5 Theorien der Führung (erklärt mit Diagramm)

Einige der wichtigsten Theorien der Führung lauten wie folgt: 1. Theorie des „Managerial Grid“ 2. Likerts Verhaltenstheorie der Führung 3. Fiedlers Situative Theorie der Führung 4. Eigenschaften Ansatz 5. Motivationstheorie von Bass.

Stogdill, Likert, Fieldler, Bass und Blake sind einige herausragende Theoretiker, die Theorien zur Führung vorgeschlagen haben, die auf einer Vielzahl von psychologischen Forschungen zu zwischenmenschlichem Verhalten und Gruppenverhalten beruhen.

Basierend auf den Forschungsergebnissen haben sie nicht nur Prinzipien des Führungsverhaltens entwickelt, sondern auch ihre eigenen Theorien oder Prinzipien in eigenen Forschungsuntersuchungen getestet.

1. "Managerial Grid" -Theorie:

Diese Theorie des effektiven Managements wird auch als "Managerial Grid" bezeichnet. Sie wurde von Blake und Mountain entwickelt und konzentriert sich auf verschiedene Kombinationen von Führungsstilen.

Laut Blake gibt es zwei kritische Dimensionen effektiver Führung:

(i) Sorge um Menschen und

(ii) Sorge um die Produktion.

Ihm zufolge kann ein Manager eine der beiden oder beide Kombinationen oder jede andere Kombination dieser beiden Dimensionen hoch bewerten, die unabhängig sind. Er kann in einer Dimension hoch und in der zweiten niedrig sein. Infraktion ist jede Kombination möglich.

Die beiden Dimensionen des Gitters zeigen einerseits die Sorge um die Produktion und andererseits die "Sorge um die Menschen", was das Ausmaß der Sorge um die Produktion und die Menschen zeigt. Mit unterschiedlicher Permutation und Kombination dieser zwei Dimensionen, dh Sorge um die Produktion und Sorge um den Menschen, sind 81 Führungsstile möglich. Von diesen werden jedoch nur fünf Stile von Blake betont; die in der Mitte des Gitters und die vier in den Ecken.

Diese Stile sind:

(i) 1, 1-Manager

(ii) 1, 9-Manager

(iii) 9, 9 - Manager

(iv) 9, 1 - Manager

(v) 5, 5 - Manager

(i) Der 1, 1 - Manager zeigt sehr wenig Bedenken hinsichtlich der Produktion sowie der Menschen. Er unternimmt nur minimalen Aufwand, um die geforderte Arbeit in angemessener Weise zu erledigen und die Dinge in Bewegung zu bringen. Seine Bemühungen zielen lediglich auf die Aufrechterhaltung der organisatorischen Mitgliedschaft ab, da er weder die Bedürfnisse der Mitarbeiter noch die Produktionsanforderungen erfüllt.

(ii) Der 1, 9 - Manager Funktionen mit der Überzeugung, dass, wenn er sich um die Angestellten kümmert, sie die Produktion übernehmen werden. Daher widmet er sich voll und ganz den Bedürfnissen der Mitarbeiter und sorgt für eine angenehme und freundliche Atmosphäre mit befriedigenden Beziehungen. Er kümmert sich wenig um die Produktion und opfert das Arbeitstempo, um die Mitarbeiter zufrieden zu stellen.

(iii) Der 9, 9 - Manager ist das optimale Management nach Blake. Diese Art von Führungskraft legt gleichermaßen Wert auf die Produktion und die Mitarbeiter der Organisation. Engagierte Mitarbeiter mit individuellen Zielen, die an das Organisationsziel gebunden sind, erleichtern die Arbeitserfüllung. Dieses Modell konzentriert sich auf die wechselseitige Abhängigkeit der Mitarbeiterengagements, auf Zufriedenheit und Produktion, auf die Entwicklung von Vertrauens- und Respektbeziehungen, die Entwicklung von Teamgeist und die Entwicklung von Führungskräften als effektive Führungskraft.

(iv) Der 9, 1 - Manager ist produktionsorientiert, da er maximale Sorge um die Produktion und minimale Sorge um die Menschen zeigt, die diese Produktion ermöglichen werden. Er fordert von seinen autoritären Führungskräften Effizienz in den Arbeitsabläufen und setzt Drohungen und Zwang ein, um die Arbeit zu erledigen.

(v) Der 5, 5 - Manager legt Wert auf eine angemessene Organisationsleistung, indem er die Anforderungen der Mitarbeiter und die Produktionsanforderungen in Einklang bringt. "Maximum" ist nicht der Aufwand, sondern es wird in beiden Dimensionen nur ein zufriedenstellendes Niveau aufrechterhalten. Dieses Mittelstandsmanagement bezieht die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein und bietet ein Umfeld für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es fehlt in seinen Bemühungen, eine der beiden Dimensionen zu optimieren.

2. Likerts Verhaltenstheorie der Führung:

Laut Rensis Likert hängt die Effektivität von Organisationen maßgeblich von der erfolgreichen Führung durch Manager ab. Durch die Einbindung des Prozesses der Mitarbeiterbeteiligung in die Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfelds kann ein Manager die Mitarbeiter effektiv dazu bringen, die Unternehmensziele zu erreichen.

Durch die Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung, durch den Aufbau eines effektiven Kommunikationssystems und durch die Bereitstellung von Möglichkeiten, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre persönlichen und Gruppenbedürfnisse zu erfüllen, kann eine effektive Führungskraft ein unterstützendes Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter ihren persönlichen Wert erkennen können.

Laut Likert gibt es vier Hauptstile von Führung - Ausbeutung, Wohlwollend, Konsultativ und Partizipativ oder Demokratisch:

(i) Der explorative Führungsstil ist stark produktionsorientiert. Diese Arten von Führungskräften beziehen die Untergebenen nicht in die Entscheidungsfindung mit ein. Er setzt Angst, Drohungen, Belohnungen oder Strafen ein, um die Untergebenen zur Einhaltung zu zwingen.

(ii) Benevolent Authoritative Leadership Style hat eine sehr herablassende Haltung. Die Anführer-Angestellten-Beziehung ist für ihn wie eine Meister-Beziehung. Diese Art von Führungskraft vertraut darauf, dass seine Mitarbeiter genug Vertrauen in sie haben, um ihre Ideen zu finden und einzusetzen. Er ist wohlwollend genug, um einige Delegationen bei der Entscheidungsfindung zuzulassen, und er nutzt Belohnungen oder Strafen, um die Leistung seiner Untergebenen zu ermitteln.

(iii) Der beratende Führungsstil wird von den Führungskräften gezeigt, die ihren Untergebenen so viel Vertrauen entgegenbringen, dass sie sie konsultieren, bevor sie Entscheidungen bezüglich der Organisationsfunktion treffen.

(iv) Partizipativer oder demokratischer Führungsstil: Führungskräfte, die im demokratischen Stil arbeiten, glauben an eine offene Kommunikation innerhalb der Gruppe und erleichtern die Einbeziehung der Arbeitnehmer in den Entscheidungsprozess. Sie legen Wert auf Gruppenziele und leisten die Erreichung der gemeinsamen Organisationsziele.

Solche demokratischen, partizipativen Führer schaffen ein Umfeld, in dem Teamgeist mit gegenseitiger Unterstützung und Vertrauen zwischen den Teammitgliedern herrscht. Diese Art der Führung ist am effektivsten, da sie die Untergebenen dazu motiviert, ein hohes Leistungsniveau zu erreichen.

Der Verhaltensansatz betrachtet Führung als verhaltensorientiert, situativ oder im Zusammenhang mit der Interaktion zwischen dem Leiter und der Gruppe. Nach diesem Ansatz sollte Führung als das definiert werden, was Führungskräfte tun und nicht „was Führungskräfte sind“.

3. Fiedlers Situative Theorie der Führung:

Diese von Fred entwickelte Theorie. E. Fiedler ist auch als Contingency Approach bekannt.

Laut Fiedler hängt die Art der Führungsstärke, die für eine effektive Gruppenleistung erforderlich ist, davon ab, inwieweit die Gruppensituation für den Führungsmann günstig oder ungünstig ist. “

Das Fiedler-Modell für Führungswirksamkeit schlägt vor, dass die für die Wirksamkeit erforderlichen Eigenschaften in Abhängigkeit von den Charakteristiken der Situation variieren.

Drei kritische Dimensionen von Situationsfaktoren sind:

(i) die persönliche Beziehung zwischen einem Leiter und seinen Gruppenmitgliedern,

(ii) Formale Autorität, die der Führungsposition innewohnt.

(iii) Der Grad der Aufgabenstruktur, der von den Gruppenmitgliedern auszuführen ist.

Die Günstigkeit der Situation ist maximal, wenn alle drei Dimensionen befürwortet werden, dh wenn der Leiter gute persönliche Beziehungen zu seinen Gruppenmitgliedern unterhält, wenn seine Position ihm viel Macht und Autorität verleiht und wenn die Aufgabe von der Gruppe erfüllt wird Gruppe ist gut strukturiert.

4. Merkmale Ansatz:

Der Traits-Ansatz definiert Führungsmerkmale, da er davon ausgeht, dass „erfolgreiche Führungspersönlichkeiten mehr bestimmte Eigenschaften haben als erfolglose Führungspersönlichkeiten“ und der Glaube, dass bestimmte angeborene Merkmale eine Person zu einer guten Führungskraft machen.

Dieser Ansatz betont, dass ein Profil eines idealen Anführers erstellt werden muss, das auf Beobachtungen von guten und schlechten Anführern und den persönlichen Eigenschaften, die sie besitzen, basiert. Die Persönlichkeitsmerkmale und individuellen Merkmale der guten oder schlechten Führer werden dann analysiert, um "kritische Führungsmerkmale" zu bestimmen, die Merkmale sind, die gute Führer im Vergleich zu schlechten Führern in deutlich unterschiedlichen Mengen besitzen.

Laut Stogdill sind die Merkmale einer guten Führungskraft, basierend auf zahlreichen Forschungsergebnissen, folgende:

(i) Intelligenz

(ii) Fähigkeit, Mehrdeutigkeit zu tolerieren

(iii) Verwaltungsfähigkeit

(iv) zwischenmenschliche Fähigkeiten

(v) Fähigkeit, Menschen zu motivieren

(vi) Initiative und Antrieb

(vii) Voraussicht

Hinweis:

Alle Eigenschaften, die unter den Merkmalen der Führungsfähigkeit aufgeführt sind, können ebenfalls in diese Liste aufgenommen werden.

5. Motivationstheorie von Bass:

Laut Bass-Führung ist "die beobachtete Anstrengung eines Mitglieds, das Verhalten eines anderen Mitglieds durch Veränderung der Motivation der anderen Mitglieder oder durch Änderung ihrer Gewohnheiten zu ändern".

Laut Bass kann die Wirksamkeit eines Führers durch die sichtbaren Veränderungen bestimmt werden, die durch die Motivation des Führers hervorgerufen werden. Der Anführer kann einen Arbeiter durch jede Methode motivieren, dh er kann Rücksichtnahme, Belohnung oder Unterstützung gewähren. Ein anderer von Bass vorgeschlagener Weg für eine erfolgreiche Führung besteht darin, "andere dazu zu befähigen, die Hindernisse zu überwinden, die die Zielerreichung behindern."


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