Herausforderungen für das Management von organisatorischem Verhalten

Eine zentrale Herausforderung für das Management besteht darin, die kurz- und langfristigen Strategien in Einklang zu bringen, wobei die Investition in Menschen als langfristige Strategie bei gleichzeitiger Verwaltung der kurzfristigen Finanzen gilt. Dies hat sich geändert, um die langfristige Entwicklung der Menschen durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze in den Organisationen zu berücksichtigen.

In diesem Zusammenhang besteht das Hauptaugenmerk des Managements darin, sich auf den Kunden zu konzentrieren und nicht auf die Produkte und Dienstleistungen, die Integration und das Management der für diesen Fokus erforderlichen Ressourcen, offene Systeme, die den Informationsaustausch fördern, und neue Formen der Kunden-Lieferanten-Beziehungen und Organisationsstrukturen.

Eine weitere Herausforderung des Managements ist die Fähigkeit, Loyalität zu fördern und Mitarbeiter zu motivieren. Beide Aspekte wirken sich direkt auf die Art und Weise aus, in der Manager die personelle, technische und geschäftliche Dimension eines Unternehmens gezielt steuern und das intellektuelle Kapital strategisch verwalten.

Mit diesen Herausforderungen vor dem Management kann der Wandel aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, z. B. auf der Ebene des Wandels (global, gesellschaftlich, organisatorisch und individuell), der Bedeutung des Wandels (tief verwurzelt, oberflächlich) und den Auswirkungen des Wandels (Soziales, Management), um einige Möglichkeiten zu nennen. Einer der wichtigsten Aspekte, mit denen sich Unternehmensorganisationen konfrontiert sehen, ist die Frage, wie man die sehr grundlegenden Veränderungen spürt.

Das zunehmende Bedürfnis nach geschäftlicher Transformation, um sich für die neuen geschäftlichen Kontexte zu positionieren, bedeutet eine grundlegende Veränderung der Beziehung von Unternehmen zu Individuen und zur Gesellschaft insgesamt. Die wichtigste Herausforderung der Globalisierung besteht darin, mit dieser Verschiebung auf der Ebene der von dieser Veränderung betroffenen Personen umzugehen.

Eine zentrale Herausforderung für Organisationen ist die Komplexität ihrer Verwaltung, insbesondere das Verhalten der Menschen. Bei der Verwaltung der Vielfalt stehen globale Organisationen vor komplexen Herausforderungen, die durch Vielfalt innerhalb und außerhalb der Organisation gekennzeichnet sind - über alle Aspekte des Unternehmens und seine Strategietreiber hinweg.

Innerhalb der Organisation müssen Führungskräfte eine größere Vielfalt des (internationalisierenden) HR-Pools, eine größere Vielfalt der Managementsysteme, eine größere Variation der Mittel und Ziele erreichen und darauf reagieren, von einfachen finanziellen Zielen bis hin zu einer umfassenderen Sichtweise und unterschiedlichen Geschäftsmodellen verschiedene Arten von Geschäftseinheiten.

Außerhalb der Organisation gibt es eine größere Vielfalt. heterogene Kundenbedürfnisse; unterschiedliche kulturelle Werte; eine Vielzahl von Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Ansprüchen (Investoren, Kunden, Mitarbeiter, Aufsichtsbehörden usw.); verschiedene politische, wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen; und schließlich die unterschiedlichen Strategien der Wettbewerber. Die meisten Unternehmen sind heute zunehmend mit jeder dieser Arten von Vielfalt konfrontiert.

Die zweite Herausforderung der Globalisierung für die Organisation ist die gegenseitige Abhängigkeit. Bei der Verwaltung der Interdependenz steuern Organisationen die Auswirkungen der globalen Interdependenz in einem bisher nicht gekannten Ausmaß. Alles hängt mit allem anderen zusammen und die Auswirkungen werden schneller und umfassender spürbar.

Wertschöpfungsbahnen haben traditionelle Wertschöpfungsketten abgelöst. Reputation, Finanzflüsse, Wertschöpfungskettenflüsse sowie Fragen des Top-Managements und der Unternehmensführung haben ein hohes Maß an Interdependenz erreicht. Je weniger klar die Grenzen eines Unternehmens werden, desto stärker ist es den Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette durch Fehler, Reibungen, umgekehrte Trends oder sogar Schocks ausgesetzt. Interdependenz schafft Chancen für die Globalisierung, wirft aber auch schwierige Herausforderungen auf.

Drittens stehen Unternehmen in einer globalisierten Ära auch vor der Herausforderung, Unklarheiten zu bewältigen. Die Geschäftswelt von heute ist durch zu viele Informationen und mit weniger Klarheit in Bezug auf Interpretation und Anwendung von Erkenntnissen gekennzeichnet. Eine Vielzahl von Rechnungslegungsstandards macht die Finanzzahlen unklar.

Studien, Szenarien, Umfrageergebnisse und Berichte werden aufgrund der ständig zunehmenden Unsicherheit weniger zuverlässig. Viele Unternehmen finden es immer schwieriger herauszufinden, was ihre klaren Werttreiber sind. Sind dies ihr Image, Preis, verwandte Dienstleistungen, privilegierte Beziehungen, Geschwindigkeit, Wissen oder etwas anderes? Die Ursache-Wirkung-Beziehungen verschwimmen.

Als ob diese drei Komplexitätstreiber nicht genug wären, müssen sich die Manager einem anderen stellen - dem Fluss. Selbst wenn wir temporäre Lösungen in Bezug auf Interdependenz, Diversität und Mehrdeutigkeit für unser Unternehmen, unsere Branche und unsere persönliche Situation herausfinden, kann sich die Situation schon am nächsten Tag ändern. Die heutigen Lösungen sind möglicherweise morgen veraltet.

Organisatorische Vorbereitung auf die Herausforderungen der Globalisierung:

Globale Unternehmen reagierten zuerst auf dieses komplexe Geschäftsumfeld mit der Schaffung komplexer Organisationen. Das Gesetz der erforderlichen Vielfalt legt nahe, dass die Komplexität einer Organisation intern mit der Komplexität ihrer externen Umgebung übereinstimmen muss. Wir haben mehrere Managementachsen gesehen: entlang der Produktlinien, der Geographie, der Kunden, der Funktionen und der Projekte.

Zum Beispiel hatte ABB eine sechsdimensionale Matrixstruktur (zumindest für kurze Zeit, bevor sie die Struktur in ihrem Turnaround dramatisch vereinfachte). Die einfache Beziehung zwischen der Zentrale als strategischen Entscheidungsträgern und den Tochtergesellschaften als Durchführern wird durch Kompetenz- oder Kompetenzzentren, Marktverantwortung, Joint Ventures usw. verwischt. Strukturen und Richtlinien allein sind jedoch keine Lösung.

Je komplexer die Strukturen und Richtlinien sind, desto komplexer müssen sie verwaltet werden. Letztendlich impliziert die Organisation, dass sie mehr Zeit für die Verwaltung der internen Komplexität aufwenden muss als die Interaktion mit der Umgebung, in der ein echter Wert geschaffen wird. Einige Organisationen glauben daher an eine Vereinfachung.

Bei der Verwaltung der Komplexität konzentrieren sich Organisationen auf die professionelle Qualität der Entscheidungsfindung und fördern die Vereinfachung von Organisationsprozessen auf spezifische Weise, anstatt das Ergebnis vorherzusagen und das Bild der Umgebung zu vereinfachen.

Es gibt vier identifizierte Schlüsselthemen, um die Unternehmen vereinfachen müssen: Zweck und Werte, Kernprozesse und Dezentralisierung, Frühbewusstseinsysteme und Führung. Sobald diese klar und konsistent sind, können Manager in verschiedenen Bereichen des Unternehmens auf die Komplexität entsprechend ihren eigenen Bedürfnissen und Realitäten reagieren.

Ziele und Werte:

Die Globalisierung erfordert, dass Unternehmen ihre Vision und Mission überprüfen. Organisationen sollten einen Rahmen für die Priorisierung von Zielen entwickeln. Manager sollten klar und tiefgreifend verstehen, was das Geschäft wirklich steuert, die Grundlagen der Profitabilität des Unternehmens und warum das Unternehmen im Geschäft ist.

Dies kann für ein diversifiziertes multinationales Unternehmen schwierig sein, muss aber zumindest auf der Ebene eines Geschäftsbereichs / einer strategischen Geschäftseinheit erreicht werden. Sobald dies verstanden ist, führt dies zu den Werten, auf die sich das Unternehmen konzentrieren sollte und sollte, um Prioritäten im Dilemma zu bestimmen, Aktionen zu fokussieren und über die Zeit konsistente Verhaltensmuster bereitzustellen.

Unternehmen, die am besten mit Komplexitäten umgehen, haben nie mehr als drei oder vier Kernwerte. Sie gehen niemals Kompromisse mit diesen Werten ein und stimmen daher mit überzeugender Geschäftslogik überein. Eine längere "Wäscheliste" von Werten ist im besten Fall verwirrend und bietet im schlimmsten Fall eine Begründung für jede Aktion.

Gleichzeitig ist es hilfreich, einige 'Verhaltenswerte' außerhalb des Kerns zu haben, die das 'Wie' der Ausführung steuern. Verhaltenswerte können beeinträchtigt werden, müssen aber erklärt werden. Ein klar definierter und akzeptierter Satz von Kernwerten und ein Leitsatz von Verhaltenswerten ermöglichen daher Diversität an der Peripherie, lokales Empowerment für Anpassung, Lernen und Experimentieren sowie die Existenz zusätzlicher Werte pro Region, Einheit und Beruf - sofern dies möglich ist Sie widersprechen nicht den Kernwerten.

Kernprozesse und Dezentralisierung:

Kernprozesse sind die Prozesse, die im gesamten Unternehmen eingesetzt werden. Diese variieren von Geschäft zu Geschäft. Für eine Fertigungseinheit kann es sich um Kapitalbudget und Logistik handeln. In einem Pharmaunternehmen kann es sich um Forschung und Entwicklung sowie um eine Markteinführungsstrategie handeln.

In einem Beratungsunternehmen können die Kernprozesse Wissen teilen und Recruiting sein. Die Kernprozesse eines Unternehmens sollten immer standardisiert sein (nicht notwendigerweise zentralisiert) und auf umfassenden, zugänglichen Informationsplattformen basieren. Da dies Kosten verursacht, muss klar sein, was als Kern benötigt wird.

Solche Prozesse können sich im Laufe der Zeit und häufiger ändern als die Änderungen im Geschäftsmodell oder die Kernwerte. Daher ist es wichtig, die alten Prozesse bei der Einführung neuer Prozesse zu löschen. Nur standardisierte Prozesse erzeugen jedoch den Transparenzschlüssel für die Verantwortlichkeit auf Ebenen, die sich weiter unten in der Organisation befinden.

Mit einer solchen Transparenz und Verantwortlichkeit ist daher eine Dezentralisierung möglich. Mit der Dezentralisierung, die mit den Kernprozessen im Einklang steht, können lokale Manager sich auf die für sie effektivste Weise mit Komplexität befassen.

Führung :

Um eine komplexe Organisation zu führen, ist eine völlig andere Denkweise erforderlich. Hierarchie funktioniert, wenn jede Ebene etwas Besonderes und Spezifisches durchführt. Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit und Komplexität ist dies jedoch in heutigen Organisationen nicht möglich.

Durch die Vereinfachung und Klärung der Visionen, der Werte und der Kernprozesse sowie durch Dezentralisierungs- und Frühwahrnehmungssysteme kann die Hierarchie durch "Heterarchie" ergänzt werden, die interdependente, vernetzte Organisation, in der jeder Teil eine andere Perspektive des Ganzen widerspiegelt in der heutigen globalen Geschäftswelt benötigt. Der Chef muss den Teammitgliedern nicht mehr "genau sagen", was genau zu tun ist, sondern hängt von ihrer Initiative, Kreativität und Erfolgskompetenz ab.

Führung in einer vernetzten Organisation bedeutet nicht nur, die Komplexität in globalen Organisationen zu managen, indem verschiedene Führungsrollen und -stile je nach Situation bereitgestellt werden (und immer im Einklang mit dem Zweck, den Werten und den Kernprozessen stehen), sondern auch die verschiedenen Teile einer vernetzten Organisation zur Arbeit führen zusammen, um Wert zu schaffen.

Der Leiter eines komplexen Unternehmens muss ein Verständnis für die verschiedenen Rollen, Manager, Teams, Geschäftseinheiten und Vorgesetzten in der voneinander abhängigen Struktur schaffen und vermitteln, andernfalls kann die Verwirrung verstärkt werden. Führung darf sich nicht wiederholen; es sollte vorhersehbar sein.

Permanente Kommunikation ist daher nicht nur ein Überlebensinstrument für Führungskräfte in komplexen Organisationen, sondern viel mehr in Bezug auf „Storytelling“, Interpretieren des Kontextes und der Bedeutung und das Investieren in Beziehungen als das Übertragen trockener Fakten oder Ultimaten. Die Beherrschung der globalen Komplexität ist durch die Befolgung der Unternehmenspraktiken schwer zu erreichen.

Wir sind noch keinem Unternehmen begegnet, das die globale Komplexität beherrscht - vielleicht gibt es keine, vielleicht wird es nie welche geben. Die jahrzehntelangen Schwierigkeiten von General Motors (GM) - und in geringerem Maße die von Ford - haben ihre Wurzeln in der langen traditionellen Kontrollmethode. Dies führt zu einer großen Bürokratie von GM und zu einem typischen Ergebnis: mittelmäßige Produkte aufgrund von Risikoaversion, Misstrauen des Managements (reflektiert durch den hohen Grad der Gewerkschaftsarbeit), hohe Transaktionskosten und langsame Reaktion.

Ein gegenteiliges Beispiel ist Toyota mit einem sehr klaren Wertesatz (der nun herausgefordert wird, wenn es zu einem wirklich globalen Unternehmen wird), einem einfacheren Modell von Kerngeschäftsprozessen und standardisierten Prozessen auf der ganzen Welt. (Die berühmte Vorstellung, dass jeder Ingenieur bei Toyota in jeder Toyota-Fabrik der Welt ohne Anpassungsprobleme arbeiten kann, ist wahrscheinlich etwas übertrieben, jedoch nur geringfügig.)

Ähnliches gilt für viele andere globale Unternehmen, Familienunternehmen und Luxusgüterunternehmen (aufgrund der Identifikation mit dem Produkt). Dupont ist bekannt für hohe Sicherheitswerte. FuE-gesteuerte Industrien wie die Pharmaindustrie sind bekannt für fokussierte Geschäftsmodelle (wenn sie dies nicht durch Übernahmen durch Übernahmen überkompensiert haben).

Energieunternehmen, insbesondere Exxon Mobile, werden von standardisierten globalen Prozessen angetrieben, während sich schnell bewegende Konsumgüter und die Lebensmittelindustrie für eine starke regionale Dezentralisierung bekannt sind, die jedoch gemeinsame, über Geschäftsbereiche hinweg miteinander verbundene Prozesse haben. Obwohl kein Unternehmen Komplexität jemals vollständig beherrschen kann, ist es mit diesen Prinzipien möglich, zumindest durch Komplexität zu navigieren und diese sogar zu nutzen.