Vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die beste interne Analyse konzentriert sich nicht auf ein enges Kriterium von Kriterien, sondern bietet eine abgerundete Bewertung, die das Unternehmen aus verschiedenen, sich ergänzenden Perspektiven betrachtet. Manager können sie zwar einzeln verwenden, doch bieten diese Perspektiven bessere Einsichten für die Strategieformulierung in Kombination. Ein derart breiter Ansatz wurde als Balanced Scorecard bezeichnet, da bei keiner Beurteilung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens eine andere Perspektive überwiegt.

In Tabelle 2.7 finden Sie Informationen zum Erfordernis mehrerer Perspektiven in der Balanced Scorecard. Hier behandeln wir die Schaffung von Wohlstand als grundlegendes Ziel des strategischen Managements. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir jedoch mit verschiedenen Mitteln auskommen. Diese Idee spiegelt sich in der Balanced Scorecard wider.

Der naheliegendste Ort, um mit der Beurteilung eines gewinnorientierten Unternehmens zu beginnen, ist die Beurteilung seiner finanziellen Leistungsfähigkeit. Die meisten vorausdenkenden Manager und Mitglieder der Finanzwelt sind sich jedoch darüber im Klaren, dass die Erzielung einer überlegenen Rendite für die Aktionäre normalerweise davon abhängt, ob ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hat, der auf einem überlegenen Mehrwert für die Kunden beruht. In ähnlicher Weise erfordert die Bereitstellung eines überlegenen Wertes für die Kunden die Entwicklung von Betriebsabläufen mit den erforderlichen Fähigkeiten.

Schließlich müssen wir verschiedene Perspektiven berücksichtigen, um eine vollständige interne Analyse durchzuführen:

1. Die Finanzielle Vorausschau:

Erzielt das Unternehmen finanzielle Erträge, die die Gesamtkapitalkosten übersteigen, wie vom Economic Value Added (EVA) -Modell vorgeschlagen? Was deutet eine Beurteilung des Wachstums und der Rentabilität des Unternehmens auf seine finanzielle Leistung an? Wie viel finanzielles Risiko hat das Unternehmen aufgrund seiner Verbindlichkeiten und Schulden übernommen?

2. Die Sicht des Kunden:

Bietet die Firma dem Kunden einen überlegenen Wert in Bezug auf Produktdifferenzierung, niedrige Kosten oder schnelle Reaktion? Wie Sie wissen, hängt eine nachhaltige Finanzperformance letztlich von einer überlegenen Leistung aus Kundensicht ab, wenn eine oder mehrere dieser Formen von Kundennutzen bereitgestellt werden.

3. Die Betriebsperspektive:

Wie effektiv und effizient arbeiten die Kernprozesse, die Kundennutzen erzeugen? Welches sind die wichtigsten Quellen für Kundennutzen? Welches muss verbessert werden, um einen höheren Kundennutzen zu erzielen? Wie sollen sie geändert werden?

4. Die organisatorische Perspektive:

Kann sich diese Organisation an Änderungen in ihrer Umgebung anpassen? Ist die Belegschaft auf gemeinsame Ziele festgelegt? Lernt die Organisation aus Fehlern der Vergangenheit? Wenn es auf ein Problem stößt, arbeitet es an den Hauptursachen oder spricht es nur die oberflächlichen Symptome an? Diese vier Perspektiven sind eindeutig miteinander verbunden, wie in Tabelle 2.8 gezeigt.

Die Struktur des Balanced Scorecard-Frameworks stellt eine Reihe von Ursache-Wirkungs-Beziehungen dar, bei denen der Erfolg, gemessen aus einer Perspektive, zum Erfolg aus anderen Perspektiven beiträgt. Obwohl es logisch erscheinen mag, mit der Finanzanalyse zu beginnen, um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens wirklich zu erfassen, müssen die Manager weiter gehen und Faktoren analysieren, die zur finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Dies erfordert, über die Finanzielle Vorausschau hinauszugehen und sich eingehender mit den verfügbaren Informationen aus den anderen Perspektiven auseinanderzusetzen.