Führungskräfte- und Teamtraining (mit Diagramm)

Zwei der wichtigsten, interessantesten und herausforderndsten Bereiche in der heutigen Ausbildung sind Management- (Executive-) und Teamtraining. Wegen ihrer zunehmenden Bedeutung werden wir jeden dieser Punkte etwas genauer untersuchen.

Executive Training (Führungstraining):

Der Begriff Executive Training kann je nach den Zielen und Zielen der Trainingssituation mehrere Bedeutungen haben.

Die meisten Executive-Trainingssituationen können als zu zwei Subtypen von Trainingserfahrungen gehörig klassifiziert werden:

(1) Human Relations Training und

(2) Entscheidungstraining.

Da sie qualitativ unterschiedlich sind, müssen sie einzeln untersucht werden. Ein anderer Begriff, der häufig anstelle von Führungskräftetraining verwendet wird, ist Führungstraining. Tatsächlich könnte man die Position logisch verteidigen, dass Führung nur ein Aspekt der Führungs- oder Führungsfähigkeit ist. Die Unterscheidung wurde jedoch von den am meisten interessierten Personen nie wirklich klargestellt, und die Begriffe Führungskräftetraining und Führungskräftetraining oder Führungskräfteentwicklung bedeuten inzwischen fast dasselbe.

Das Wesen jeder Führungsposition ist die Entscheidungsfindung. Führungskräfte, Manager, Führungskräfte (oder wie auch immer sie genannt werden) sind in erster Linie für die Entscheidungsfindung vorhanden. Dies kann nicht überbetont werden! Wenn Sie einem Anführer die Entscheidungsbefugnisse entziehen, haben Sie keinen Anführer mehr. Dies bedeutet automatisch, dass man für die Entwicklung guter Führungskräfte notwendigerweise mit der Entwicklung seiner Entscheidungsfähigkeiten befasst sein muss.

Diese Fähigkeiten können dann wie gezeigt angesehen werden:

Technisches Wissenstraining:

Wie bildet man eine Führungskraft in technischen Aspekten ihrer Arbeit aus (Entscheidungsfindung)? Natürlich gibt es verschiedene Methoden, die verwendet werden können.

1. On-the-Job-Training - "Ein neuer Mann brechen", indem er einen erfolgreichen Job als "Amtsinhaber" einstellt.

2. Simuliertes Framing - einen Mann lernen lassen, indem er Beispiele typischer Situationen zum Umgang mit und zum Lernen anführt.

Es gibt eine Reihe von Versionen dieser Art von Training, wie zum Beispiel:

(a) Fallstudienmethode,

b) In-Basket-Tests und

(c) Management-Spiele.

3. Unterricht im Klassenzimmer - unter Verwendung von Standardvorlesungs- und Diskussionstechniken für das Training in Bezug auf die technischen Aspekte der Arbeit. Die meisten industriellen Managementprogramme sind beispielsweise Beispiele dafür, wie moderne Managementprinzipien in den Unterricht gebracht werden.

Human Relations Training:

Die moderne Managementtheorie akzeptiert ohne Zweifel die Vorstellung, dass die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen einem Vorgesetzten und seinen Untergebenen eine wichtige Komponente im Managemententscheidungsprozess sind. Um den Entscheidungsprozess zu optimieren, muss das Verständnis der prozesskritischen zwischenmenschlichen Beziehungen trainiert werden. Ein solches Training wird im Allgemeinen als Human Relations Training bezeichnet.

Wie beim Training für technisches Wissen gibt es eine Reihe verschiedener Trainingsverfahren, die zur Vermittlung menschlicher Beziehungsfähigkeiten verwendet werden können.

1. Simulierte Situationen:

Nahezu jede Situation, in der die technischen Aspekte der Entscheidungsarbeit simuliert werden, kann (möglicherweise mit geringfügigen Änderungen) auch als Trainingsgerät für menschliche Beziehungen verwendet werden. Zwei hervorragende Beispiele sind die Methoden des Rollenspiels und die In-Basket-Technik.

2. Gruppendiskussion:

Bei simuliertem Training ist die Situation, in der der Auszubildende tätig ist, ziemlich strukturiert. Ein anderes Verfahren besteht darin, sogenannte unstrukturierte Gruppen zu bilden, um Probleme der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Individuen zu diskutieren. Beispiele hierfür sind die „T“ -Gruppen (Trainingsgruppen) und die Sensitivitäts-Trainingsmethoden.

Vielleicht wäre es an dieser Stelle hilfreich, jede der von uns erwähnten verschiedenen Trainingsmethoden etwas detaillierter zu untersuchen, um deren Ähnlichkeiten und Unterschiede besser zu verdeutlichen, zumal wir impliziert haben, dass bestimmte Trainingsmethoden zum Lehren verwendet werden können sowohl die technischen als auch die menschlichen Beziehungen des Managements.

In-Basket-Training:

Es bietet viele ansprechende Merkmale als Trainingsgerät sowohl für die menschlichen Beziehungen als auch für die technischen Aspekte einer Führungsposition. Einer der Hauptvorteile ist, dass mit diesen Tools quantitative Leistungsindizes möglich sind, die mit den meisten anderen Methoden nicht verfügbar sind.

Rollenspiel:

Die Rollenspieltechnik unterscheidet sich von der In-Basket-Kategorie dadurch, dass normalerweise einer Anzahl von Personen Rollen zugewiesen werden, die dann zu spielen sind, und dann aufgefordert werden, eine Lösung für ein gegebenes Problem zu finden. Das Rollenspiel ermöglicht es daher, menschliche Beziehungsfähigkeiten in der relativen Sicherheit einer Laborumgebung zu üben. Rollenspiele spielen nicht.

Die Personen werden gebeten, die ihnen zugewiesenen Rollen zu spielen, indem sie sich in diese hypothetischen Situationen „einordnen“. Dies erlaubt es den Interaktionen zwischen Spielern, ihre eigenen Persönlichkeiten zu repräsentieren. Die Rollen und das Problem sind nur strukturiert, um die Art der zwischenmenschlichen Beziehungen zu erleichtern, die untersucht werden sollen.

Management-Spiele:

Geschäfts-oder Management-Spiele sind ein relativ junges Phänomen im Führungskräftetraining, obwohl der Einsatz von Spielen als Trainingsmethode für Entscheidungsträger im Militär eine lange Geschichte hat; Die ersten bekannten Kriegsspiele wurden 1664 von Weikhmann erfunden. Spiele schienen schon immer ideal geeignet, um die Strategie des Umzugs und des Gegenzugs zu vermitteln, die sowohl im Land- als auch im Seeverkehr häufig anzutreffen sind. Die meisten Spiele stellen natürlich Konfliktsituationen dar, und in den meisten Spielen hängen die Konsequenzen einer Entscheidung teilweise von den Handlungen des Gegners ab.

Business-Spiele sind mit dem enormen Wachstum der Computertechnologie populär und praktisch geworden. Fast alle modernen Business-Spiele sind "computergesteuert". Das typische Business-Spiel wird sich um eine große Industrie, ein bestimmtes Business-Unternehmen oder vielleicht nur einen bestimmten Aspekt eines Unternehmens richten. Zu zitieren von Carter (1965, S. 419-420):

In typischen Spielen nimmt der Designer Annahmen bezüglich des Einflusses von Faktoren wie Preis der Produkte, Produktionskosten, Werbe- und Verkaufskosten und -ergebnisse, Forschungs- und Entwicklungskosten und -ergebnisse, Investitionskosten und -effekte von Anlagen und Anlagen auf das Unternehmen an Ausrüstung und Dividendenraten. Viele dieser Funktionen sind unveränderlich definiert, während andere in ihre Wirkung Zufälligkeit eingebaut haben. Beispielsweise führen Forschung und Entwicklung in der Regel zu Produktverbesserungen in Abhängigkeit von der eingesetzten Geldmenge, wobei jedoch die Wirksamkeit des Ergebnisses durch zufällige Faktoren beeinflusst wird.

Die Spieler werden normalerweise in Gruppen von vier oder fünf Personen gebildet, ohne dass eine Organisationsstruktur definiert wird. Häufig treten Teams gegeneinander an, wobei jedes Team ein Unternehmen darstellt, das versucht, seine Ziele in einem wettbewerbsorientierten Markt zu maximieren. Zu Beginn des Spiels erhält jedes Team identische konsolidierte Berichte über Gewinn und Verlust, Lagebericht, Anlagenkapazität usw. Die Spieler dürfen Mittel für den Ausbau von Anlagen, Forschung und Entwicklung, Werbung, Marktforschung und ähnliche Gegenstände ausgeben.

Das Ergebnis solcher Ausgaben ist den Spielern in der Regel nicht bekannt, wurde jedoch in das beim Spielen des Spiels verwendete Unternehmensmodell programmiert. Das Spiel findet nicht in Echtzeit mit ein paar Stunden oder einem Tag statt, der ein Kalenderquartal oder sechs Monate Echtzeit darstellt. Am Ende eines jeden Zeitraums berechnet ein Computer die Ergebnisse der Periodenvorgänge, und jedes Team erhält entsprechende Berichte.

Auf der Grundlage dieser Berichte und der Aufzeichnungen der Spieler über ihre Aktionen planen und führen sie ihre Operationen für den nächsten Zeitraum aus und so weiter, bis die Operationen von fünf bis zehn Jahren abgeschlossen sind. Am Ende eines Spiels wird eine Kritik des Spiels und der getroffenen Entscheidung durchgeführt, wobei Faktoren diskutiert werden, die die Leistung der Spieler verbessert haben könnten. Business-Spiele werden in erster Linie für die Vermittlung von Marketing-Prinzipien des Modem-Managements im Gegensatz zu menschlichen Beziehungen eingesetzt.

Sensitivitäts-Training:

Vorhin haben wir gesagt, dass das Rollenspiel darin besteht, dass Personen auf ein strukturiertes Problem in vordefinierten Rollen einwirken. Wenn man sowohl das Problem als auch die angegebenen Rollen entfernen sollte, bleibt nur eine unstrukturierte Gruppe von Menschen übrig, die ein gemeinsames Interesse an den menschlichen Beziehungen haben!

Dies ist der Kern dessen, was Sensibilitätstraining genannt wird. In der Vergangenheit ist der Sensitivitätsansatz für das Training von den vom Nationalen Laboratorium für die Entwicklung von Gruppen entwickelten Trainingsmethoden sowie von bestimmten Schulen für Gruppenpsychotherapie und nicht-direktiver Beratung gewachsen.

Zu zitieren aus Tannenbaum, Weschler und Massarik (1961, S. 132):

Während die Charakteristika des Sensibilitäts-Trainingsprozesses etwas variieren, ist die angewandte Schulungsmethode in erster Linie auf den Lernenden ausgerichtet. Den Auszubildenden wird ein Höchstmaß an Handlungsspielraum eingeräumt, und ihre Interaktionen liefern anschließend das Thema zur Diskussion und Analyse.

Während der Trainingserfahrung erhält der Prozess (das „Wie“) und nicht der Inhalt (das „Was“) die meiste Aufmerksamkeit. Die Auszubildenden werden ermutigt, mit ihren Gefühlen über sich selbst und andere zu sprechen und die Auswirkungen zu untersuchen, die sie sich gegenseitig gegeben haben. So untersuchen sie Gefühle, Ausdrücke, Gesten und subtile Verhaltensweisen, die im Alltag oft als selbstverständlich gelten.

Sensibilitätstraining ist noch experimentell. Wie in Universitätsworkshops, Gruppenentwicklungslabors und Anlagenbetrieben durchgeführt, wurden weder Formeln noch "Kochbücher" für die Durchführung dieser Art von Schulungen entwickelt. Im Allgemeinen haben sich jedoch einige wesentliche Elemente herausgebildet.

Die oben genannten "wesentlichen Elemente" sind folgende:

1. Sensibilisierungstraining ist eher "prozessorientiert" als "inhaltsorientiert".

2. Das Training ist methodisch und inhaltlich unstrukturiert.

3. Frustration scheint für den Erfolg des Trainings wesentlich zu sein.

4. Das Training ist in kleinen Gruppen optimal.

5. Die Atmosphäre muss "tolerant" sein.

Zusammenfassung der Methoden:

Tabelle 8.2 fasst die verschiedenen Trainingsmethoden für Führungskräfte zusammen und veranschaulicht deren relative Wirksamkeit.

Beispiele für Executive Training:

Vor dem Verlassen des Managementtrainings ist es wahrscheinlich hilfreich, einige Forschungsbeispiele anzuführen. Die Forschungsbemühungen waren im Allgemeinen eher spärlich, möglicherweise aufgrund der Schwierigkeiten, die mit solchen Bemühungen verbunden sind. Zunächst betrachten wir eine Studie zur Vermittlung von Entscheidungskompetenzen mithilfe eines Spiels, das die grundlegenden Entscheidungsparameter der eigentlichen Aufgabe abstrahiert, und zweitens werden wir ein Beispiel für die Verwendung von Rollenspielen als Trainingsgerät in menschlichen Beziehungen betrachten.

Kinkade und Kidd Study:

Bei dieser Studie wurde wiederholt versucht, ein spezielles "Spiel" als Trainingsmethode für komplexe Entscheidungsaufgaben zu verwenden. Die zu erlernende Aufgabe war die eines Fluglotsen, eine sehr anspruchsvolle und anstrengende Entscheidungsaufgabe. Fluglotsen sind in einer kontinuierlichen Managementfunktion tätig und leiten die Piloten in ihre Ansätze, usw. Kinkade und Kidd (1962) entwarfen ein Spiel, das den chinesischen Kontrolleuren ähnelt, das viele der Arten von Entscheidungen zu verkörpern schien, zumindest in einem abstrakten Sinn werden vom Fluglotsen benötigt.

Eine Gruppe von Auszubildenden erhielt sechs Stunden lang Spielpraxis, bevor sie mit der Flugsicherungsaufgabe trainierte. Die andere Gruppe ging direkt in die Flugverkehrskontrolle. Die Abbildungen 8.8 und 8.9 zeigen die Ergebnisse.

Die Wirkung des Trainings auf das Spiel ist sehr klar. Sowohl die Verzögerung als auch die Anzahl der Fehler wurden durch diese Technik reduziert. Die Studie ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie effektiv ein Spiel die technischen Aspekte einer komplexen Managementaufgabe erlernen kann. Harris- und Fleishman-Studie Diese Studie diente dazu, die Auswirkungen eines Ausbildungsprogramms für Human Relations Supervisors im Hinblick auf die Einstellungen und Verhaltensweisen der Auszubildenden zu bewerten, nachdem sie für die tatsächlichen Arbeitssituationen zurückgekehrt waren. Es war eine der ersten Studien dieser Art, die die Auswirkungen von Aufsichtstrainings untersuchte. Die meisten früheren Forschungsarbeiten waren in der Regel unmittelbar nach Abschluss des Programms dem Bewertungsverfahren der Ausbildung gefolgt.

Das aufsichtliche Verhalten wurde von Harris und Fleishman (1955) anhand zweier Leistungskriterien bewertet, die anhand eines von Untergebenen ausgefüllten Fragebogens gemessen wurden (d. H. Ratings der Aufsichtsbehörden derjenigen, die unter ihnen arbeiteten, dienten als abhängige Variable). Die beiden aus dem Fragebogen erhaltenen Bewertungen lauteten "Initiating Structure and Consideration". Mindestens drei Arbeiter wurden zufällig aus jeder Arbeitsgruppe von 98 verschiedenen Vorarbeitern im Abstand von zwei Monaten gezogen.

Während des elfmonatigen Abstands zwischen den beiden Bewertungen hatten 39 Vorarbeiter die zentrale Schule des Unternehmens besucht, die das Aufsichtstrainingsprogramm durchführte. Die restlichen 59 hatten im gleichen Zeitraum keine Ausbildung zum Menschen erhalten. Tabelle 8.3 zeigt die Durchschnittsbewertungen für beide Gruppen für beide Kriterien bei der ersten und zweiten Bewertung.

Es wurden keine signifikanten Unterschiede in den Durchschnittswerten der beiden Gruppen vor und nach dem Trainingszeitraum festgestellt. Und was noch wichtiger ist, es traten in keiner der Gruppen signifikante Änderungen der Durchschnittswerte auf, unabhängig davon, ob sie eine Aufsichtstraining erhalten hatten oder nicht. Harris und Fleishman fanden auch die gleiche Art von Nichteffekt, als sie den Einfluss eines Auffrischungskurses auf das Aufsichtsverhalten untersuchten. Die Moral der Geschichte scheint zu sein, dass die Auswirkungen der Schulung zwischenmenschlicher Beziehungen bestenfalls nur vorübergehend sein können. Daher sollte übermäßige Sorgfalt angewandt werden, bevor in ein solches Schulungsprogramm investiert wird.

Teamtraining:

Ein Ergebnis der modernen Technologie scheint eine erhöhte Häufigkeit bei Aufgaben zu sein, bei denen eher Teamarbeit als Einzelarbeit erforderlich ist. Es wird häufig auf "Forschungsteams", "Managementteams", "Raketenstartteams", "Luftverteidigungsteams" usw. verwiesen. Ein Team besteht aus einer Gruppe von Personen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Alle Teams sind wirklich durch ihren Zweck oder ihr Ziel definiert. Wenn zwei Teammitglieder unterschiedliche Ziele oder Ziele haben, neigt die Leistung des Teams dazu, weniger effizient zu sein. Betrachten Sie den Basketballspieler, der sich mehr mit seiner eigenen Punktproduktion als mit der Frage beschäftigt, ob die Mannschaft gewinnt oder nicht.

Mit der zunehmenden Häufigkeit von Teamaufgaben ist eine erhöhte Bedeutung des Teamtrainings innerhalb des größeren Trainingskomplexes verbunden.

Unterscheidet sich das Teamtrainingsproblem von dem üblichen Trainingsproblem, oder kann man die Richtlinien aus der einfacheren Lernsituation entnehmen und auf diese komplexere Umgebung anwenden? Die Antwort scheint „vielleicht“ zu sein. Wenn man jedoch über Dinge wie Teil- oder Gesamtlernen, Feedback usw. spricht, werden sie in einer Team-Trainingssituation etwas anders definiert.

Einige der kritischeren Team-Trainingsprobleme, die die Forscher zu beantworten versucht haben, sind:

1. Sollten Teammitglieder als Einzelpersonen oder als Einheit ausgebildet werden?

2. Welche Rückmeldungen eignen sich am besten für Teammitglieder - Einzelpersonen oder Teams?

3. Kann die Teamleistung aus den Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder vorhergesagt werden?

4. Welchen Einfluss hat eine Änderung der Teammitgliedschaft auf das Training?

5. Welche Arten von Teamstrukturen erscheinen am besten, um verschiedene Arten von Teamaufgaben zu erlernen?

6. Welche Arten von Kompetenzmaßnahmen sollten bei der Bewertung von Teams verwendet werden?

Gruppen- oder Einzeltraining der Teammitglieder:

Eine der interessanteren Fragen, die für das Teamtraining relevant sind, ist, ob Teammitglieder als Einheit trainiert werden sollten oder ob ein individuelles Training effizienter wäre. Es kann intuitiv der Schluss gezogen werden, dass Aufgaben, die mehrere Personen für den erfolgreichen Abschluss benötigen, möglicherweise effizienter durch Teamtraining erworben werden.

Leider scheint die derzeit wenig verfügbare Forschung zu diesem Thema mehrdeutig zu sein. Horrocks, Krug und Heermann (1960) fanden das individuelle Training für überlegen, während mehrere andere Studien das Training für einzelne Einheiten am effizientesten fanden (Glaser, Klaus und Egerman, 1962; Egerman, Klaus und Glaser, 1962). Es wurde kaum etwas anderes getan, um diese Frage ausführlicher zu untersuchen, mit Ausnahme der jüngsten Bemühungen von Naylor und Briggs (1965), in denen die Auswirkungen der Komplexität der Aufgaben und der Organisation auf die Teameffizienz untersucht wurden. Am wichtigsten ist, dass es keinen Versuch gab, einen integrierten Ansatz für die Frage des Einzel- oder des Teamtrainings bereitzustellen.

Die organisierte und unorganisierte Dimension von Teams, die Naylor und Briggs in ihrer Team-Trainingsstudie von 1965 untersucht haben, hat jedoch einen weiteren Aspekt, der eine weitere Überlegung wert ist, und zwar in Bezug auf sein Gegenstück im Bereich der individuellen Aufgaben. Wir besprachen das Problem des Teils im Vergleich zum gesamten Training, wenn eine einzelne Person in einer mehrdimensionalen Aufgabe trainiert wurde. Wir sahen Beweise dafür, dass die relative Wirksamkeit der beiden Trainingsansätze von der Art der Aufgabe abhing, für die man Fähigkeiten entwickeln wollte. Insbesondere wurden Beweise für die Naylor-Hypothese gegeben, wonach ein Teil oder die gesamte Ausbildung von der Komplexität der Aufgaben und der Aufgabenorganisation abhängt.

In dem Maße, in dem die Aufgabenorganisation in einer einzelnen Aufgabe eine Dimension darstellt, die mit dem Konzept der Teamorganisation identisch ist, sollten Daten, die aus Teil- und Gesamtforschungsergebnissen gewonnen werden, eine reichhaltige Informationsquelle für die Entwicklung potenzieller Hypothesen zu Teamaufgaben sein.

Betrachten Sie zum Beispiel die Teilstudien von Naylor und Briggs (1962-1963), die sich mit den Vorteilen ganzer Aufgaben gegenüber einem Teilaufgaben-Training für Einzelne als Funktion der Aufgabenorganisation und -komplexität befassten. Man könnte diese Studien als analog zu einer Mehrmann- (Team-) Trainingssituation betrachten: Das Training in individuellen Aufgabenbereichen ähnelt dem individuellen Training der Teammitglieder, und das gesamte Task-Training von Naylor und Briggs ähnelte dem "Team" -Training in einer Multimannaufgabe. Naylor und Briggs manipulierten die Aufgabenorganisation in ihrer Studie, indem sie die Informationsmenge variierten, die zwei Aufgabendimensionen miteinander verband. Diese Definition einer Organisation scheint sicherlich mit derjenigen vereinbar zu sein, die normalerweise in einer Teamsituation verwendet wird, in der die Organisation hinsichtlich der Kommunikations- oder Informationskanäle definiert wird, die zwischen den Teammitgliedern verfügbar sind.

Die Studie von Naylor und Briggs aus dem Jahr 1963 ergab, dass die Gesamtausbildung bei hoch organisierten Aufgaben unabhängig von der Komplexität der Aufgaben am effizientesten erscheint. Für Aufgaben mit relativ geringer (mittlerer) Organisation ist die gesamte Ausbildung am besten für Aufgaben mit geringer Komplexität geeignet, eine Teilausbildung jedoch am besten, wenn die Aufgabe recht komplex ist. Überträgt man diese Interaktion in die Multi-Man-Situation, könnte man die Hypothese aufstellen, dass es für Aufgaben, die hoch organisiert sind und viel Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern erfordern, am besten ist, Teamtraining einzusetzen. Bei Aufgaben, bei denen nur geringe oder mäßige Kommunikationsanforderungen an die Teammitglieder gestellt werden, wäre ein Teamtraining am besten, wenn die Teilaufgaben relativ einfach sind. Ein individuelles Training wäre jedoch am besten, wenn die Teilaufgaben ziemlich komplex sind.

Einige Anhaltspunkte für die obige Hypothese finden sich in der Studie von Kinkade und Kidd (1962), in der sie die Auswirkungen der Teamkommunikation auf die Entscheidungsfindung unter Verwendung einer sehr abstrakten Version eines Flugsicherungssystems untersuchten. Ihre grundlegende Aufgabensituation bestand in einer moderaten Organisation und einer geringen Komplexität, was darauf hindeutet, dass Teamtraining besser sein sollte als individuelles Training.

Tatsächlich zeigten die Ergebnisse, dass die Leistung von Teams, die unter organisierten (ganzen) Bedingungen arbeiten, denjenigen unter den weniger organisierten (Teil-) Bedingungen überlegen war. Eine weitere Unterstützung für die Hypothese ist in den Daten aus einer Studie von Naylor und Briggs (1965) zu finden, in denen sie zeigten, dass die Teamleistung bei einer radargesteuerten Luftauffangaufgabe von der Art der Aufgabenaufgabe beeinflusst wurde: Überragende Leistung mit Teams erzielt, in denen die Mitglieder unabhängig von der Leistung in einer Organisation arbeiteten, die die Interaktion (verbale Kommunikation, Handelsziele und Abfangjäger usw.) zwischen Radarreglern ermutigte. Da die Aufgabe entweder moderat (Interaktion gefördert, aber nicht erforderlich) oder gering organisiert und von mittlerer oder hoher Komplexität ist, scheinen die Ergebnisse in den oben erläuterten allgemeinen Rahmen zu passen.

Ungeprüft ist jedoch die Annahme, dass individuelle Schulungsaufgaben für niedrige Organisation immer effizienter sind, da die Aufgaben jedes einzelnen Teams und des Teams komplexer werden und Gruppentraining für hoch organisierte Aufgaben immer effizienter wird da die Aufgaben jedes Einzelnen komplexer werden.

Feedback im Teamtraining:

Die Feedbackvariable oder die Kenntnis des Ergebnisses des Trainings wird in einer Teamtrainingsituation sehr komplex und leistungsfähig. Wie Rosenberg und Hall (1958) hervorgehoben haben, ist die Art und Weise, wie Rückmeldungen in der Teamsituation gehandhabt werden, oft der Schlüssel zur eigentlichen Kommunikationsstruktur des Teams.

Natürlich besteht die Hauptschwierigkeit in einer Teamsituation darin, ob Sie einem Teammitglied Informationen über (1) nur seine eigene Leistung, (2) nur über die Teamleistung oder (3) über seine eigene Leistung und über seine Teamleistung zur Verfügung stellen.

Die Kenntnis der Ergebnisse über die eigene Leistung kann zu einem Verhalten führen, das eher ein Selbst ist als ein Team. Das Teammitglied kann zu sehr von seinen eigenen Fähigkeiten begeistert sein und sich nicht um den Erfolg der Teamarbeit sorgen. Andererseits gibt es bestimmte Probleme, wenn nur Teammitglieder Informationen über die Teamleistung bereitgestellt werden, insbesondere wenn die Teamleistung aus der Leistung aller Teammitglieder besteht.

Der Grund für die Schwierigkeit besteht darin, dass ein einzelnes Teammitglied unter Teamfeedback-Bedingungen sehr wenig direkte Informationen über seine eigene Leistung erhält. Da wir bereits früher festgestellt haben, dass KR ein wesentlicher Bestandteil des Lernens ist, kann es für Teammitglieder sehr schwierig sein, unter Teamfeedback-Bedingungen zu lernen.

Rosenberg und Hall haben mehrere Studien zu diesem Problem des Feedbacks durchgeführt (1958). Sie haben festgestellt, dass die individuellen Leistungen von der Art der KR-Teammitglieder stark beeinflusst werden. Unter den Bedingungen des Teamfeedbacks (sie benutzten den Begriff „falsches Feedback“) schienen die Teammitglieder ein kompensatorisches Verhalten zu entwickeln. Das heißt, wenn ein Teammitglied "Over Responder" wäre, würde das andere Team Member zu "Under Responder" werden. Die interessante Erkenntnis war, dass verwechseltes Feedback im Vergleich zu einer individuellen Feedback-Bedingung nicht zu einer geringeren Genauigkeit führt.

Vorhersage der Teamleistung aus der individuellen Leistung:

Eine ziemlich interessante Studie zur Teamfähigkeit wird von Wiest, Porter und Ghiselh (1961) berichtet. Sie stellten fest, dass die Teamleistung geringer war als die Summe der Einzelleistungen.

Sie fanden auch heraus, dass die Teamleistung besser vorhergesagt werden konnte, wenn man wusste, wie gut das kompetenteste Teammitglied war, als wenn man wusste, wie gut das ärmste Mitglied war. Von Bedeutung war auch die Entdeckung, dass je zwei Teammitglieder sich in Bezug auf ihre individuellen Fähigkeiten befanden, desto wahrscheinlicher war es, dass sie ein kompetentes und effektives Team bildeten.

Einfluss von Änderungen in der Teammitgliedschaft beim Training:

Teams sind oft in ihrer Zusammensetzung dynamische Einheiten. Die Mitgliedschaft in einem Team ist möglicherweise keine stabile Eigenschaft, insbesondere bei großen Teams. Aufgrund dieser Instabilität der Gruppenmitgliedschaft ist es wichtig, dass wir etwas über die Auswirkungen von Änderungen des Teampersonals auf den Schulungsprozess wissen.

Horrocks, Heermann und Krug (1961) fanden keine Auswirkungen auf die Teamleistung, wenn sich die Mitgliederzahl während des Trainings geändert hat. Ihre Teamaufgabe war jedoch eine ziemlich einfache Dekodierungsanforderung. Naylor und Briggs (1965) fanden bei einer etwas komplexeren Aufgabe einen Einfluss auf die Leistung. In ihrer Studie stellten sie während des Trainings ein neues Teammitglied als Ersatz für ein reguläres Teammitglied vor, das entweder mehr oder weniger geschickt war als das ersetzte Mitglied.

Der leistungsfähigere Ersatzspieler ermöglichte es den Teams, sich in einer anschließenden Trainingseinheit deutlich zu verbessern, während Teams, die einen Ersatz mit weniger Erfahrung als der von ihm ersetzte Mann erhalten hatten, sich in der folgenden Sitzung leicht verschlechterten. Beide Effekte waren jedoch nur vorübergehend und verschwanden mit fortlaufendem Training.

Es scheint also, dass man die Notwendigkeit eines zusätzlichen Trainings für einen Ersatz in Frage stellen könnte, wenn das Training am Arbeitsplatz die gesamte Teamleistung nach dem Stress eines Ersatzmitglieds eines Teammitglieds so schnell auf das Niveau bringen kann. Ähnliche Ergebnisse wurden von Glaser, Klaus und Egerman (1962) und Egerman, Klaus und Glaser (1962) berichtet.

Teamstruktur und Trainingseffizienz:

Einiges an Forschung hat sich mit der Struktur von Teams nach verschiedenen Kriterien wie Flexibilität und Leistungsfähigkeit befasst. Über die optimale Struktur von Teams zu Trainingszwecken ist sehr wenig bekannt. Es gibt jedoch gute Gründe zu der Annahme, dass die Merkmale der Aufgabe selbst die wichtigsten Überlegungen bei der Festlegung der Struktur des Teams während des Trainings sind (Briggs und Naylor, 1965).

Teamfähigkeitsmaßnahmen:

Eines der Hauptprobleme der Teamtraining-Forschung ist die Schwierigkeit, gute Teamfähigkeitsmessungen zu erhalten. Dies führt häufig zu einem Ersatzverfahren, bei dem ein Team hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der einzelnen Teammitglieder bewertet wird - bestenfalls ein sehr schweres Verfahren. Glanzer (1965) hat nachdrücklich aufgefordert, mehr Zeit in die Entwicklung guter Maßstäbe für die Teamfähigkeit zu investieren, damit wir unsere Trainingsmethoden in diesem wichtigen Trainingsbereich besser einschätzen können.