3 Wichtige Arten von Empowerment im Sinne von Bowen und Lawler

Die von Bowen und Lawler definierten Empowerment-Typen lauten wie folgt:

1) Vorschlagsbeteiligung

Es stellt eine kleine Verschiebung vom Steuerungsmodell dar. Die Mitarbeiter werden aufgefordert, Ideen durch formelle Vorschlagsprogramme oder Qualitätszirkel einzubringen, aber ihre täglichen Arbeitsaktivitäten ändern sich nicht wirklich.

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Sie sind auch nur dazu befugt, Empfehlungen zu geben. Das Management behält sich die Entscheidung vor, ob er die von ihm generierten Ideen umsetzen möchte oder nicht.

Durch die Einbindung von Vorschlägen kann eine gewisse Stärkung erreicht werden, ohne den grundlegenden Produktionsansatz zu ändern.

2) Jobbeteiligung

Es stellt eine signifikante Abweichung vom Kontrollmodell dar, da sich die Arbeitsinhalte dramatisch öffnen. Die Arbeitsplätze werden so gestaltet, dass die Mitarbeiter unterschiedliche Fähigkeiten nutzen.

Die Mitarbeiter glauben, dass ihre Aufgaben von erheblicher Bedeutung sind, sie haben große Freiheit bei der Entscheidung über die Arbeit, sie erhalten mehr Feedback als die Angestellten in einer Kontroll- und Kontrollorganisation, und sie übernehmen jeweils eine ganze, identifizierte Arbeit.

Trotz des erhöhten Niveaus an Empowerment ändert dies nicht die strategischen Entscheidungen auf höherer Ebene in Bezug auf die Organisationsstruktur, die Macht und die Verteilung von Belohnungen. Diese bleiben in der Verantwortung der Geschäftsleitung.

3) Hohe Beteiligung

Organisationen mit hoher Beteiligung geben ihren Mitarbeitern auf unterster Ebene ein Gefühl der Beteiligung, nicht nur in die Art und Weise, wie sie ihre Arbeit erledigen oder wie effektiv ihre Gruppe arbeitet, sondern in die Gesamtleistung der Organisation. Praktisch jeder Aspekt der Organisation unterscheidet sich von einem kontrollorientierten.

Informationen zu allen Aspekten der Geschäftsleistung werden horizontal in der gesamten Organisation sowie in der Struktur nach oben und nach unten geteilt. Die Mitarbeiter entwickeln umfassende Fähigkeiten in Teamarbeit, Problemlösung und Geschäftsabläufen und nehmen an Entscheidungen des Arbeitsbereichsmanagements teil. Organisationen mit hohem Engagement nutzen häufig Gewinnbeteiligung und Mitarbeiterbeteiligung.

Der Zweck des Empowerments besteht darin, jemanden durch Anweisungen und Anordnungen von der strengen Kontrolle zu befreien und ihm die Freiheit zu geben, die Verantwortung für seine eigenen Ideen und Handlungen zu übernehmen und verborgene Ressourcen freizusetzen, die andernfalls nicht zugänglich wären.

Empowerment kann den Organisationen einen Ansatz bieten, der ihnen den Erfolg und die Behandlung von sich selbst, ihren Mitarbeitern und ihren Kunden ermöglicht. Empowerment bietet eine Möglichkeit, Menschen mit Respekt und Ehrlichkeit zu behandeln, was ein Zeichen einer zivilisierten Gesellschaft ist. Es bietet eine Vorgehensweise für Organisationen, die in dem Klima des ständigen Wandels, in dem wir leben, erfolgreich sein wollen.

Empowerment sollte nicht mit Delegation verwechselt werden. Die Delegation wird vom Manager ausgeführt. Empowerment wird vom Untergebenen ausgeführt. Nehmen Sie ein sehr einfaches Beispiel. Wenn Sie Ihrem Sohn Geld geben, um eine Jeans zu kaufen, ist das eine Delegation. Wenn Sie ihm eine Kleiderpauschale geben, kann er nach Belieben ausgeben, das heißt Ermächtigung.

Obwohl das Wort „Empowerment“ im Managementkontext relativ erst vor kurzem geprägt wurde, liegt die Wurzel in der Managementtheorie mehrere Jahrzehnte zurück. Die Hawthorne-Experimente, die gezeigt haben, dass sich die Produktivität verbessert hat, als die Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass ihnen Aufmerksamkeit geschenkt wurde, stammen aus den 1920er Jahren.

Erst in den 1960er-Jahren trat die Idee einer stärkeren beruflichen Beteiligung in den Vordergrund. Zu diesem Zeitpunkt begannen einige Managementexperten, die Rolle der Menschen am neuen hochautomatisierten Arbeitsplatz in Frage zu stellen. Dies führte zu dem Konzept der Arbeitsplatzanreicherung.

In Skandinavien ermutigte ein frei denkender Einar Thorsud in den 70er Jahren Unternehmen, mit halbautonomen Arbeitsgruppen zu experimentieren. In den 70er Jahren ermöglichte der technische Fortschritt bei Werkzeugmaschinen die Förderung von Konzepten wie der Gruppentechnologie, bei der die Produktion auf "Zellen" fokussierte, bei denen große Aufgaben von Mehrfachbetreibern wahrgenommen wurden.

Gleichzeitig gab eine Handvoll radikaler europäischer Unternehmer wie der deutsche Hauni den Mitarbeitern das Recht, ihre eigenen Manager auszuwählen und schließlich das Eigentum an ihren eigenen Unternehmen.

Qualitätszirkel, die aus Japan importiert wurden, öffneten den westlichen Augen den potenziellen Beitrag, den Menschen auf Bedienerebene leisten können, und die Beliebtheit von Total Quality Management trug zum Aufschwung bei.