Aktivitäten, die an dem Prozess der Personalplanung beteiligt sind
Die verschiedenen Aktivitäten im Prozess der Personalplanung werden nun nacheinander besprochen.
1. Analyse von Organisationsplänen und Zielen:
Der Prozess der Personalplanung beginnt mit der Analyse der Gesamtpläne und -ziele der Organisation. Der Grund dafür ist, dass die Personalpläne aus Geschäftsplänen stammen. Die Analyse von Geschäftsplänen in Teilabschnitte und Funktionspläne wie Technologie, Produktion, Finanzen, Marketing und Erweiterungsdiversifizierung ermöglicht die Beurteilung des Personalbedarfs für jede Tätigkeit in jedem Bereich und jeder Abteilung.
In ähnlicher Weise sieht die Analyse der Unternehmensziele auch die von einer Organisation benötigten Personalressourcen vor. Wenn das Ziel der Organisation z. B. rasches Wachstum und Expansion ist, würde dies mehr Personal für alle Funktionsbereiche erfordern. Es ist daher offensichtlich, dass die Personalplanung in Übereinstimmung mit den allgemeinen Organisationsplänen und -zielen erfolgen muss.
2. Analyse der Ziele der Personalplanung:
Der Hauptzweck der Personalplanung besteht darin, die Fähigkeiten der Mitarbeiter an die Anforderungen der Unternehmen anzupassen, wobei der Schwerpunkt auf der Zukunft liegt und nicht auf den gegenwärtigen Vereinbarungen. Laut Sikula "besteht die ultimative Mission oder der Zweck der Personalplanung darin, die zukünftigen Humanressourcen mit dem zukünftigen Unternehmensbedarf in Verbindung zu bringen, um die zukünftige Rentabilität der Investitionen in Humanressourcen zu maximieren". Dazu müssen die Manager die Ziele der Personalplanung in Bezug auf die Verwendung von Humanressourcen in der Organisation festlegen.
Bei der Entwicklung spezifischer Ziele der Personalplanung müssen bestimmte Fragen behandelt werden:
1. Ob die offenen Stellen zu diesem Zeitpunkt durch Beförderung, Versetzung oder aus externen Quellen besetzt werden?
2. Wie wird das Auswahlverfahren aussehen?
3. Wie werden Vorkehrungen für die Ausbildung und Entwicklung der Mitarbeiter getroffen?
4. Wie lassen sich Arbeitsstellen umstrukturieren, dh, alte oder langweilige Arbeitsplätze abschaffen und durch anspruchsvolle Aufgaben ersetzen?
5. Wie kann die Organisation angesichts der sich verändernden Geschäfts- und Industrieumgebung verkleinert werden?
3. Prognose der Nachfrage nach Humanressourcen:
Die Nachfrage nach Humanressourcen in einer Organisation kann von Zeit zu Zeit variieren, abhängig von externen und internen Faktoren. Zu den externen Faktoren zählen Wettbewerb, wirtschaftliches und politisches Klima, technologische Veränderungen, Regierungspolitik usw.
Zu den internen Faktoren zählen Wachstum und Expansion, Design- und Strukturveränderungen, Führungsphilosophie, Führungsstilwechsel, Rücktritt von Mitarbeitern, Kündigung, Tod usw. Daher müssen diese Faktoren bei der Prognose des zukünftigen Bedarfs an Humanressourcen in der Organisation berücksichtigt werden berücksichtigt.
Die Prognose der Nachfrage nach Humanressourcen ist aus mehreren Gründen gut, weil sie helfen kann:
(i) die Anzahl der zu einem bestimmten Zeitpunkt erforderlichen Arbeitsplätze zu ermitteln, um eine bestimmte Anzahl von Waren herzustellen oder eine bestimmte Anzahl von Dienstleistungen anzubieten,
(ii) Ermittlung eines zu verschiedenen Zeitpunkten benötigten Personalmixes und
(iii) Sicherstellung einer angemessenen Verfügbarkeit von Personen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Fähigkeiten, wenn dies in der Organisation erforderlich ist.
Wie kann der Bedarf an Humanressourcen in der Zukunft vorhergesagt werden? Es gibt verschiedene Techniken, die von einfachen bis hin zu hochentwickelten Techniken für die Prognose von Humanressourcen variieren.
Diese schließen ein:
1. Managementurteil
2. Work-Study-Methode
3. Verhältnis-Trend-Analyse
4. Delphi-Technik
5. Strömungsmodelle
6. Mathematische Modelle.
Diese werden einzeln beschrieben:
ein. Management-Urteil:
Diese Technik ist sehr einfach und zeitsparend. Bei dieser Technik wird entweder ein Bottom-Up- oder ein Top-Down-Ansatz verwendet, um den zukünftigen Personalbedarf einer Organisation zu prognostizieren. Im Falle eines Bottom-up-Ansatzes bereiten Kalkmanager die Anforderungen der Abteilung für das Personalwesen vor und legen sie den Topmanagern zur Überprüfung und Prüfung vor.
Beim Top-down-Ansatz erstellen die Top-Manager die Prognosen der Abteilungen, die mit den Abteilungsleitern oder -leitern überprüft werden. Keiner dieser Ansätze ist jedoch genau. Prognosen, die auf diesen Ansätzen basieren, leiden an Subjektivität. Diese Technik eignet sich nur für kleine Unternehmen oder in Organisationen, in denen keine ausreichende Datenbank zur Verfügung steht.
b. Work-Study-Methode:
Diese Methode kann verwendet werden, wenn es möglich ist, die Arbeit zu messen und Standards zu setzen, und wenn sich die Arbeitsmethoden nicht häufig ändern. Bei dieser Methode, die Fredrick Winslow Taylor in seiner "Scientific Management" -Studie verwendet, werden Zeit und Bewegungsstudie verwendet, um die Standardzeit für die Standardarbeit zu ermitteln. Darauf aufbauend wird die Anzahl der Arbeiter ermittelt, die zur Standardarbeit benötigt werden. Das folgende Beispiel veranschaulicht diese Methode.
Angenommen, die Spanne der Kontrolle beträgt zehn, dann müssen fünf (50/10) Supervisoren ebenfalls die Arbeit von 50 Arbeitnehmern überwachen, wie es gerade vorhergesagt wurde.
c. Verhältnis-Trend-Analyse:
Dies ist eine der schnellsten Prognosetechniken. Bei dieser Methode wird die Prognose für den zukünftigen Personalbedarf auf Basis von Zeitreihendaten gemacht. Mit anderen Worten, diese Technik beinhaltet das Untersuchen früherer Kennzahlen (z. B. Gesamtleistung / Anzahl der Verkäufe, Anzahl der Verkäufer, direkte Angestellte für indirekte Arbeitnehmer) und auf der Grundlage dieser Prognosen werden zukünftige Kennzahlen erstellt.
Bei der Berechnung zukünftiger Einnahmen können die erwarteten Änderungen in Organisation, Methoden und Jobs berücksichtigt werden. Der Bedarf an Humanressourcen wird auf der Grundlage festgelegter Verhältnisse zwischen zwei Variablen berechnet. Gehen Sie die folgende Abbildung durch. Es hilft Ihnen zu verstehen, wie die Ratio-Trend-Analyse zur Prognose des Personalbedarfs einer Organisation verwendet wird.
Falls sich die psychische und körperliche Gesundheit der Beschäftigten im Zeitraum 2000-2001 ändert, müssen die obigen Schätzungen entsprechend geändert werden, um den angemessenen Personalbedarf im Zeitraum 2000-2001 abschätzen zu können.
d. Delphi Technik:
Die Delphi-Technik ist nach dem antiken griechischen Orakel in der Stadt Delphi benannt. Dies ist eine der wertvollsten Methoden zur Vorhersage des Bedarfs an Humanressourcen. Es ist eine komplexere und zeitaufwändigere Technik, bei der sich Gruppenmitglieder nicht persönlich treffen können. Daher ist keine physische Anwesenheit der Gruppenmitglieder erforderlich.
Die folgenden Schritte charakterisieren die Delphi-Technik :
1. Die Mitglieder werden gebeten, ihre Schätzungen des Personalbedarfs anhand einer Reihe sorgfältig gestalteter Fragebögen vorzulegen.
2. Jedes Mitglied füllt den ersten Fragebogen anonym und unabhängig aus.
3. Die Ergebnisse des ersten Fragebogens werden an zentraler Stelle zusammengestellt, transkribiert und kopiert.
4. Jedes Mitglied erhält die Kopie des Ergebnisses.
5. Nach dem Anzeigen der Ergebnisse werden die Mitglieder erneut aufgefordert, ihre Schätzungen zu überprüfen. Die ersten Ergebnisse lösen normalerweise neue Schätzungen aus oder verursachen Änderungen an der ursprünglichen Position.
6. Die Schritte 4 und 5 werden so oft wiederholt, bis ein Konsens erreicht ist.
Die Delphi-Technik isoliert die Gruppenmitglieder vor dem unangemessenen Einfluss anderer. Da es nicht die physische Anwesenheit von Gruppenmitgliedern erfordert, könnte auch ein globales Unternehmen diese Technik mit Mitgliedern / Managern einsetzen, die in verschiedenen Ländern stationiert sind.
Da die Technik extrem zeitaufwändig ist, ist sie häufig nicht angemessen, wenn eine schnelle Entscheidung erforderlich ist. Außerdem entwickelt die Technik möglicherweise nicht den reichen Pool von Alternativen, die interaktive oder nominelle Gruppen bieten. Die Ideen, die sich aus der Hitze der direkten Interaktion ergeben könnten, werden möglicherweise niemals aufkommen.
e. Strömungsmodelle:
Das einfachste Modell unter den Strömungsmodellen ist das Markov-Modell.
Dieses Modell beinhaltet Folgendes:
(i) Bestimmung des Zeitraums, der unter die Prognose fällt.
(ii) Festlegung von Kategorien von Arbeitnehmern, auch Staaten genannt. Die verschiedenen Kategorien dürfen sich nicht überschneiden.
(iii) Auflistung der jährlichen Flüsse unter verschiedenen Kategorien von Ochszuständen für mehrere Zeiträume.
(iv) Schätzung der Wahrscheinlichkeit von Flüssen oder Bewegungen von einer Kategorie zur anderen basierend auf vergangenen Trends in dieser Hinsicht.
Das Markovian-Modell leidet jedoch unter Nachteilen, wie zum Beispiel starkem Vertrauen auf Daten aus der Vergangenheit, die in anormalen Situationen wie turbulenten Änderungen möglicherweise nicht genau sind, und die Genauigkeit der einzelnen Prognosen wird auf Kosten der Gruppengenauigkeit geopfert
f. Mathematische Modelle:
Mathematische Modelle drücken die Beziehung zwischen unabhängigen Variablen (z. B. Produktion, Verkauf usw.) und abhängigen Variablen (z. B. Anzahl der erforderlichen Arbeitskräfte) aus. Das Folgende ist ein solches weit verbreitetes mathematisches Modell zur Prognose der Mitarbeiterbedürfnisse:
Dabei gilt E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n ist die geschätzte Anzahl von Arbeitern, die in n Anzahl von Jahren benötigt wird. Lagg bezieht sich auf den Gesamtwert (in Rupie) der laufenden Geschäftstätigkeit. G bezeichnet das Gesamtwachstum der Geschäftstätigkeit über n Jahre zu Zeitwerten, dh in Rupien.
Y bedeutet eine durchschnittliche Verbesserung der Produktivität, die über n Anzahl von Jahren geschätzt wird.
Y ist das Niveau der Geschäftsaktivität pro Arbeitnehmer. Nach der obigen Formel werden Schätzungen für den künftigen Personalbedarf gemacht. In Zukunft können auch erwartete Änderungen der Geschäftsstrategie gebührend berücksichtigt werden.
4. Prognose des Personalangebots:
Nach der Prognose der Nachfrage nach Humanressourcen besteht die nächste Aufgabe in der Personalplanung in der Prognose der Humanressourcenversorgung. Die Prognose der Humanressourcenversorgung gibt die Menge und die Qualität der Personen an, die aus internen und externen Personalquellen zur Verfügung stehen, nachdem Abwesenheiten gebührend berücksichtigt wurden Beförderungen, Änderungen der Arbeitszeit und andere Bedingungen der Arbeiten “.
Die Prognose der Humanressourcen beginnt mit dem aktuellen Personalbestand, auch als Human-Audit bezeichnet. Die Überprüfung der Humanressourcen wird später im Chanter 29 ausführlich beschrieben. Das Inventar der Humanressourcen enthält Informationen zu den vorhandenen Personalressourcen in der Organisation.
Es zeigt, was im Arbeitskräftevorrat zur Verfügung steht und was zukünftig zu erwarten ist. So kann es Aufschluss darüber geben, ob das Angebot an Humanressourcen geringer ist als sein Bedarf oder mehr als sein Bedarf. In welcher Situation auch immer, das Gleiche wird dementsprechend gut gemacht.
5. Übereinstimmung von Nachfrage und Angebot:
Sobald die Nachfrage und das Angebot an Humanressourcen einer Organisation vorhergesagt sind, müssen beide miteinander in Einklang gebracht werden. Eine solche Versöhnung wird in Zukunft entweder einen Mangel oder einen Überschuss an Humanressourcen aufzeigen.
Dementsprechend werden Aktionspläne vorbereitet, um der Situation gerecht zu werden, dh ein Gleichgewicht zwischen den beiden zu finden. Im Falle eines Mangels an Humanressourcen wird dies durch Einstellung, Transfer, Beförderung, Schulung und Entwicklung, Bindung usw. sichergestellt.
Im Gegenteil, im Falle eines Überschusses an Humanressourcen kann dies durch Maßnahmen wie Umschichtung und Kürzung verbessert werden. Eine freiwillige Altersvorsorge (VRS) durch Golden Handshake usw. wird empfohlen und umgesetzt. Ja, das Downsizing sollte in Absprache mit der Arbeitnehmergewerkschaft erfolgen. Dies hilft, den Widerstand der Beschäftigten gegen einen Arbeitsplatzwechsel zu vermeiden.
6. Überwachung und Kontrolle:
Der sechste und letzte Schritt der Personalplanung besteht in der Überwachung und Kontrolle. Sobald die Aktionspläne umgesetzt sind, müssen diese überprüft, reguliert und anhand der festgelegten Standards überwacht werden.
Die Überwachung von Aktionsplänen und -programmen trägt dazu bei, Mängel aufzudecken, wenn Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung von Mängeln beitragen und die Umsetzung der Aktionspläne in die richtige Richtung steuern. Bei Änderungen des Geschäftsumfelds müssen die zuvor formulierten Aktionspläne an die sich ändernden Anforderungen der Organisation in dem geänderten Umfeld angepasst werden.
