6 Segmentale Auswahlkriterien, die das Unternehmen beim Kauf von Produkten beim Lieferanten verwendet

6 Segmental Choice-Kriterien, die das Unternehmen beim Kauf von Produkten beim Lieferanten verwendet!

Auswahlkriterien werden von Mitgliedern verwendet, um Lieferantenvorschläge zu bewerten. Diese Kriterien werden wahrscheinlich durch Leistungskriterien bestimmt, anhand derer die Mitglieder selbst bewertet werden. Einkaufsmanager werden nach einer Reduzierung der Einkaufsausgaben bewertet, sodass sie preisbewusst sind.

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Qualitätsmanager werden hinsichtlich der Qualität der von den Maschinen produzierten Leistung bewertet, so dass sie sicherstellen, dass die Ausrüstung Qualitätsleistung erbringt. Organisationen verwenden technische, wirtschaftliche und persönliche Kriterien.

1. Qualität:

Qualität bedeutet unterschiedliche Aspekte, abhängig von der Art des Produkts, das das Unternehmen kauft. Bei Geräten, die zur Herstellung von Massengütern verwendet werden, wären die Kapazität der Maschine und die Kosten pro Einheit die Hauptqualitätsfaktoren.

Bei einer Komponente, die in die Montage eines Endprodukts einbezogen wird, geht es bei der Qualität darum, die festgelegten Spezifikationen zu erfüllen. Die Qualität der Komponente, die in die Herstellung eines Produkts einfließt, bestimmt effektiv die Qualität des Produkts des Kunden.

Die Qualität von Geschäftsprodukten ist sehr wichtig, da sie direkt die Qualität der Abläufe und die Qualität der Produkte der Geschäftskunden bestimmen. Vermarkter müssen ihre Käufer davon überzeugen, dass Käufer ihre Produkte und Dienstleistungen nutzen können, um ihre Abläufe und die Qualität der von ihnen hergestellten Produkte zu verbessern.

2. Preis und Lebenszykluskosten:

Für Produkte ähnlicher Spezifikationen und Qualität wird der Preis zu einem wichtigen Faktor. Lebenszykluskosten umfassen Produktivitätseinsparungen, Betriebskosten, Instandhaltungskosten und Restwerte sowie den ursprünglichen Anschaffungspreis.

Bei der Bewertung von Produkten nehmen einige Unternehmen eine detaillierte Bewertung der Lebenszykluskosten vor, da sie erkennen, dass während der Lebensdauer der Ausrüstung tatsächlich Kosten entstehen können, die ein Vielfaches des ursprünglichen Preises der Ausrüstung in Form von Betriebskosten und Wartungskosten betragen.

Durch die Berechnung der Lebenszykluskosten eines Produkts können neue Wertvorstellungen erzielt werden. Ein Anbieter, dessen Einstiegspreis höher ist als der seiner Mitbewerber, dessen Produkt jedoch ansonsten besser ist, sollte die Lebenszykluskosten seiner eigenen Ausrüstung und die seiner Mitbewerber berechnen, um dem Käufer zu zeigen, dass die Produkte der Mitbewerber mit einem niedrigeren Einstiegspreis tatsächlich funktionieren werden teurer für ihn sein.

3. Kontinuität des Angebots:

Die Unterbrechung eines Produktionslaufs ist mit erheblichen Kosten verbunden. Ein kleiner Preisvorteil kann nicht mit den Kosten einer unzuverlässigen Lieferung verglichen werden.

Lieferanten, die pünktliche Lieferungen garantieren, erzielen einen erheblichen Differenzvorteil. Ein Mangel an Komponenten, die in die Montage des Kundenprodukts fließen, kann das Unternehmen zum Erliegen bringen.

Eine verspätete Lieferung von Ausrüstungen, die das Produkt des Unternehmens effektiv macht, bedeutet, dass das Unternehmen in diesem Zeitraum Einnahmen verliert. Die Aktualität und Kontinuität des Angebots ist in den Geschäftsmärkten von großer Bedeutung, da eine Unterbrechung des Angebots oder eine verspätete Lieferung zu einem Umsatzverlust für die Geschäftskunden führt.

4. wahrgenommenes risiko:

Das wahrgenommene Risiko kann in zwei Formen auftreten: funktionale Risiken wie Unsicherheit in Bezug auf Produkt- oder Lieferantenleistung und psychologische Risiken wie Kritik von Kollegen und Misstrauen durch den Chef. Ein Lieferant kann das Funktionsrisiko des Käufers reduzieren, indem er Garantie für eine gute Leistung gibt.

Der Lieferant sollte dem Käufer versichern, dass er sicherstellt, dass das Produkt für ihn funktioniert. Eine Rückkaufgarantie reduziert die funktionalen Risiken der Käufer erheblich. Eine gute Erfolgsbilanz eines Lieferanten verringert das Risiko eines Käufers.

Letzteres aus Angst, den Chef zu stören, seinen Status oder seinen Job zu verlieren, kann bei Kaufentscheidungen eine entscheidende Rolle spielen. Zulieferunternehmen sollten versuchen, wichtige Führungskräfte oder Mitglieder der DMU über die von ihnen mitgebrachten Produkte zu informieren, so dass andere Führungskräfte und insbesondere das Top-Management nicht den Eindruck haben, dass sie nicht auf dem Laufenden sind und verdächtig werden über den Kaufprozess.

Lieferanten können die psychologischen Risiken von Käufern reduzieren, indem sie die Chefs einzelner Entscheidungsträger davon überzeugen, dass ihre Untergebenen eine fundierte Entscheidung treffen.

Wenn ein Entscheider sein Gesicht verliert oder den Zorn seines Chefs erleidet, weil er ein bestimmtes Produkt gekauft hat, ist der Entscheider immer vorsichtig, einen weiteren Einkauf von diesem Lieferanten zu tätigen.

Der Lieferant sollte den Entscheider in seinem Unternehmen und in den Augen seines Chefs gut aussehen lassen. Die Aufgabe eines Business-Vermarkters endet nicht mit der Überzeugung eines Entscheidungsträgers.

Dies gilt auch für alle Käufer der Käuferfirma, die eine kritische Stellungnahme zum Kauf abgeben können, denn alle diese Kommentare bestimmen, ob der Lieferant in der Zukunft von der Käuferfirma Geschäfte erhält oder nicht. Es ist eine kleine Welt da draußen in der Käuferfirma.

Nachrichten über einen falschen oder sogar kontroversen Kauf werden die Entscheidungsträger sofort aufs Spiel setzen. Es ist zwingend, dass die Vermarkter die Leute unterstützen, die sich für das Produkt des Vermarkters entschieden haben.

Käufer reduzieren die Unsicherheit, indem sie Informationen über konkurrierende Lieferanten sammeln, die Meinungen wichtiger Personen in dem einkaufenden Unternehmen prüfen, nur bei zuverlässigen, vertrauten und seriösen Lieferanten kaufen und das Risiko durch Multiple Sourcing verteilen.

5. Persönliche Vorlieben und Abneigungen:

Obwohl Geschäftsprodukte zumeist nach wirtschaftlichen Kriterien bewertet werden, schleichen sich persönliche Vorlieben ein. Ein Käufer mag einen Verkäufer mehr als einen anderen, und er zieht es vor, sein Produkt zu kaufen, insbesondere wenn die Konkurrenzprodukte sehr ähnlich sind.

Selbst wenn ein Unternehmen seinen Lieferanten auf der Grundlage eines wettbewerbsorientierten Angebots auswählt, helfen Einkäufer dabei, den Verkäufern, die sie möchten, zu helfen, wettbewerbsfähig zu werden. Ein Käufer kann den Verkäufer als ehrlich, wahrheitsgemäß und sympathisch empfinden, während ein anderer Käufer dies nicht tut.

Der Prozess der selektiven Aufmerksamkeit (nur bestimmte Informationsquellen können gesucht werden), selektive Verzerrung (Informationen aus diesen Quellen können verzerrt sein); Die selektive Aufbewahrung (nur einige Informationen können gespeichert werden) gilt auch für Geschäftsmärkte.

Daher ist es wichtig, dass sich ein Verkäufer mit den Käufern gut auskennt und mit ihnen auch außerhalb ihrer Arbeit zusammenarbeitet. Er kann ein gemeinsames Interesse bei den Käufern finden und daran teilnehmen. Das Golfspielen mit einem Käufer ist für Geschäftsreisende ebenso interessant wie für Unterhaltung und Fitness.

6. Implikationen für Vermarkter:

Interdepartementale Konflikte können sich in der Bildung konkurrierender Lager über den Kauf eines Produkts manifestieren. Diese gegnerischen Abteilungen können sehr echte Unterschiede in Bezug auf die wünschenswerten Eigenschaften des Produkts haben.

Manchmal verwenden zwei Abteilungen Auswahlkriterien, die nicht von demselben Produkt erfüllt werden können. Die Produktionsabteilung kann von einer Maschine hohe Stückzahlen und niedrige Betriebskosten verlangen. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung möchte, dass die Maschine flexibler oder multifunktionaler ist, damit neue Komponenten auch auf derselben Maschine hergestellt werden können.

Die Anforderungen der beiden Abteilungen stehen in unvereinbarer Weise miteinander in Konflikt. Für einen Lieferanten kann es zweckmäßig sein, dass das Management der Käuferfirma die Unterschiede zwischen den beiden Abteilungen auflöst.

Dieser gleichgültige Ansatz erlaubt es dem Lieferanten jedoch nicht, die Auswahlkriterien zu beeinflussen, die letztendlich auftauchen werden. Ein Lieferant sollte die beiden Abteilungen nicht irreführen, er kann jedoch auf der Seite der Abteilung sein, deren Auswahlkriterien mit den Stärken seines Angebots übereinstimmen.

Die Einsprüche und Argumente eines Lieferanten müssen möglicherweise geändert werden, wenn sie den Mitgliedern der anderen Entscheidungseinheit mitgeteilt werden. Die Diskussion mit einem Produktionsingenieur kann die technische Überlegenheit des Produkts betreffen, der Verkäufer muss sich jedoch auf den Preis konzentrieren, wenn er mit dem Einkaufsmanager spricht.

Daher ist es wichtig, dass das Verkaufsteam aus Experten besteht, die sich mit Mitgliedern der DMU in ihrer Sprache unterhalten können und deren Motivationen verstehen und sie davon überzeugen können, dass das Produkt ihren jeweiligen Anforderungen entspricht, dh es handelt sich um ein technisch überlegenes Produkt und ist auch preisgünstig.

Die von Käufern verwendeten Kriterien ändern sich mit der Zeit, wenn sich die Umstände ändern. Der Preis kann für ein Unternehmen relativ unwichtig sein, wenn es versucht, ein hochtechnisches Problem zu lösen, und die Bestellung wird an den Lieferanten erteilt, der die erforderliche technische Unterstützung leistet.

Nachdem das Problem jedoch gelöst wurde und sich andere Anbieter qualifiziert haben, kann der Preis entscheidend werden. Ein Verkäufer muss daher die Dringlichkeit kennen, mit der ein Käufer konfrontiert ist, und seinen Vorschlag im Hinblick auf dieses Wissen ausarbeiten.

Ein Einkäufer erinnert sich immer an den Lieferanten, der ihm geholfen hat, eine Krise zu überwinden, und zieht ihn möglicherweise anderen Lieferanten vor, wenn zwischen den Lieferanten nicht viel Auswahl besteht.