kriterien waren ähnlich wie in der Relaisbaugruppenstudie, aber ab diesem Zeitpunkt gab es einen Unterschied. Die Männer wurden eingeladen, an der Studie mitzuarbeiten. In der ersten Woche arbeiteten sie oder schienen sie die ganze Zeit zu arbeiten. Sie waren dem Beobachter gegenüber vorsichtig. Als sie sich wegen schlechter Beleuchtung bei ihm beschwerten, erklärte er ihnen, dass er keine Autorität habe, und schlug vor, dass sie alle Beschwerden an ihren Vorgesetzten weiterleiten. Es dauerte drei Wochen, bis die Männer anfingen, sich zu entspannen und sich mehr zu benehmen als in ihrer regulären Abteilung. Es wurde gelernt, dass diese Männer nicht glaubten, dass entweder der Gruppenleiter oder der Abteilungsleiter viel Autorität hatte. Der Vorarbeiter verbrachte wenig Zeit im Raum, sodass er relativ frei von Autorität war.

Das Zahlungssystem war ein komplizierter Lohnanreizplan, der zur Förderung der Effizienz durch Förderung der Produktion eingeführt wurde. Es wurde auch angenommen, dass es ein angemessenes Mittel ist, um das Einkommen der Mitarbeiter aufzuteilen. Es stellte sich bald heraus, dass dieser Lohnplan nicht funktionierte. Die Arbeiter definierten einen Arbeitstag als die komplette Verkabelung von zwei Einheiten und entweder stoppten sie, bevor sie die Zeit abbrachen, oder sie ließen den Tag ausklingen. Es gab keine einheitliche Erklärung oder Begründung für diese Definition eines Arbeitstages der Männer, aber der Anreizplan wurde völlig entwertet, wie die folgenden Gespräche beweisen

Arbeiter 2:

(Nachdem er behauptet hatte, er habe mehr Arbeit als jeder andere in der Gruppe.) Sie [seine Kollegen] mögen es nicht, dass ich mich so sehr abkomme, aber ich gebe es trotzdem ab. (In einem anderen Interview.) Im Moment bin ich über 7000 am Tag, um 7040. Der Rest der Mitmenschen tritt, weil ich das tue. Sie wollen, dass ich runterkomme. Sie wollen, dass ich auf ungefähr 6600 komme, aber ich verstehe nicht, warum ich das tun sollte. Wenn ja, würden die Vorgesetzten kommen und mich fragen, warum ich so hingefallen bin. Ich bin jetzt in den letzten sechs Monaten so viel herausgekommen und sehe keinen Grund, warum ich weniger ausfallen sollte. Es gibt keinen Grund, warum ich auch mehr herauskommen sollte.

Arbeiter 3:

Niemand kann das Bogey konsequent herausstellen. Manchmal tun es einige von ihnen. Seit Beginn der Entlassung gab es dort unten ein paar Leute, die täglich rund 7300 waren. Sie haben wie die Hölle gearbeitet. Ich denke, es ist Dummheit, es zu tun, weil ich nicht glaube, dass es ihnen gut tun wird, und es wird wahrscheinlich den Rest von uns sehr schaden.

Interviewer:

Wie stellen Sie sich das vor?

Arbeiter 3:

Nun, Sie sehen, wenn sie sich über einen Zeitraum von Wochen um 7300 pro Tag herausstellen und wenn drei von ihnen es tun, dann können sie einen der Männer ablegen, weil drei Männer, die mit dieser Geschwindigkeit arbeiten, bis zu vier Männer leisten können mit dem gegenwärtigen Preis arbeiten.

Interviewer:

Und du denkst, dass das wahrscheinlich passieren wird?

Arbeiter 3:

Ja, ich denke es würde. Derzeit sind nur 40 Sätze geplant. Zu normalen Zeiten waren wir für über 100 geplant. Wenn sie feststellen, dass weniger Männer die Arbeit erledigen können, werden sie mehr von uns entlassen. Wenn sich die Dinge ändern, erwarten sie, dass wir genauso viel tun wie jetzt. Das bedeutet, dass sie das Bogey gegen uns erheben werden. Siehst du, wie es funktioniert?

Interviewer:

Sie sagen, es gibt keinen Anreiz, mehr Arbeit zu leisten. Wenn Sie alle mehr arbeiten würden, würden Sie nicht mehr Geld verdienen?

Arbeiter 4:

Nein, würden wir nicht. Sie sagten uns das dort unten einmal. Wissen Sie, die Vorgesetzten kamen und sagten uns genau das. Wenn wir mehr Arbeit leisten würden, würden wir mehr Geld verdienen, aber so könnten wir es nicht sehen. Wahrscheinlich würde unser Bogey großgezogen werden, und dann würden wir einfach mehr Arbeit für das gleiche Geld schaffen. Das kann ich nicht sehen

Arbeiter 5:

Es gibt noch etwas anderes. Sie wissen, die Burschen geben den schnellen Arbeitern die ganze Zeit Himbeere. Arbeite hart, versuche dein Bestes zu geben und sie schätzen es überhaupt nicht. Sie scheinen nicht zu glauben, dass sie dadurch etwas gewinnen. Es sind nicht nur die Drahtmänner, die Lötmänner mögen es auch nicht ... Die Gefährten, die sich mit ihnen herumtreiben, werden besser als alle anderen gemocht. Einige von ihnen sind stolz darauf, so wenig Arbeit wie möglich zu machen und den Chef zu denken, dass sie eine ganze Menge ausmachen.

Sie finden es klug. Ich denke, viele von ihnen haben die Idee, dass die Rate gesenkt wird, wenn Sie schnell arbeiten. Das würde bedeuten, dass sie für das gleiche Geld schneller arbeiten müssten. Ich habe noch nie eine Zinssenkung gesehen, daher weiß ich nicht, ob es passieren würde oder nicht. Ich habe gehört, dass es in einigen Fällen passiert ist.

Arbeiter 6:

(Sie spricht von einem Verwandten von ihm, der in der Fabrik gearbeitet hat.) Sie kommt früh hier rein und macht viele Teile aus, so dass sie, wenn der Rest der Mädchen hier anfängt, bereits eine Menge gestapelt hat. Auf diese Weise hat sie viel Arbeit. Sie ist geldgierig. Das ist die Sache mit ihr und sie sollten das nicht zulassen. Alles, was sie tut, ist, den Preis für den Rest der Mädchen zu verderben.

Interviewer:

Wie macht sie das?

Arbeiter 6:

Indem ich so viel rausbringe. Wenn sie sehen, wie sie so viel Geld verdient, senkt sie den Preis.

Arbeiter 7:

Es gibt dort einen kleinen Kerl, der täglich über 7000 ist. Ich denke es gibt ein paar von ihnen. Und wir müssen es hinnehmen. '

Die Männer entwickelten verschiedene Mittel zur Kontrolle der Produktion. Namensgebung und geringfügige körperliche Bestrafung waren zwei der häufigsten Arten, die Produktion zu beschränken. Arbeiter, die zu viel produzierten, erhielten den Spitznamen "Slave", "Speed ​​King" oder "Phar Lap" (ein Champion-Rennpferd des Jahres). Sie waren auch "angelenkt". Ein "bing" ist ein sehr harter Schlag auf die Muskeln des Oberarms. Derjenige, der getroffen wird, protestiert nie, darf aber zurückkehren.

Das Konzept der Männer über ihre durchschnittliche Tagesproduktion spiegelte sich in eher konstanten wöchentlichen Produktionszahlen wider. Die Männer erreichten diese Konstanz, indem sie mehr Arbeitsentgelte als angegeben angaben. Darüber hinaus berichteten sie manchmal über mehr oder sogar weniger Produktion, als sie tatsächlich herausgefunden hatten. Der Hauptgrund dafür war die Gruppenakzeptanz.

Drei Männer berichteten immer über mehr Arbeit als sie tatsächlich produzierten, und zwei berichteten weniger; Die anderen variierten ihre Berichte. Ein Vergleich der morgendlichen und nachmittäglichen Produktion zeigte, dass die schnelleren Männer am Nachmittag langsamer wurden, während die langsameren Männer gleichmäßiger arbeiteten. Zusammenfassend wurde festgestellt, dass die Männer die Produktion gemäß ihrer Definition eines Arbeitstages einschränkten, wodurch die Gültigkeit des Lohnanreizplans zunichte gemacht wurde. Die zwischenmenschlichen Beziehungen waren anscheinend wichtiger als der Lohnanreiz.

Der Gruppenleiter hatte gewisse Schwierigkeiten. Erstens musste er die Ansprüche der Männer bei der Arbeit erledigen. Diese Anträge wurden gemacht, um zu rechtfertigen, dass sie stundenweise und nicht auf Produktionsbasis bezahlt wurden. Die Vorschriften des Unternehmens gestatteten solche Ansprüche, und sie konnten aus verschiedenen Gründen geltend gemacht werden. Der Gruppenchef musste diese Ansprüche entweder als berechtigt anerkennen oder willkürlich ablehnen. Er entschied sich dafür, sie anzunehmen und erlangte dadurch den guten Willen seiner Männer. Es wäre schwierig gewesen, einen der genannten Gründe als unrichtig oder ungerechtfertigt zu beweisen.

Ein anderes Problem war der Jobhandel. Die einzige Entschuldigung dafür war körperliche Unfähigkeit, etwa als ein Lötzinn einen wunden Finger bekam. Um zu bestimmen, wie wund ein "wunden" Finger ist, muss dies eine schwierige Behauptung darstellen. So war der Gruppenleiter sympathisch mit seinen Männern und steuerte einen Mittelweg, und er war bei ihnen beliebt. Während dieser Studie wurde er aufgrund von Geschäftsbedingungen herabgestuft und ein Gruppenleiter mit höherem Dienstalter übernahm die Leitung.

Bei dem neuen wurde das Verhalten und die Effizienz großgeschrieben. Die Männer glaubten, dass er mehr Autorität ausübte, als ihm übertragen wurde, und sie gaben seine Autorität nicht nur deshalb zu, weil er sie ausübte. Sicherlich erhielt der erste Gruppenchef mit seiner Nachsicht mehr Zusammenarbeit als der zweite.

Der nächste Vertreter der Geschäftsführung war der Abteilungsleiter. Da er mehrere Gruppen beaufsichtigte, stand er zu keiner Zeit in engem Kontakt mit irgendeiner Gruppe. Seine Funktion war eher leitender Angestellter, und er wurde als "im Wissen" eingestuft als der Chef der Gruppe. Obwohl die Männer sich frei mit ihm auseinandersetzten, hielten sie ihn für mehr Autorität als der Chef der Gruppe.

Dem stellvertretenden Vorarbeiter nebenan in der Managementhierarchie wurde mit Respekt zugehört, aber die Männer stritten sich nie mit ihm. Wenn sie nicht mochten, was er sagte, warteten sie, bis er ging, um ihre Meinung zu äußern. Die Beziehungen des stellvertretenden Vorarbeiters zur Gruppe waren angenehm. Der Vorarbeiter wurde als "alter Mann" bezeichnet. Als er eintrat, hörte das Gespräch auf und niemand hat wissentlich gegen die Regeln verstoßen. Die Männer zeigten sich besorgt, während er anwesend war.

In Anbetracht der Situation der Führungskräfte und des Managements war es offensichtlich, dass die Kommunikation der beiden Direktinspektoren wahrscheinlich in Frage gestellt wurde, obwohl die Kommunikation in Form von Aufträgen nach unten ging. Auf dem Weg vom Mitarbeiter zum Vorarbeiter gab es jedoch eine Kommunikationslücke.

Dem Vorarbeiter und dem Top-Management waren daher die Gründe für das Scheitern des finanziellen Anreizes nicht bekannt. Die Tatsache, dass die Männer anders reagierten als angenommen, dass sie den Incentive-Plan unwirksam machen würden, konnte die Aufsichtsorganisation nicht abhelfen.

Die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern waren besonders interessant. Die Männer arbeiteten nach „ihrem Standard“ in der Produktion, aber darüber hinaus sprachen, stritten sie, spielten Spiele, gaben Münzen ab oder gönnten sich andere Formen des Glücksspiels, bildeten Cliquen, nahmen Partei an, tauschten Jobs aus, teilten sich Süßigkeiten und beschimpften sich gegenseitig Nationalität und Religion und half einander bei ihrer Arbeit. Sie nannten sich "Runt", "Shrimp", "Jumbo" und "Doofy". Ihr Gespräch reichte von der Arbeit über die Frau bis zum Pferderennen. Kurz gesagt, sie haben neben der Arbeit noch viele andere Dinge getan.

Die Konnektor-Konnektoren waren zwar die gleichen Preise, als die Selektor-Verdiener bezahlt wurden, stellten jedoch die "Elite" dar. Das Anschließen von Konnektoren war ein Schritt nach vorne, während das Aufsetzen auf Selektoren als eine Herabstufung angesehen wurde. Die Wiremen besetzten eine soziale Position über den Lötmännern. Der Jobhandel zwischen ihnen entstand meistens mit einer Aufforderung der Warmen. Die Lötmittelmänner trugen eine Brille, die sie ablehnten, und die Drahtmänner zeigten ihre Überlegenheit, indem sie Ablehnung äußerten, wenn die Lötmänner sie nicht trugen. Am niedrigsten war der Truckman, der Material transportierte. Er war der Hintern des Pferdes.

Die Inspektoren gehörten zu einer anderen Gruppe. Sie waren einer anderen Gruppe von Vorgesetzten gegenüber verantwortlich. Sie waren kein fester Bestandteil der Gruppe und galten als Außenseiter. Eine subtile Manifestation des Status erschien in der Art und Weise, wie sich die Männer kleideten. Der Vorarbeiter und der stellvertretende Vorarbeiter trugen Mäntel und Westen. Die Abteilungsgruppenleiter trugen Westen, aber keine Mäntel. Die Männer trugen weder Mäntel noch Westen. Als sich die Männer zu Interviews meldeten, zogen sie sich nicht an, sondern die Inspektoren zogen Mäntel und Westen an.

Während der Pausen spielten die Männer Spiele. Es war interessant festzustellen, dass sich immer zwei Gruppen bildeten. Gruppe I bestand aus vier Soldaten, einem Soldaten und einem Inspektor. Diese Gruppe spielte normalerweise. Gruppe II, nicht so vollständig besetzt, bestand hauptsächlich aus einem Soldaten und drei oder vier Soldaten. Sie bevorzugten "binging".

Ein Soldat, ein Wireman und der andere Inspektor waren Isolate, das heißt, in keiner Gruppe. Diese Gruppen oder Cliquen wurden von Spielen auf den Job-Handel übertragen, streiten sich um das Öffnen und Schließen von Fenstern sowie um Freundschaften und Antagonismen. Darüber hinaus betrachtete sich die Gruppe I als die Clique der Oberklasse oder des "Vorraums". Sie hatten das Gefühl, dass ihre Gespräche auf einer höheren Ebene liefen, sie aßen eher Schokolade als „Junk“ und waren weniger ungestüm.

Eine schematische Zusammenfassung der internen Organisation ist in Abbildung 10.3 dargestellt.

Es gab vier Hauptfaktoren für die Cliquemitgliedschaft:

(1) Sie sollten nicht zu viel Arbeit erbringen (Rate Busting);

(2) Sie sollten nicht zu wenig Arbeit leisten (Meißel);

(3) Sie sollten einem Vorgesetzten nichts mitteilen, was einem Mitarbeiter (Squealer) schaden könnte;

(4) Sie sollten nicht offensiv handeln (dies gilt sowohl für Inspektoren und Gruppenleiter als auch für Arbeiter).

Diese komplizierte soziale Organisation diente dem Schutz der Gruppe sowohl innerhalb als auch außerhalb. Die Kontrolle im Inneren wurde durch Spott, Sarkasmus und „binging“ erreicht. Schutz im Freien wurde durch übermäßige Ansprüche bei der täglichen Arbeit und Produktionskonstanz geboten. Es wurde bereits festgestellt, dass das Management bis zu seiner Aufdeckung nichts über die Gruppe und ihre Einstellung zu Produktions- und Managementregeln wusste. Alle Unternehmen, große und kleine, verfügen über eine solche Einrichtung und können unter gewöhnlichen Bedingungen keine Kenntnis davon haben.

Studie 5. Personalberatung:

Die Personalberatungsstudie wurde aufgrund der Depression erst vier Jahre später begonnen. Diese vier Jahre erlaubten jedoch eine Bewertung der großen Bedeutung dieser Reihe einzigartiger Studien in der Industrie. Die Experimente zur Beleuchtung zeigten, dass es nichts gab, was einer engen Beziehung zwischen einer Veränderung der physischen Umgebung und der Produktion ähnelt. Der Relay Assembly Test Room mit seiner kontinuierlichen Steigerung der Produktion zeigte unabhängig von den Veränderungen, wie wichtig die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Arbeit, Vorgesetzten und Zuhause ist.

Das Masseninterviewprogramm brachte nicht nur verbesserte Interviewmethoden mit sich, sondern deckte auch viele Daten zu bestimmten Einstellungen auf, zum Beispiel, als es zeigte, dass ähnliche Situationen und Bedingungen für manche eine Quelle der Befriedigung und für andere eine Unzufriedenheit darstellen.

Der Vorschlag einer von den Arbeitern gebildeten Gruppe führte zur Studie des Bank Wiring Observation Room, die Erkenntnisse über die Feinheiten informeller Organisation und deren Auswirkungen auf die Produktions- und Überwachungsbeziehungen enthält. Es zeigte sich auch die Aufteilung des Kommunikationsflusses vom Mitarbeiter zum Management. Das Management hatte die Freiheit, Befehle zu erteilen, aber völlig im Dunkeln, wie sie schließlich empfangen wurden.

Da in allen vier Studien sowohl ein Mangel an Leistung bei der Förderung der Mitarbeiterbeziehungen als auch die Wichtigkeit dieser Arbeit gezeigt werden, kann die fünfte Studie als Ergebnis der Bemühungen der Experimentatoren angesehen werden, um diesen wichtigen Bereich in den Fokus zu rücken. Es gab zwei Ziele. Die erste bestand darin, einen nicht autoritativen und unparteiischen Mitarbeiter für ein Vorstellungsgespräch zu haben, um ihre Probleme zu diagnostizieren und mit den Vorgesetzten an ihren Überwachungsmethoden zu arbeiten.

Die zweite bestand darin, die Kommunikationsmethode innerhalb des Unternehmens zu verbessern, da zahlreiche Beweise dafür vorliegen, dass es in bestimmten Situationen fehlte, wenn die soziale Organisation mit der Unternehmensorganisation in Konflikt geriet. Der Plan wurde mit der Ankündigung umgesetzt, dass "Personalmänner" den Abteilungen zugewiesen würden und mit den Mitarbeitern sprechen würden.

Das allgemein akzeptierte Programm führte zu Verbesserungen in drei Bereichen: persönliche Anpassungen, Vorgesetzte-Mitarbeiter-Beziehungen und Mitarbeiter-Management-Beziehungen. In einigen Fällen gab es offensichtliche Verbesserungen bei persönlichen Anpassungen. Mitarbeiter zeigten Veränderungen in der Persönlichkeit und Freiheit von Angstzuständen und anderen Verhaltensweisen, die als psychoneurotisch diagnostiziert werden könnten.

Die Personalberater waren hilfreich, damit die Vorgesetzten ihre Probleme mit weniger Emotionen und mehr Verständnis verstehen. Schließlich haben die Berichte dem Management zu einem besseren Verständnis des Verhaltens und der Stimmung der Mitarbeiter verholfen, sodass Richtlinien formuliert werden konnten, die zu weniger Reibung zwischen Management und Arbeitnehmern führen würden.

Implikationen der Hawthorne-Studien:

Die Hawthorne-Studien sind bedeutsam, weil sie ein ehrliches und konzertiertes Bemühen sind, die Mitarbeiter zu verstehen, anstatt sich dem Problem nur aus der Sicht des Managements zu nähern und die "Effizienz" auf wirtschaftlicher Ebene zu steigern. Darüber hinaus sind sie interessant, weil sie eine Art Experiment sind, das in der Industrie selten durchgeführt wird. Sie versuchen nicht, eine Reaktion als Ergebnis der Einführung von Änderungen zu definieren. Sie erkennen an, dass dies ein Ergebnis der spezifischen Veränderung ist, der Einstellung des Mitarbeiters, seiner sozialen Situation am Arbeitsplatz und seiner früheren Einstellung, die von seiner persönlichen Geschichte und seinem Hintergrund bestimmt wird.

Die Hawthorne-Studien wurden ausführlich diskutiert, da sie für die Arbeitspsychologie wichtig sind. Sie sind nicht als das "ideale" Experiment oder der Gipfel der Perfektion anzusehen. Es gibt viele Gründe, kritisch zu sein und die Forscher sogar als naiv zu bezeichnen. Es kann zum Beispiel sein, dass das Endprodukt, die Personalberatung, lediglich ein Ersatz für das tatsächliche Bedürfnis der Mitarbeiter ist, sich zu organisieren.

Es kann sein, dass der große Unterschied zwischen den Ergebnissen des Bankverkabelungsbeobachtungsraums und des Testraums für die Relaismontage auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass eine Gruppe männlich und die andere weiblich war. Andere Quellen belegen, dass Frauen Vorgesetzte als wichtiger betrachten als Männer und auch toleranter gegenüber den Arbeitsbedingungen sind, möglicherweise weil sie ihren Job oft als vorübergehende Notlösung bis zur Heirat oder zur Kindererziehung ansehen. Weitere Kritikpunkte werden vermieden, damit der falsche Eindruck entsteht. Die Hawthorne-Studien können als das Älterwerden der Arbeitspsychologie betrachtet werden, genauso wie Munsterbergs Arbeit als seine Geburt betrachtet werden könnte.

Es gibt viele Gründe, warum diese Versuchsreihe ein sorgfältiges Studium verdient. Obwohl die Studien im Vergleich zur zeitgenössischen Literatur alt sind, sind sie jetzt genauso aktuell wie zu Beginn. Viele der Ergebnisse werden tendenziell wiederentdeckt, und in vielen Fällen sind die neueren Daten nicht ausreichend, beispielsweise die Bedeutung der Einstellung der Mitarbeiter und der Existenz informeller Arbeitnehmergruppen und ihrer Kontrollen in der Produktion.

In ähnlicher Weise läutet das Verhältnis der Stunden der Arbeitswoche zur Produktion und die Tatsache, dass eine Verkürzung der Arbeitswoche die Gesamtproduktion nicht notwendigerweise einschränkt, eine moderne Glocke. Man muss auch erwähnen, dass die Steigerung des finanziellen Anreizes nicht immer die Produktion erhöht. Dies sind nur einige der Erkenntnisse, an die viele nicht glauben.

Über die Verallgemeinerungen hinaus, die auf den Ergebnissen basieren, sind jedoch die enormen Implikationen für die Forschung. Zu oft unter dem Deckmantel der Forschung stehen die dünn verschleierten Versuche, Daten zu sammeln, die dem vorhandenen Wissen entsprechen, und den Punkt zu beweisen, den der Forscher oder Ermittler beweisen will. Vorbestimmte Schlussfolgerungen entmutigen die wirkliche Suche nach Wissen. Die Hawthorne-Studien suchten Schlussfolgerungen und die Experimentatoren hatten keine Angst, in die von den Daten angegebenen Richtungen zu gehen. Ihre Forschung war nicht "gerichtet".

Wichtige Indikatoren für den Wert eines Forschungsunternehmens sind die Fragen, die sich aufgrund des erworbenen Wissens stellen. Oft müssen sinnvolle Fragen auf einer einfacheren Ebene auf die Beantwortung von Fragen warten. Viele Hochschulprofessoren erkennen den Wert ihrer Präsentation im Verhältnis zu den gestellten Fragen als Ergebnis des Gelernten.

Die Bedeutung der Hawthorne-Studien kann nicht nur in Bezug auf ihre Ergebnisse verstanden werden, sondern auch, weil sie ein herausragendes Beispiel für Forschung sind, das nicht auf vorher festgelegte Schlussfolgerungen gebracht wurde, und weil Fragen aufgeworfen wurden, die ansonsten möglicherweise nicht gestellt worden wären.