Geschäftspolitikprozess: 4 Wichtige Geschäftspolitikprozesse

Die vier wichtigsten geschäftspolitischen Prozesse sind: 1. Umweltscanning 2. Formulierung von Richtlinien 3. Implementierung von Richtlinien 4. Evaluierung und Kontrolle.

1. Umwelt Scanning:

Unter Umwelt-Scanning versteht man das Überwachen, Bewerten und Verbreiten von Informationen aus externen und internen Umgebungen an Schlüsselpersonen im Unternehmen. Ihr Zweck ist es, strategische Faktoren zu identifizieren, dh externe und interne Elemente, die die Zukunft des Unternehmens bestimmen.

Die einfachste Methode zum Scannen der Umgebung ist die SWOT-Analyse. SWOT ist ein Akronym, mit dem die jeweiligen Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen beschrieben werden, die strategische Faktoren für ein bestimmtes Unternehmen sind.

Die externe Umgebung besteht aus Variablen (Opportunities und Bedrohungen), die sich außerhalb der Organisation befinden und normalerweise nicht der kurzfristigen Kontrolle des Top-Managements unterliegen. Diese Variablen bilden den Kontext, in dem das Unternehmen existiert.

Die interne Umgebung eines Unternehmens besteht aus Variablen (Stärken und Schwächen), die sich in der Organisation selbst befinden und normalerweise nicht kurzfristig sind.

Kontrolle des Top-Managements. Diese Variablen bilden den Kontext, in dem gearbeitet wird. Dazu gehören die Struktur, Kultur und Ressourcen des Unternehmens. Wichtige Stärken bilden eine Reihe von Kernkompetenzen, mit denen das Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen kann.

2. Politikformulierung:

Politikformulierung ist die Entwicklung langfristiger Pläne für ein effektives Management von Umweltchancen und -bedrohungen angesichts der Stärken und Schwächen der Unternehmen. Dazu gehört die Definition der Unternehmensmission, die Festlegung erreichbarer Ziele, die Entwicklung von Strategien und die Festlegung von Richtlinien.

Mission:

Die Mission einer Organisation ist der Zweck oder Grund für die Existenz der Organisation. Es zeigt, was das Unternehmen für die Gesellschaft anbietet, entweder einen Dienst wie die Hausreinigung oder ein Produkt wie ein Automobil. Ein gut durchdachtes Leitbild definiert den grundlegenden, einzigartigen Zweck, der ein Unternehmen von den anderen Unternehmen seiner Art unterscheidet, und identifiziert den Umfang der Geschäftstätigkeiten des Unternehmens in Bezug auf die angebotenen Produkte (einschließlich der angebotenen Dienstleistungen) und die Märkte, die bedient werden.

Es kann auch die Firmenphilosophie des Unternehmens und der Behandlung seiner Mitarbeiter beinhalten. In Worten wird nicht nur ausgedrückt, was das Unternehmen heute ist, sondern auch, was die strategische Vision des Managements für die Zukunft des Unternehmens werden soll. (Manche Menschen betrachten Vision und Mission gerne als zwei verschiedene Konzepte.

Ein Leitbild beschreibt, was die Organisation jetzt ist. Eine Vision beschreibt, was die Organisationen werden möchten. Wir bevorzugen es, diese Ideen in einem einzigen Leitbild zu kombinieren.

Das Leitbild fördert das Gefühl gemeinsamer Erwartungen bei den Mitarbeitern und vermittelt wichtigen Stakeholder-Gruppen im Aufgabenumfeld des Unternehmens ein öffentliches Image. Es zeigt, wer wir sind und was wir tun und was wir gerne werden würden.

Ein Beispiel für ein Leitbild ist das von TTK Groups:

Verbesserung der Lebensqualität durch Gestaltung, Vermarktung und Wartung der besten Geräte der Welt.

Eine Mission kann eng oder breit definiert sein. Ein Beispiel für ein umfassendes Leitbild ist das von vielen Unternehmen verwendete. Den besten Interessen von Anteilseignern, Kunden und Mitarbeitern dienen.

Ein so weit gefasstes Leitbild wie dieses hindert das Unternehmen daran, sich auf ein Feld oder eine Produktlinie zu beschränken, erkennt jedoch nicht eindeutig, was es macht oder welches Produkt / welche Märkte es betonen möchte. Da diese allgemeine Aussage so allgemein gehalten ist, ist ein enges Leitbild, wie das von TTK-Appliances zurückgenommene, sinnvoller.

Bei einer engen Mission wird ganz klar das Hauptgeschäft der Organisation dargelegt, doch kann dies den Tätigkeitsbereich des Unternehmens in Bezug auf das angebotene Produkt oder die angebotene Dienstleistung, die verwendete Technologie und den von ihm bedienten Markt einschränken. Anstatt nur zu sagen, dass es sich um eine "Eisenbahn" handelt, könnte sich ein Unternehmen besser als "Transportunternehmen" bezeichnen.

Ziele:

Ziele sind das Endergebnis der geplanten Aktivität. Sie geben an, was bis wann erreicht werden soll und sollten möglichst quantifiziert werden. Die Erreichung der Unternehmensziele sollte zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe führen. In der Tat gibt dies die Gesellschaft dem Unternehmen zurück, wenn das Unternehmen seine Mission gut erfüllt.

Robert, Vorsitzender von Deere & Company, dem weltweit größten Hersteller von Landmaschinen, verwendet den Ausdruck "doppelt und doppelt wieder", um ehrgeizige Ziele für das Unternehmen auszudrücken. "Es gibt uns das Gefühl, dass wir in Bewegung sind", erklärte Robert.

Derzeit besteht das Ziel von Deere darin, den Marktwert (Anzahl der Aktien, multipliziert mit dem Aktienkurs) des Unternehmens (8 Mrd. im Jahr 2000) auf 16 Mrd. zu verdoppeln, und dann über 10 Jahre erneut auf 32 Mrd. zu verdoppeln.

Ähnlichkeit Das Verkaufsziel besteht darin, den Umsatz (13 Milliarden im Jahr 2000) in den nächsten 10 Jahren zu verdoppeln und erneut zu verdoppeln.

Der Begriff "Ziel" wird oft austauschbar mit dem Begriff "Ziel" verwendet. In diesem Absatz möchten wir die beiden Begriffe unterscheiden. Im Gegensatz zu einem Ziel betrachten wir eine Zielaussage darüber, was man erreichen will, ohne zu quantifizieren, was erreicht werden soll und keine Zeitkriterien für die Fertigstellung.

Zum Beispiel ist eine einfache Aussage von „erhöhter Rentabilität“ daher ein Ziel und kein Ziel, da nicht angegeben wird, wie viel Gewinn das Unternehmen im nächsten Jahr erzielen will. Ein Ziel würde ungefähr so ​​lauten: "Gewinne um 10% gegenüber dem Vorjahr steigern".

Einige Bereiche, in denen ein Unternehmen seine Ziele und Ziele festlegen kann, sind:

1. Rentabilität (Nettogewinn)

2. Effizienz (geringe Kosten usw.)

3. Wachstum (Erhöhung der Bilanzsumme, des Umsatzes usw.)

4. Aktionärsvermögen (Dividenden plus Kurssteigerung)

5. Ressourcennutzung (Return on Investment oder Equity)

6. Reputation (als "Top-Firma" bezeichnet)

7. Beiträge an die Arbeitnehmer (Beschäftigungssicherheit, Löhne, Diversität)

8. Beiträge an die Gesellschaft (gezahlte Steuern, Beteiligung an Wohltätigkeitsorganisationen, Bereitstellung eines benötigten Produkts oder einer Dienstleistung)

9. Marktführerschaft (Marktanteil)

10. Technologische Führerschaft (Innovationen, Kreativität)

11. Überleben (Konkurs vermeiden)

12. Persönliche Bedürfnisse des Top-Managements (Nutzung des Unternehmens zu persönlichen Zwecken, z. B. zur Bereitstellung von Arbeitsplätzen für Angehörige).

Strategien:

Eine Strategie eines Unternehmens bildet einen umfassenden Masterplan, der festlegt, wie das Unternehmen seine Mission und Ziele erreichen wird. Es maximiert den Wettbewerbsvorteil und minimiert den Wettbewerbsnachteil. Nachdem die Rockwell International Corporation erkannt hatte, dass sie ihre Ziele nicht mehr erreichen konnte, indem sie ihre Strategie der Diversifizierung in mehrere Geschäftszweige fortsetzte, verkaufte sie ihre Luft- und Raumfahrt- und Verteidigungsabteilungen an Boeing. Rockwell entschied sich stattdessen, kommerzielle Elektronik zu konzentrieren; Ein Bereich, der nach Ansicht des Managements größere Wachstumschancen hatte.

Das typische Unternehmen berücksichtigt normalerweise drei Arten von Strategien:

Corporate, Business und Functional.

1. Die Unternehmensstrategie beschreibt die allgemeine Ausrichtung eines Unternehmens hinsichtlich seiner allgemeinen Einstellung zum Wachstum und zum Management seiner verschiedenen Geschäftsbereiche und Produktlinien. Unternehmensstrategien passen in der Regel in die drei Hauptkategorien der Stabilitäts- und Wachstumsstrategie, indem andere Geräteunternehmen erworben werden, um eine vollständige Palette von wichtigen Haushaltsgeräten zu haben.

2. Die Geschäftsstrategie wird in der Regel auf der Ebene der Geschäftseinheiten oder Produkte durchgeführt und betont die Verbesserung der Wettbewerbsposition der Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens in einer bestimmten Branche oder einem bestimmten Marktsegment, das diese Geschäftseinheiten bedienen.

Geschäftsstrategien können in die zwei allgemeinen Kategorien von Wettbewerbs- oder Kooperationsstrategien passen. Zum Beispiel verwendet Apple Computer eine Differenzierungsstrategie, bei der innovative Produkte mit kreativem Design hervorgehoben werden.

Das unverwechselbare Design und die Farben der iMac-PC-Serie (im Vergleich zu den üblichen Beigeprodukten der Mitbewerber) haben den Marktanteil und die Gewinne des Unternehmens erfolgreich gesteigert. Im Gegensatz dazu verfolgte British Airways eine kooperative Strategie, indem sie mit American Airlines eine Allianz bildete, um weltweiten Service zu bieten.

3. Funktionale Strategie ist der Ansatz eines Funktionsbereichs, um die Ziele und Strategien des Unternehmens und der Geschäftseinheiten durch Maximierung der Ressourcenproduktivität zu erreichen. Es geht darum, eine ausgeprägte Kompetenz zu entwickeln und zu pflegen, um einem Unternehmen oder einer Geschäftseinheit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Beispiele für funktionale F & E-Strategien sind technologische Folgeschiffe (imitieren die Produkte anderer Unternehmen) und Technologieführerschaft (Vorreiter einer Innovation). Seit Jahren war Magic Chef ein erfolgreicher Hersteller von Geräten, da er wenig für Forschung und Entwicklung investierte, aber die Innovationen anderer Mitbewerber rasch nachahmte.

Dies half dem Unternehmen, seine Kosten niedriger zu halten als seine Konkurrenten und folglich mit niedrigeren Preisen zu konkurrieren. In Bezug auf Marketing-Funktionsstrategien. Procter & Gamble ist ein Meister des Marketings. Er zieht den Prozess aus, riesige Ausgaben für Werbung auszugeben, um die Kundennachfrage zu erzeugen. Dies unterstützt die Wettbewerbsstrategie von P & G bei der Differenzierung seiner Produkte von Wettbewerbern.

Unternehmen verwenden alle drei Strategiearten gleichzeitig. Eine Hierarchie der Strategie ist die Gruppierung der Strategietypen nach Ebene in der Organisation. Diese Hierarchie der Strategie ist eine Verschachtelung einer Strategie in eine andere, sodass sie sich gegenseitig ergänzen und unterstützen. Funktionale Strategien unterstützen Geschäftsstrategien, die wiederum die Unternehmensstrategien unterstützen.

So wie viele Unternehmen oft keine formell festgelegten Ziele haben, haben viele Firmen unausgesprochene, inkrementelle oder intuitive Strategien, die nie formuliert oder analysiert wurden. Die einzige Möglichkeit, die impliziten Strategien eines Unternehmens festzulegen, besteht oft darin, nicht das zu betrachten, was das Management sagt, sondern das, was es tut.

Implizite Strategien können aus Unternehmensrichtlinien abgeleitet werden. Programme genehmigt (und abgelehnt) und genehmigte Budgets. Programme und Sparten, die durch Budgeterhöhungen begünstigt werden, und Personal, das von Managern besetzt wird, die auf dem schnellen Werbeweg stehen, zeigen, wo das Unternehmen sein Geld und seine Energie steckt.

Richtlinien:

Eine Politik ist eine weitreichende Richtlinie für die Entscheidungsfindung, die die Formulierung der Strategie mit ihrer Umsetzung verknüpft. Unternehmen setzen Richtlinien ein, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter unternehmensweit Entscheidungen treffen und Maßnahmen ergreifen, um die Mission, Ziele und Strategien des Unternehmens zu unterstützen.

Berücksichtigen Sie beispielsweise die folgenden Unternehmensrichtlinien:

Intel:

Kannibalisieren Sie unsere Produktlinie (unterbieten Sie den Verkauf Ihrer aktuellen Produkte) mit besseren Produkten, bevor ein Konkurrent es Ihnen antut. (Dies unterstützt Intels Ziel der Marktführerschaft.)

General Electric:

GE muss die Nummer 1 oder 2 sein, wo immer es antritt. (Dies unterstützt das Ziel von GE, bei der Marktkapitalisierung die Nummer 1 zu sein.)

3M:

Forscher sollten 15% ihrer Zeit damit verbringen, an etwas anderem als ihrem Hauptprojekt zu arbeiten. (Dies unterstützt die starke Produktentwicklungsstrategie von 3M.)

Richtlinien wie diese bieten Führungskräften in der gesamten Organisation klare Anweisungen.

3. Politische Umsetzung:

Richtlinienumsetzung ist der Prozess, durch den Strategien und Richtlinien durch die Entwicklung von Programmen, Budgets und Verfahren umgesetzt werden. Dieser Prozess kann Änderungen in der Gesamtkultur, Struktur und / oder im Managementsystem der gesamten Organisation beinhalten.

Abgesehen von solchen drastischen unternehmensweiten Änderungen wird die Strategieumsetzung jedoch normalerweise von mittleren und unteren Führungskräften mit Überprüfung durch das Top-Management durchgeführt. Die Strategieimplementierung wird manchmal auch als operative Planung bezeichnet und umfasst häufig Entscheidungen des täglichen Lebens bei der Ressourcenzuteilung.

Programme:

Ein Programm ist eine Angabe der Aktivitäten oder Schritte, die zur Durchführung eines Einmalplans erforderlich sind. Es macht die Strategie handlungsorientiert. Dies kann die Umstrukturierung des Unternehmens, die Veränderung der internen Unternehmenskultur oder den Beginn einer neuen Forschungsarbeit umfassen. Betrachten Sie zum Beispiel die Intel Corporation, den Hersteller des Mikroprozessors.

Als die Intel-Welt nicht in der Lage war, ihre Wachstumsstrategie ohne die kontinuierliche Entwicklung neuer Generationen von Mikroprozessoren fortzusetzen, entschied das Management, eine Reihe von Programmen zu implementieren:

ich. Sie bildeten eine Allianz mit Hewlett-Packard, um den Nachfolger des Pentium Prochip zu entwickeln.

ii. Sie stellten ein Elite-Team aus Ingenieuren und Wissenschaftlern zusammen, um langfristige und originelle Forschungen zum Design von Computerchips durchzuführen.

Ein anderes Beispiel ist das Programm der FedEx Corporation zur Installation eines ausgeklügelten Informationssystems, mit dem Kunden ihre Sendungen jederzeit verfolgen können. FedEx installierte somit bei 100.000 Kunden Computerterminals und gab 650.000 proprietäre Software an, sodass die Verlader einen Großteil ihrer eigenen Pakete kennzeichnen konnten.

Budgets:

Ein Budget ist eine Aufstellung der Programme eines Unternehmens in Bezug auf Geld. Bei der Planung und Kontrolle werden die detaillierten Kosten für jedes Programm in einem Budget aufgeführt. Viele Unternehmen fordern einen bestimmten Prozentsatz der Kapitalrendite, der oft als "Hürdenrate" bezeichnet wird, bevor das Management ein neues Programm genehmigt.

Dadurch wird sichergestellt, dass das neue Programm die Ertragsentwicklung des Unternehmens erheblich verbessert und somit den Unternehmenswert erhöht. Das Budget dient somit nicht nur als detaillierter Plan der neuen Strategie, sondern legt auch die erwarteten Auswirkungen auf die finanzielle Zukunft des Unternehmens durch Pro-Forma-Finanzberichte fest.

Verfahren:

Prozeduren, die manchmal als Standard Operating Procedures (SOP) bezeichnet werden, sind ein System von sequentiellen Schritten oder Techniken, die detailliert beschreiben, wie eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmter Job auszuführen ist. In der Regel werden die verschiedenen Aktivitäten detailliert beschrieben, die zum Abschluss der Programme des Unternehmens durchgeführt werden müssen.

Beispielsweise hat Delta Airlines verschiedene Verfahren eingesetzt, um die Kosten zu senken. Um die Anzahl der Mitarbeiter zu reduzieren, bat Delta technische Experten aus den Bereichen Hydraulik, Metallverarbeitung, Avionik und andere Gewerke, funktionsübergreifende Arbeitsteams zu entwerfen.

Um die Marketingkosten zu senken, setzte Delta eine Obergrenze für Provisionen für Reisebüros ein und betonte den Verkauf an größere Kunden. Delta änderte auch die Einkaufs- und Verpflegungsverfahren.

4. Bewertung und Kontrolle:

Bewertung und Kontrolle ist der Prozess, in dem Unternehmensaktivitäten und Leistungsergebnisse überwacht werden, sodass die tatsächliche Leistung mit der gewünschten Leistung verglichen werden kann. Manager auf allen Ebenen verwenden die resultierenden Informationen, um Korrekturmaßnahmen zu ergreifen und Probleme zu lösen.

Obwohl Bewertung und Kontrolle das letzte wichtige Element des strategischen Managements sind, können auch Schwachstellen in zuvor umgesetzten strategischen Plänen aufgedeckt werden, wodurch der gesamte Prozess von Neuem stimuliert wird.

Leistung ist das Endergebnis von Aktivitäten. Es beinhaltet die tatsächlichen Ergebnisse des strategischen Managementprozesses. Die Praxis des strategischen Managements ist gerechtfertigt in Bezug auf die Fähigkeit, die Leistung eines Unternehmens zu verbessern, typischerweise gemessen am Gewinn und der Kapitalrendite.

Damit Bewertung und Kontrolle effektiv sind, müssen Manager klare, zeitnahe und unvoreingenommene Informationen von den Mitarbeitern in der Hierarchie des Unternehmens erhalten. Anhand dieser Informationen vergleichen Manager, was tatsächlich passiert, mit dem, was ursprünglich in der Formulierungsphase geplant wurde.

Die Bewertung und Kontrolle der Leistung vervollständigt das strategische Managementmodell. Basierend auf den Leistungsergebnissen muss das Management möglicherweise Anpassungen bei der Strategieformulierung, bei der Implementierung oder bei beiden vornehmen.