Prognose der Geschäftsanforderungen (mit Diagramm)

Prognosen und Prognosen sind für jedes Unternehmen und jede Geschäftsorganisation von entscheidender Bedeutung. Alle Entscheidungen basieren auf Prognosen. Prognosen sind die Grundlage der langfristigen Unternehmensplanung. In allen Funktionsbereichen bilden Finanzen, Rechnungswesen, Marketing, Personal und die dazugehörigen Unterbereiche Prognosen. Für die Budgetierung oder Planung und Kontrolle.

Eine wichtige Marketingaktivität ist die Planung, und der wichtigste Vorläufer der Planung ist die Prognose der Marktnachfrage. Da sich viele Geschäftsumgebungen schnell ändern, ist es nicht mehr möglich, einfach die Maßnahmen zu wiederholen, die in der Vergangenheit gut funktioniert haben.

Es ist jetzt notwendig, die bestmögliche Einschätzung und Prognose hinsichtlich des geplanten Planungszeitraums zu treffen. Daher konzentriert sich dieses Kapitel auf Nachfragemessung und Prognose. Das Kapitel endet mit Kapitelbasierten Fragen.

Was ist "Prognose" und "Prognose"?

In der Betriebsführung sind betriebliche Aspekte von Bedeutung, aber nicht so wichtig wie die Prognose. Viele Manager fragen sich, wie sie mit Sicherheit voraussagen können, was in Zukunft passieren wird.

Die Antwort ist rein und einfach. Sie können das nicht tun. Stattdessen müssen Manager mit Wahrscheinlichkeiten oder der Wahrscheinlichkeit, dass bestimmte Ereignisse auftreten, arbeiten. In Planungsprozessen verwenden Manager Prognosen und müssen die Tatsache akzeptieren, dass Prognosen Fehler enthalten.

Eine "Prognose" ist eine Vorhersage zukünftiger Ereignisse. Solche Perfektionen sind selten perfekt, unabhängig von der Menge historischer Daten und dem Umfang der Erfahrung des Managements. Glücklicherweise wurden Prognosemethoden dahingehend verbessert, dass sie nützliche Schätzungen für Planungszwecke liefern. Daher ist „Prognose“ eine „Schätzung“ oder „Konjunktur in Bezug auf zukünftige Ereignisse“.

Das Wort "Konjunktion" ist die "Schlussfolgerung, die auf Beweisen beruht, die nicht vollständig sind" oder "eine Vermutung, deren Wahrheit noch bestätigt werden muss". "Prognose" ist eine Verpflichtung der Vertriebsabteilung und aller ihrer erwarteten Verkaufsabteilungen, die zu einem Ziel wird, an dem die Wirksamkeit der Vertriebsabteilung gemessen wird.

Prognosen sind daher Prognosen für die Zukunft mit einer gewissen Genauigkeit. Prognose bedeutet die Schätzung der Art, der Quantität und der Qualität der zukünftigen Arbeit, z. B. des Umsatzes und damit der Produktion.

Prognose ist die Übung, die Pläne für den Umgang mit der Zukunft aufkommen lässt. Es ist ein systematischer Versuch, die Zukunft anhand der vergangenen oder bekannten Ereignisse mit größtmöglicher Genauigkeit vorherzusagen.

Es geht darum, die Zukunft einer bestimmten Organisation zu untersuchen. Anders ausgedrückt: Prognosen prognostizieren zukünftige Ereignisse mit den bestmöglichen Mitteln. Prognosen sind keine Vermutung. Es ist der Schluss, der auf einer großen Masse von Daten über die Leistung in der Vergangenheit basiert.

Es ist eine Art berechneter Fehler. Daher kann die Prognose als projektionsbasierte Aktivität auf vergangenen Daten angesehen werden. Prognosen und Prognosen sind der Produktion und dem Betriebsmanagement so sehr ähnlich, dass diese Aktivität nicht weggeworfen werden kann, da sie von erneuerbarer Bedeutung ist.

Es ist weil; Was sind die Probleme vor einer Fertigungsorganisation? Wie viel zu produzieren?

Für wen zu produzieren?

Wann produzieren?

Zu welchen Herstellungskosten?

Wo soll produziert werden?

Und wie lässt sich am besten produzieren?

Diese Antworten finden Sie für jede Frage, was Kunden brauchen und wollen. Auf diese Weise können Umsatzschätzungen oder Umsatzprognosen die Basis für die Quantität und Qualität der Produktion bilden, und Basisproduktionszahlen werden vorhergesagt. Für jeden Betrieb können Schätzungen vorgenommen werden, und es können zeitnahe und fundierte Entscheidungen getroffen werden. Prognose bedeutet daher Prognose und indirekt den Umsatz.

Prognosen vs. Budgets:

Es besteht häufig eine Verwechslung zwischen „Vorhersagen“ und „Budgets“, bei denen es sich um zwei eng miteinander verbundene Aktivitäten handelt. Als Ergebnis werden die beiden Terme ausgetauscht. Vereinfacht ausgedrückt bedeutet „Prognose“ die Vorhersage, was in der Zukunft passieren wird, wobei alle anderen Dinge gleich sind (in der Regel statistisch, vor allem in Bezug auf die eigenen Variablen der Organisation).

„Budgetierung“ ist das, was die Organisation für erreichbar hält und erreichen will. Budgetierung ist im Wesentlichen eine geplante Aufteilung von Aufgaben und Budgets, um das von den Organisationen gesetzte Ziel zu erreichen.

Dies bedeutet, dass Prognosen, die von Organisationen erstellt werden, wirklich Budgets sind. Die Prognose ist die Grundlage dafür, dass Planung und Gas möglichst genau und unvoreingenommen sind. Das Budget steht in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung und muss praktisch erreichbar sein.

Die Anforderungen der beiden sind daher sehr unterschiedlich und ihre Verwirrung schwächt den Prozess.

Nachfragemanagement:

In der Betriebsführung erfordert die Planung häufig Vorhersagen von Kundenwünschen mit unterschiedlichen Dimensionen.

Der Begriff "Nachfragemanagement" beschreibt den Prozess der Beeinflussung des Zeitpunkts und des Umfangs der Nachfrage oder der Anpassung an die unerwünschten Auswirkungen unveränderlicher Nachfragemuster.

Ziel des Nachfragemanagements ist die Koordination und Kontrolle aller Schadstoffquellen, damit das Produktivsystem effizient genutzt und das Produkt rechtzeitig geliefert werden kann.

Bedarfsmerkmale:

Oft stellt sich die Frage, warum die Prognose der Kundennachfrage eine Herausforderung darstellt.

Die Antwort liegt darin, dass die Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen sehr unterschiedlich sein kann. So verlangt die Nachfrage nach Briefsortierung in Metropole-Postämtern eines Landes, etwa in Indien, Spitzenwerte vor Diwali, Weihnachten und andere Anlässe großer Feste.

Die Nachfrage nach Frisuren im örtlichen Friseurladen oder Friseursalon kann jedoch von Woche zu Woche recht stabil sein. Hier soll der Prognostiker als Live-Wire-Detektiv fungieren, um das zugrunde liegende Nachfragemuster in einer gegebenen Situation anhand der verfügbaren Informationen aufzudecken.

Einflussfaktoren auf die Nachfrage:

Die Frage ist, was das Nachfragemuster für ein bestimmtes Produkt verursacht. Wenn man die Antwort auf diese Frage kennt, wäre die Prognose viel einfacher. Ob Sie möchten oder nicht, viele Faktoren beeinflussen die Nachfrage zu einem bestimmten Zeitpunkt. Diese Faktoren sind "Extern" und "Intern".

Externe Faktoren:

Externe Faktoren sind Faktoren, auf die das Management keinen Einfluss hat, insbesondere die allgemeine Wirtschaftslage. Obwohl eine boomende Wirtschaft die Nachfrage positiv beeinflussen kann, ist der Effekt möglicherweise nicht für alle Produkte gleich.

Darüber hinaus betreffen bestimmte wirtschaftliche Aktivitäten einige Waren und Dienstleistungen, andere jedoch nicht. Lokale, staatliche und zentrale Regierungen beeinflussen die Nachfrage, indem sie Gesetze in Bezug auf Steuern, Zinssätze oder Umweltvorschriften erlassen.

Beispielsweise wird durch die Begrenzung des Schwefelgehalts von Kohle, die in mit Dampf betriebenen Stromerzeugungsanlagen verwendet wird, der Bedarf an Kohle mit hohem Schwefelgehalt verringert.

Die externen Faktoren, die die Nachfrage beeinflussen, sind daher:

1. Allgemeiner Zustand der Wirtschaft

2. Maßnahmen der Regierung

3. Geschmack der Verbraucher

4. Öffentliches Image des Produkts

5. Aktionen der Wettbewerber

6. Verfügbarkeit und Kosten von Ergänzungsprodukten.

Interne Faktoren:

Interne Entscheidungen können die Nachfrage nach Produkten beeinflussen. Die Anerkennung durch das Management, dass diese Entscheidungen kontrolliert werden können, ermutigt das Management, auf Forderungen aktiv und eher passiv zu reagieren.

Nachfragemanagement ist daher der Prozess, die Abstimmung und das Volumen der Nachfrage zu beeinflussen oder sich an die unerwünschten Auswirkungen unveränderlicher Nachfragemuster anzupassen.

In ähnlicher Weise kann sich der Geschmack der Verbraucher schnell ändern, wie dies bei modischen Kleidungsstücken der Fall ist. Das Image des Verbrauchers eines Produkts kann ein weiterer sehr wichtiger Faktor sein. In den 1990er und 2000er Jahren stieg der Pkw-Auslandsabsatz im Verhältnis zum gesamten Pkw-Absatz in Indien dramatisch an. Warum? Weil die Verbraucher glauben, dass ausländische Autos sparsamer und qualitativ hochwertiger sind.

Darüber hinaus wirken sich die Maßnahmen der Wettbewerber hinsichtlich der Preise, der Angebote und der neuen Produkte auf den Umsatz aus. Es gibt kein besseres Beispiel als den Krieg zwischen Coca-Cola und Pepsi Cola.

Schließlich wirkt sich der Erfolg von Ergänzungsprodukten auf die Nachfrage aus. Bei Ersatzteilen, die von mehreren Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, wirkt sich dies auch auf die Nachfrage aus.

Die internen Faktoren, die die Nachfrage beeinflussen, sind:

1. Produktdesign

2. Preis und Werbeprogramme

3. Verpackungsdesign

4. Verkäuferquoten und Anreize

5. Ausdehnung oder Verkleinerung von geografischen Marktzielgebieten

6. Produktmix und

7. Unterstützungspolitik.

Mit anderen Worten, Produktdesign, Preis- und Werbekampagnen, Verpackungsdesign, Verkäuferquoten oder Anreize und Ausweitung oder Verkleinerung von geografischen Marktzielbereichen können alle zu einer Belastung des Nachfragvolumens beitragen. Zum Beispiel kann eine Managementpraxis der Rabattgewährung die Nachfrage nach Musiksystemen steigern.

Der Zweck des Nachfragemanagements geht jedoch über die steigende Kundennachfrage hinaus. Das Management muss auch den Zeitpunkt der Nachfrage berücksichtigen, der ein äußerst wichtiger Faktor für die effiziente Nutzung von Ressourcen und Produktionskapazitäten ist.

Jeder Versuch, während der Spitzennachfrage für die Spitzennachfrage der Kunden zu produzieren, kann kostspielig sein. Um diese Situation zu vermeiden, setzen Unternehmen häufig Preisanreize oder Werbeprogramme ein, um Kunden zu ermutigen, vor oder nach traditionellen Zeiten der Nachfragespitze einzukaufen.

Zum Beispiel ist es unsere übliche Erfahrung, dass die Telefongespräche nach 22.00 Uhr abgerechnet werden, was die Verbraucher zu Ferngesprächen ermutigt. Es gilt auch für Wochenendkurse, z. B. für Sonntag.

Diese Vorgehensweise reduziert die Menge an Ressourcen, die zur Deckung der Spitzenlast benötigt werden. Eine weitere Taktik ist die Einführung eines Produkts, das saisonal stark nachgefragt wird.

Daher könnten die Unternehmen mit der Technologie zur Herstellung von Traktor-Rasenmähern auch Schneemobile herstellen, um den Ressourcen- und Produktionsbedarf im Laufe des Jahres auszugleichen.

Dies ist der Ausweg, um die kostspieligen Änderungen in der Belegschaft und im Lagerbestand zu minimieren. Schließlich setzen einige Firmen Rückstände ein, um den Ressourcenbedarf im Laufe der Zeit zu stabilisieren. Wenn eine Anfrage oder ein Auftrag eingeht, gibt der Hersteller ein Lieferdatum an, das von der aktuellen Arbeitslast und Kapazität abhängt.

Es ist zum Beispiel üblich, dass Profis wie Ärzte und Zahnärzte diese Taktik anwenden, indem sie Patienten oder Kunden bitten, Termine für ihre Leistungen zu vereinbaren. Hersteller von Sonderanfertigungen arbeiten auch Nachholbedarf.

Mit all dem, woher die Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen von Unternehmen kommt und was kann ein Unternehmen dagegen unternehmen? Es gibt zwei grundlegende Nachfragemöglichkeiten, nämlich

Abhängig und unabhängig:

Die abhängige Nachfrage ist die Nachfrage nach dem Produkt oder der Dienstleistung, die durch die Nachfrage nach anderen Produkten oder Dienstleistungen verursacht wird. Zum Beispiel benötigen eine Lakh-Autoricksäge ein Lakh-Vorderrad und zwei Lakh-Hinterräder sowie die gleiche Menge an Reifen und Schläuchen, unter anderem. Diese Art der internen Nachfrage erfordert keine Prognose, sondern eine einfache Tabelle. Wie viele Autoteile das Unternehmen verkaufen wird, ist jedoch der Kern des Problems, denn: Diese Nachfrage lässt sich nicht direkt von anderen Produkten ableiten.

Es ist daher offensichtlich, dass ein Unternehmen nicht viel für die abhängige Nachfrage tun kann. Sie muss entweder durch den Einkauf von außen erfüllt werden oder kann intern produziert werden. Es gibt jedoch eine Menge Arbeit für das Unternehmen, um die unabhängige Nachfrage zu erledigen, wenn es will.

Es muss auf zwei Arten handeln:

I. Eine aktive Rolle übernehmen, um die Nachfrage zu beeinflussen:

Das heißt, das Unternehmen kann Druck auf seine Vertriebskräfte ausüben, es kann Anreize sowohl für die Kunden als auch für die eigene Arbeitskraft bieten, es kann Kampagnen zum Verkauf von Produkten durchführen und die Preise senken. Diese Aktionen können zunehmen; Nachfrage. Umgekehrt kann die Nachfrage durch Preiserhöhungen oder geringere Verkaufsanstrengungen gesenkt werden.

II. Nehmen Sie eine passive Rolle und reagieren Sie einfach auf die Nachfrage:

Es gibt mehrere Gründe, warum ein Unternehmen nicht versucht, die Nachfrage zu ändern, sondern einfach akzeptiert, was passiert. Falls die Firma mit voller Kapazität läuft, möchte sie möglicherweise nichts gegen die Nachfrage unternehmen.

Die anderen möglichen Gründe sind, dass ein Unternehmen möglicherweise nicht in der Lage ist, die Nachfrage aufgrund der Werbeausgaben zu ändern. der Markt kann fest und statisch sein; oder die Nachfrage liegt außerhalb ihrer Kontrolle. Es gibt andere wettbewerbliche, rechtliche, ökologische, ethische und moralische Gründe, die die Marktnachfrage passiv akzeptiert.

Deswegen; Um diese abhängigen und unabhängigen sowie aktiven und passiven Anforderungen zu bewältigen, ist eine große Koordination erforderlich. Diese Anforderungen entstehen sowohl intern als auch extern in Form von neuen Produktverkäufen aus dem Marketing, von Ersatzteilen für zuvor verkaufte Produkte aus dem Produktservice, von Lagerbeständen in den Werkslagern und der Lieferung von Artikeln für die Fertigung.

Komponenten der Nachfrage:

Es gibt keine einheitliche Meinung zu den Nachfrageteilen. Autoren Lee J. Krajewski und Larry. P. Ritzman in ihrem kleinen Operations Management denkt an fünf Komponenten, während Richard. B. Chase, Nicholas. J. Aquilano und F. Robert Jacobs in ihrem kleinen Produktions- und Betriebsmanagement sechs gegenüber fünf.

Hier möchte ich sechs Komponentenanalysen vorziehen. Das heißt, in den meisten Fällen kann die Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen in sechs Komponenten untergliedert werden, nämlich die durchschnittliche Nachfrage für den Zeitraum, einen Trend, saisonale Elemente, zyklische Elemente, zufällige Variationen und Autokorrektur.

Die folgende Abbildung zeigt deutlich eine Nachfrage über einen Zeitraum von vier Jahren, die den Durchschnitt, den Trend und die saisonalen Komponenten sowie die Zufälligkeit um die geglättete Nachfragekurve angibt.

Um fortzufahren, sind zyklische Faktoren schwieriger zu bestimmen, da die Zeitspanne möglicherweise unbekannt ist oder die Ursache des Zyklus nicht berücksichtigt wird. Ein zyklischer Einfluss auf die Nachfrage kann durch Ereignisse wie politische Wahlen, Krieg, wirtschaftliche Bedingungen oder soziologischen Druck verursacht werden.

Zufällige Variationen werden durch zufällige Ereignisse verursacht. Was die Statistiken angeht: Wenn alle bekannten Ursachen der Nachfrage, nämlich Durchschnitt, Trend, saisonale, zyklische und automatische Korrelation, von der Gesamtnachfrage abgezogen werden, bleibt der unerklärliche Teil der Nachfrage. Wenn wir die Ursache für diesen Rest nicht identifizieren können, wird davon ausgegangen, dass dies ein reiner Zufall ist.

Autokorrelation bezeichnet die Persistenz des Auftretens. Genauer gesagt ist der an jedem Punkt erwartete Wert stark mit seinen eigenen Werten der Vergangenheit korreliert. In der Wartelebentheorie ist die Länge einer Warteschlange in hohem Maße automatisch korreliert.

Das heißt, wenn eine Zeile zu einem Zeitpunkt relativ lang ist, dann kurz danach. Wir würden erwarten, dass die Linie noch lang ist. Wenn die Nachfrage zufällig ist, kann sie von Woche zu Woche stark variieren. Wenn eine hohe Autokorrelation besteht, wird nicht erwartet, dass sich die Nachfrage von Woche zu Woche sehr ändert.

Trendlinien sind der übliche Ausgangspunkt für die Erstellung einer Prognose. Diese Trendlinien können die endgültige Prognose beeinflussen. Ein linearer Trend ist offensichtlich eine gerade kontinuierliche Beziehung.

Ein Yes-Curve-Trend ist typisch für einen Produktwachstums- und Reifezyklus. Der wichtigste Punkt in der S-Kurve ist, dass sich der Trend von einem langsamen Wachstum zu einem schnellen Wachstum oder von schnell zu langsam ändert.

Ein asymptotischer Trend beginnt mit dem höchsten Nachfragewachstum zu Beginn, verfällt dann jedoch. Eine solche Kurve könnte eintreten, wenn ein Unternehmen in einen bestehenden Markt eintritt, um das Ziel zu erreichen, einen großen Marktanteil zu erreichen.

Eine exponentielle Kurve ist bei Produkten mit explosivem Wachstum üblich. Der exponentielle Trend deutet darauf hin, dass der Verkauf eine Annahme, die möglicherweise nicht sicher ist, weiter steigern wird.

Eine weit verbreitete Prognosemethode zeichnet Daten auf und sucht dann nach der Standardverteilung, die am besten passt: linear, S-Kurve, asymptotisch oder exponentiell.

Die Attraktivität dieser Methode besteht darin, dass aufgrund der bekannten Mathematik der Kurve das Auffinden von Werten für zukünftige Perioden einfach ist.

Manchmal passen unsere verfügbaren Daten nicht in andere Standardkurven. Dies kann auf mehrere Ursachen zurückzuführen sein, die im Wesentlichen die Daten aus mehreren Richtungen gleichzeitig schlagen. Für diese Fälle kann eine einfache, aber effektive Prognose durch einfaches Aufzeichnen der Daten erhalten werden.

Maße der Marktnachfrage:

Wie die Professoren Kotler, Keller, Koshy und Jha hervorheben, können Marketingunternehmen fast 90 verschiedene Arten von Nachfrageschätzungen erstellen. Die Nachfrage kann für sechs verschiedene Produktebenen, fünf verschiedene Raumebenen und drei verschiedene Zeitebenen gemessen werden. Jede Nachfragemaßnahme dient einem bestimmten Zweck.

Ein Unternehmen könnte eine kurzfristige Nachfrage prognostizieren. Für ein bestimmtes Produkt zur Bestellung von Rohstoffen, zur Planung der Produktion und zur Aufnahme von Kreditmitteln. Sie könnte die regionale Nachfrage nach ihrer Produktlinie prognostizieren.

Einrichtung eines regionalen Vertriebsnetzes. Prognosen hängen auch davon ab, welche Art von Markt betrachtet wird. Die Größe des Marktes hängt von der Anzahl der Käufer ab, die für ein bestimmtes Marktangebot existieren könnten.

Es gibt jedoch viele produktive Wege, um den Markt aufzubrechen, wie etwa der potenzielle Markt, der verfügbare Markt, der Zielmarkt, der bald durchdrungene Markt. Ein „potenzieller Markt“ ist die Gruppe von Verbrauchern, die ein ausreichendes Interesse an einem Marktangebot bekunden. Das Interesse der Verbraucher reicht jedoch nicht aus, um einen Markt zu definieren.

Potenzielle Verbraucher sollen ein ausreichendes Einkommen haben und Zugang zu dem Produktangebot haben. Ein „verfügbarer Markt“ ist die Menge von Verbrauchern, die Interesse, Einkommen und Zugang zu einem bestimmten Angebot haben. Bei einigen Marktangeboten kann das Unternehmen oder die Regierung den Verkauf auf bestimmte Gruppen beschränken.

Beispielsweise kann ein bestimmter Staat im Land den Verkauf von Motorrädern an Personen unter 21 Jahren untersagen. Die berechtigten Erwachsenen bilden den "qualifizierten verfügbaren Markt", dh die Gruppe der Verbraucher, die Interesse, Einkommen, Zugang und Qualifikation für das jeweilige Marktangebot haben. Der „Zielmarkt“ ist der Teil des qualifizierten verfügbaren Marktes, den das Unternehmen beschließt oder anvisiert.

Das Unternehmen könnte beschließen, seine Marketing- und Vertriebsanstrengungen in der Region seiner Wahl zu konzentrieren, z. B. Norden, Süden, Westen, Osten oder Zentral. Das Unternehmen verkauft letztendlich an eine bestimmte Anzahl von Käufern in seinem Zielmarkt. Der "durchdrungene Markt" ist die Menge der Verbraucher, die das Produkt des Unternehmens kaufen.

Einzelne Konzepte in der Bedarfsmessung:

Die wichtigsten Konzepte bei der Nachfragemessung sind die Marktnachfrage und die Unternehmensnachfrage sowie deren Teilkomponenten.

Marktnachfrage:

Wir sind uns dessen bewusst, dass der Markt bei der Bewertung der Vermarktungschancen zunächst den Gesamtmarktbedarf abschätzen muss. „Marktnachfrage“ für ein bestimmtes Produkt ist das Gesamtvolumen, das eine definierte Kundengruppe in einem definierten geografischen Gebiet in einem definierten Zeitraum in einem definierten Marketingumfeld im Rahmen eines definierten Marketingprogramms erwerben würde.

Die Marktnachfrage ist keine feste Zahl, sondern eine Funktion der angegebenen Bedingungen. Aus diesem Grund kann sie sehr gut als Marktnachfragefunktion bezeichnet werden. Die Abhängigkeit der gesamten Marktnachfrage von den Rahmenbedingungen ist wie unter konfiguriert.

A. Marketingnachfrage als Funktion der Marketingausgaben der Branche. C geht von einer bestimmten Marketingumgebung aus.

In der obigen Konfiguration zeigt die horizontale Achse verschiedene mögliche Marketingausgaben für die Industrie in einem bestimmten Zeitraum. Die vertikale Achse zeigt das resultierende Bedarfsniveau. Die Kurve stellt die geschätzte Marktnachfrage dar, die mit unterschiedlichen Marketingausgaben der Branche verbunden ist.

Einige Verkäufe, die als Marktminimum bezeichnet werden, würden ohne nachfragestimulierende Ausgaben erfolgen. Höhere Ausgaben für Marketing in der Industrie würden zu einer höheren Nachfrage führen, zuerst mit steigender, dann mit abnehmender.

Marketingausgaben, die über ein bestimmtes Niveau hinausgehen, werden nicht viel mehr Nachfragen stimulieren, was eine Obergrenze für die als Marktpotenzial bezeichnete Marktnachfrage nahe legt.

Die Entfernung zwischen dem Marktminimum und dem Marktpotenzial bildet die gesamte Marketingempfindlichkeit der Nachfrage ab. Man kann sich zwei extreme Arten von Märkten vorstellen, nämlich ausbaufähig und nicht ausbaufähig. Ein „ausbaufähiger Markt“ besagt, dass das Fußballspielen in seiner Gesamtgröße stark von den Marketingausgaben der Branche beeinflusst wird. Unter Bezugnahme auf die obige Konfiguration ist der Abstand zwischen Q und Q ₂ relativ groß.

Ein "nicht ausbaufähiger Markt" besagt, dass der Markt für Drama von den Marketingausgaben nicht wesentlich beeinflusst wird. Deshalb ist der Abstand zwischen Q und Q2 relativ klein.

Organisationen, die auf einem nicht ausbaufähigen Markt verkaufen, müssen den Märkten die Primärnachfrage nach der Produktklasse zulassen und ihre Anstrengungen darauf ausrichten, um einen größeren Marktanteil für ihr Produkt zu erreichen und die selektive Nachfrage nach dem oder den Produkten des Unternehmens zu erreichen.

Es lohnt sich, die aktuelle Marktnachfrage mit der potenziellen Nachfragesituation zu vergleichen. Das Ergebnis wird als "Marktdurchdringungsindex" bezeichnet. Ein niedriger Marktdurchdringungsindex zeigt ein erhebliches Wachstumspotenzial für die Unternehmen der Branche.

Ein hoher Marktdurchdringungsindex deutet auf steigende Kosten für die Gewinnung der wenigen verbleibenden Aussichten hin. Im Allgemeinen verschärft sich der Preiswettbewerb und die Margen sinken. Wenn der Marktdurchdringungsindex bereits hoch ist.

Von einem Unternehmen wird erwartet, dass es seinen aktuellen Marktanteil mit seinem potenziellen Marktanteil vergleicht. Das Ergebnis wird als "Aktiendurchdringungsindex" des Unternehmens bezeichnet.

Ein niedriger Aktiendurchdringungsindex zeigt an, dass das Unternehmen seinen Anteil stark ausbauen kann. Die Faktoren, die dies verhindern, können viele geringe Markenbekanntheit, geringe Markenverfügbarkeit, Nutzenmängel und vergleichsweise viel höhere Preise sein.

Ein Unternehmen muss den Anstieg der Aktiendurchdringung berechnen, der bei Investitionen zur Beseitigung jedes Mangels auftreten würde, um zu sehen, welche Investitionen die größte Durchdringungsrate der Aktien erzielen würden.

Es lohnt sich zu bedenken, dass die Funktion der Marktnachfrage kein Bild der Marktnachfrage im Laufe der Zeit ist. Um perfekter zu sein, zeigt die Kurve alternative aktuelle Prognosen der Marktnachfrage in Verbindung mit möglichen möglichen Ebenen der Marketingaktivitäten der Branche in der aktuellen Periode.

Marktprognose:

Es ist eine Ebene der Marketingausgaben der Branche, die tatsächlich auftritt. Die diesem Niveau entsprechende Marktnachfrage wird als "Marktprognose" bezeichnet.

Marktpotential:

Die „Marktprognose“ zeigt die erwartete Marktnachfrage, nicht die maximale Marktnachfrage. Für die maximale Nachfrage des Marktes muss man sich die Höhe der Marktnachfrage vorstellen, die sich aus den sehr hohen Marketingausgaben der Branche ergibt, wobei eine weitere Steigerung der Marketinganstrengungen wenig Einfluss auf die Stimulierung einer weiteren oder zusätzlichen Nachfrage haben wird.

„Marktpotenzial“ ist die Grenze, auf die sich die Marktnachfrage stützt, da die Marketingausgaben der Branche für ein gegebenes Marketingumfeld gegen unendlich gehen. Der Ausdruck "Für ein bestimmtes Marktumfeld" ist etwas sehr Wichtiges.

Nehmen Sie das Marktpotenzial für Vierräder in der Rezession im Vergleich zu einer Zeit des Wohlstands. Das Marktpotenzial ist während des Wohlstands höher.

Die Abhängigkeit des Marktpotenzials von der Umwelt wird aus der folgenden Konfiguration deutlich. Marketingnachfrage als Funktion der Industrie Marketingausgaben in der Zeit des Wohlstands und der Rezession.

Die Marktanalysten unterscheiden zwischen der Position der Marktnachfragefunktion und ihrer Bewegung. Marketingfirmen können nichts über die Position der Marktnachfragefunktion tun, die vom Marketingumfeld bestimmt wird.

Die Unternehmen beeinflussen jedoch ihren spezifischen Standort in der Funktion, wenn sie entscheiden, wie viel sie für das Marketing ausgeben.

Unternehmen, die an „Marktpotenzial“ interessiert sind, haben ein besonderes Interesse an dem „Produktdurchdringungsprozentsatz“, dh dem Prozentsatz des Eigentums oder der Inanspruchnahme von Produktionsdienstleistungen in einer Bevölkerung. Diese Prozentsätze in indischen Unternehmen geben TV-40 Prozent an; Motorräder-6 Prozent; Roller 4 Prozent; Telefone 10 Prozent; PC zu Hause 1 Prozent und so weiter.

Dabei gehen die Unternehmen davon aus, dass je geringer die Produktdurchdringung ist, desto höher ist das Marktpotenzial. Dies erfordert jedoch eine Anpassung an die potenzielle oder maximal mögliche Produktdurchdringung, da nicht jeder Haushalt für jedes Produkt auf dem Markt ist.

Die Unternehmensnachfrage:

Wenden wir uns dem Konzept der „Unternehmensnachfrage“ zu. Die „Unternehmensnachfrage“ ist der geschätzte Anteil des Unternehmens an der Marktnachfrage auf alternativen Ebenen der Unternehmensmarketinganstrengung in einem bestimmten Zeithorizont.

Der Marktanteil des Unternehmens hängt davon ab, wie seine Produkte, Dienstleistungen, Preise, Kommunikation usw. im Vergleich zum Wettbewerbsteilnehmer wahrgenommen werden. Wenn andere Dinge gleich sind, hängt der Marktanteil des Unternehmens von der Größe und Effektivität seiner Marktausgaben im Verhältnis zu den Wettbewerbern ab.

Die Marketingmodellbauer waren erfolgreich beim Aufbau von Vertriebsreaktionsfunktionen, um zu messen, wie der Umsatz eines Unternehmens von seinem Marketingaufwandsniveau, seinem Marketingmix und seiner Marketingwirksamkeit beeinflusst wird.

Umsatzprognose des Unternehmens:

Wenn die Vermarkter den Bedarf des Unternehmens abgeschätzt haben, müssen Sie als Nächstes die Marketinganstrengung auswählen. Das gewählte Niveau wird einen erwarteten Umsatz erzielen. Die „Umsatzprognose des Unternehmens“ ist der erwartete Umsatz des Unternehmens, der auf einem ausgewählten Marketingplan und einer angenommenen Marketingumgebung basiert.

Diese Umsatzprognose des Unternehmens wird dargestellt, wobei der Umsatz des Unternehmens auf der vertikalen Achse und die Marketingaktivitäten des Unternehmens auf der horizontalen Achse wie in Abb. 4 dargestellt sind. Häufig ist die sequenzielle Beziehung zwischen der Unternehmensprognose und dem Marketingplan des Unternehmens verwirrend.

Man hört sehr oft, dass das Unternehmen seinen Marketingplan auf der Grundlage seiner Verkaufsprognose entwickeln sollte. Diese Prognose vom Plan zum Plan ist nur gültig, wenn die "Prognose" eine Schätzung der rationellen wirtschaftlichen Aktivität bedeutet oder wenn die Unternehmensnachfrage nicht erweiterbar ist.

Die Reihenfolge ist jedoch gültig, wenn die Marktnachfrage expansibel ist oder wenn „Prognose“ eine Schätzung des Unternehmensumsatzes bedeutet. Die Umsatzprognose des Unternehmens bildet keine Grundlage für die Entscheidung, was für Marketing ausgegeben werden soll. Im Gegensatz dazu ist die Umsatzprognose das Ergebnis einer angenommenen Marketing-Ausgabenplanung.

In Bezug auf die Umsatzprognosen des Unternehmens müssen zwei weitere Begriffe erklärt werden, nämlich „Umsatzquote“ und „Verkaufsbudget“. Eine „Verkaufsquote“ ist das Verkaufsziel, das für eine Produktlinie, einen Unternehmensbereich oder einen Vertriebsmitarbeiter festgelegt wurde.

Im Wesentlichen handelt es sich dabei um ein Verwaltungsinstrument zur Definition und Stimulierung der Vertriebsanstrengung. Das Management legt Verkaufsquoten auf der Grundlage der Verkaufsprognose des Unternehmens und der Psychologie der Stimulierung seiner Erreichung fest. Im Allgemeinen werden die Verkaufsquoten etwas höher als die geschätzten Verkäufe festgelegt, um die Anstrengungen des Außendienstes zu verlängern.

In Bezug auf den Begriff „Verkaufsbudget“ bedeutet dies eine konservative Schätzung des erwarteten Umsatzvolumens und wird im Wesentlichen für die aktuellen Einkaufs-, Produktions- und Cashflow-Entscheidungen verwendet.

Das Umsatzbudget basiert auf der Umsatzprognose und der Notwendigkeit, übermäßiges Risiko zu vermeiden. Verkaufsbudgets werden normalerweise etwas niedriger als die Umsatzprognose festgelegt.

Das Unternehmen Umsatzpotenzial:

„Umsatzpotenzial des Unternehmens“ ist das Umsatzlimit, an das sich die Unternehmensnachfrage annähert, da die Marketingaktivitäten des Unternehmens im Vergleich zu denen der Wettbewerber zunehmen. Die absolute Grenze der Unternehmensnachfrage ist das Marktpotenzial.

Die zwei werden gleich sein, wenn das Unternehmen 100 Prozent des Marktes erhält. In den meisten Fällen ist das Umsatzpotenzial des Unternehmens geringer als das Marktpotenzial, selbst wenn die Marketingausgaben des Unternehmens im Verhältnis zu den Mitbewerbern erheblich ansteigen.

Der Grund ist, dass jeder Wettbewerber hart loyale Käufer hat, die nicht sehr auf die Bemühungen anderer Unternehmen reagieren, die sie begeistern.

Prognose- und Marketingmanagement:

Der Vorausberechner verfügt über mehrere verschiedene Prognoseverfahren, da die Nachfrage viele unterschiedliche Eigenschaften aufweist. Das Ziel von forecaster ist es, aus den ihm zur Verfügung stehenden Informationen eine nützliche Prognose zu erstellen. Um sein Ziel zu erreichen, muss der Prognostiker die am besten geeignete Technik auswählen.

Dies ist sehr wichtig und beinhaltet einen Kompromiss zwischen Prognosegenauigkeit und Kosten. Obwohl vier Methoden zur Verfügung stehen können, gibt es sehr grundlegende Methoden, nämlich die Analyse der Reihenreihen, Kausalmethoden und qualitative Techniken.

Der andere ist die Simulation. Die verwendete Methode oder Technik basiert auf dem Zeithorizont und der Anwendung mit ihren Dimensionen wie Prognosemenge, Entscheidungsbereich und Prognosetechnik.

Dies kann mit Hilfe eines Diagramms und eines Diagramms besser erklärt werden. Beide werden zum Nutzen der Leser verwendet. Es liegt im Ermessen der Leser, ob sie sich für ein Diagramm oder ein Diagramm entscheiden. Ziel des Autors ist es, ausreichend Nahrungsmittel herzustellen, die auf wohlschmeckende Weise präsentiert werden.

Das folgende Diagramm zeigt Professor Everette. Adam Jr. und Professor Ronald J. Ebert.

Das folgende Diagramm ist von Professor Lee J. Krajewski und Professor Larry gegeben. P. Ritzman von der Ohio University of America.

Tabelle mit Anwendungen für den Bedarfsprognosezeitraum

Es wird kein Platz sein, wenn jeder Zeithorizont unter Bezugnahme auf drei Variablen der Prognosemenge, des Entscheidungsbereichs und der Prognosetechnik erläutert wird.

Kurzfristig:

Kurzfristig - zwischen null und drei Monaten - interessieren sich Zukunftsmanager typischerweise für die Prognose der Stücknachfrage nach einzelnen Produkten. Da es wenig Zeit gibt, die Nachfrage zu befriedigen, müssen die Prognosen für Planungszwecke so genau wie möglich sein.

Die Zeitreihenanalyse ist die am häufigsten für die kurzfristige Prognose verwendete Methode. Es ist relativ kostengünstiger, eine große Anzahl von erforderlichen Vorhersagen zu erstellen.

Die Qualität dieser Prognosen kann kurzfristig von hohem Niveau sein. Kausalmodelle werden für diesen Zweck nicht umfassend verwendet. Sicherlich sind sie viel kostspieliger als Zeitreihenanalysen und benötigen mehr Zeit für die Entwicklung. Kurzfristig warten Operations Manager kaum auf die Entwicklung von Kausalmodellen, auch wenn sie möglicherweise genauer sind als Zeitreihenmodelle.

Manager verwenden qualitative Techniken für kurzfristige Vorhersagen, wenn historische Daten für einen bestimmten Artikel nicht verfügbar sind, beispielsweise die Einführung eines neuen Produkts. Diese Prognoseverfahren sind jedoch auch teurer als die aus der Zeitreihenanalyse generierten Prognosen.

Mittelfristig:

Der Zeithorizont für den Mittelfrist zwischen drei Monaten und zwei Jahren. Aus planerischen Gründen ist das erforderliche Detail der Prognose nicht so groß wie im kurzfristigen Bereich.

In der Regel prognostizieren Manager den Gesamtumsatzbedarf in Rupien oder die Anzahl der Einheiten einer Aggregation von Waren oder Dienstleistungen in Gruppen oder Familien ähnlicher Produkte. Der Bedarf an mittelfristigen Prognosen ergibt sich aus Planungsproblemen im Zusammenhang mit Kapazitätsproblemen, wie sie in Grafik 4 angegeben sind.

Kausalmodelle werden sehr häufig für mittelfristige Vorhersagen verwendet. Normalerweise eignen sich diese Modelle gut, um Zeiträume zu identifizieren. Wenn sich die Wachstumsrate der Nachfrage ändert, als wenn sich das langsame Umsatzwachstum rasch abschwächen wird.

Die Festlegung dieser "Wendepunkte" ist für den Betriebsleiter besonders in mittel- und langfristiger Hinsicht sehr wichtig. Einige der qualitativen Prognosemethoden sind auch hilfreich bei der Ermittlung der "Wendepunkte".

Wie bereits erwähnt, werden sie jedoch meistens in Situationen verwendet, in denen keine historischen Daten vorhanden sind. Zeitreihenanalysen liefern in der Regel mittel- und langfristig keine genauen Ergebnisse, da sie davon ausgegangen sind, dass die bestehenden Muster in der Zukunft anhalten werden. Diese Annahme kann kurzfristig gültig sein, ist jedoch über längere Zeithorizonte weniger genau.

Langfristig:

Der langfristige Zeithorizont erstreckt sich über zwei Jahre oder darüber hinaus. Für einen solchen langfristigen Zeitraum werden in der Regel Prognosen für die Gesamtnachfrage nach Verkaufszahlen in Rupien oder anderen üblichen Maßeinheiten wie Fässern, kg, Pfund, Kilogramm oder Tonnen usw. erstellt. Genaue Bedarfsprognosen für einzelne Produkte sind nicht nur sehr schwer zu erstellen, sondern auch für langfristige Planungen zu detailliert.

Wie in Tabelle 4 angegeben. Drei Entscheidungsbereiche:

1. Standort der Einrichtung

2. Kapazitätsplanung und

3. Prozessdesign erfordert Schätzungen der Marktnachfrage für einen längeren Zeitraum in die Zukunft.

Kausalmodelle und qualitative Methoden sind die grundlegenden Techniken für die Langzeitprognose. Selbst mathematisch abgeleitete Kausalmodellprognosen müssen jedoch aufgrund des Zeithorizonts und der möglichen Konsequenzen von darauf basierenden Entscheidungen durch die Erfahrung und Beurteilung des Managements gemildert werden.