Verantwortungszentrum: Konzept und Typen

In diesem Artikel erfahren Sie mehr über das Konzept und die Arten von Verantwortungszentren

Konzept der Verantwortungszentren:

Jede organisatorische oder funktionelle Einheit, die von einem Manager geleitet wird, der für die Aktivitäten dieser Einheit verantwortlich ist, wird als zuständiges Zentrum bezeichnet. Der Manager ist für die Ausführung der in seiner Einheit gestellten Aufgaben verantwortlich oder verantwortlich.

Die organisatorische Gesamtaufgabe ist in Unteraufgaben aufgeteilt, die von verschiedenen Abteilungen ausgeführt werden. In diesem Sinne sind alle Abteilungen einer Organisation Verantwortungszentren.

Alle Verantwortungszentren verwenden Ressourcen [Inputs oder Kosten], um etwas zu produzieren [Outputs oder Einnahmen]. In der Regel wird die Verantwortung einem Ertrags-, Kosten-, Gewinn- und / oder Investmentcenter zugewiesen.

Die Entscheidung hängt normalerweise von der Aktivität der Organisationseinheit und der Art und Weise ab, in der die Inputs und Outputs vom Organisationskontrollsystem gemessen werden.

Das Organigramm zeigt die Unteraufgaben, die von verschiedenen Abteilungen ausgeführt werden, sowie die Aufgaben, die von den einzelnen Verantwortungszentren ausgeführt werden müssen. Die Größe des Verantwortungszentrums wird jedoch durch die Art der Aufgabe, die Technologie, die Mitarbeiter und die Ebene in der Organisationshierarchie bestimmt.

Aus Sicht der obersten Geschäftsleitung ist eine Abteilung aus Sicht der Geschäftsbereichsleitung ein Verantwortungszentrum. Die Marktabteilung dieser Abteilung ist ein Verantwortungszentrum. Und aus Sicht des Marketing-Managers sind die Abteilungen Vertrieb, Vertrieb und Werbung Verantwortungszentren.

Arten von Verantwortungszentren:

Es gibt folgende Arten von Verantwortungszentren:

[a] Einnahmencenter,

[b] Kostenstelle,

[c] Profitcenter und

[d] Investment Center.

Sie werden nachfolgend beschrieben:

(a) Einnahmenzentren:

Umsatzzentralen sind die Organisationseinheiten oder Segmente, in denen die Outputs in Geldwerten gemessen werden, aber nicht direkt mit den Inputkosten verglichen werden. Der Schwerpunkt der Bemühungen des Managements wird auf den Einnahmen liegen, die von ihm generiert werden. Eine Verkaufsabteilung ist ein Beispiel für ein Revenue Center.

Die Wirksamkeit des Centers wird nicht daran gemessen, wie viel Umsatz die Kosten des Centers übersteigen. Vielmehr werden Budgets [in Form von Verkaufsquoten] für die Finanzstelle erstellt und die budgetierten Zahlen mit den tatsächlichen Verkäufen verglichen.

In der Regel beziehen sich die Kosten nicht auf die Produktion. Dies bedeutet jedoch nicht, dass keine Anstrengungen unternommen werden, um die Kosten in den Finanzämtern zu kontrollieren. Obwohl das Hauptaugenmerk des Managements mehr auf den Umsatz gerichtet ist, werden notwendige Anstrengungen zur Kostenkontrolle unternommen.

(b) Kostenstellen:

In Kostenstellen werden die Inputs [Kosten und Aufwendungen] in Geldwerten bewertet, die Outputs jedoch nicht. Der Schwerpunkt des Managements liegt auf der Kontrolle der Kosten oder Kosten, die dem Verantwortungszentrum entstehen.

Budgets werden daher nur für den Eingangsteil der Operationen dieser Zentren erstellt. Zu den üblicherweise als Kostenstellen betrachteten Organisationseinheiten gehören Verwaltungsdienste und Forschungsabteilungen.

Es gibt zwei Arten von Kostenstellen, nämlich technische Kosten- / Kostenstellen und diskretionäre Kosten- / Kostenstellen. Technische Kosten sind Kosten, bei denen die Kosten auf der Grundlage der technischen oder technischen Beziehung zwischen Kosten und Output mit hoher Zuverlässigkeit geschätzt werden können. zum Beispiel die Kosten für direktes Material oder direkte Arbeit.

Bei den Ermessenskosten handelt es sich um Kosten, für die die Kosten nicht im Voraus verlässlich geschätzt werden können und in hohem Maße vom Ermessensspielraum des Managers abhängig sind. Mit anderen Worten, es ist nicht möglich, das optimale Verhältnis zwischen Kosten und Output zu bestimmen, und die Wahl der Beziehung ist oft sehr subjektiv und liegt im Ermessen des Managers.

Zum Beispiel kann der für Werbung, Sozialleistungen, Managementtraining usw. ausgegebene Betrag nicht objektiv bestimmt werden. Die Geschäftsleitung muss subjektiv über die Höhe dieser Kosten in einer bestimmten Situation beurteilen. Die Ermessenskosten können nach Ermessen des Verantwortlichen des Verantwortungszentrums variiert werden.

Es gibt keine wissenschaftliche Möglichkeit, die richtige Menge zu bestimmen. Weitere Beispiele für diskretionäre Kostenstellen sind die Buchhaltung, die Personalabteilung, die Forschung und die Produktentwicklung usw.

Im Falle eines Engineering Cost Centers besteht das Ziel darin, die Kosten so weit wie möglich im Einklang mit den Qualitäts- und Sicherheitsstandards zu senken. Die budgetierten Kosten werden anhand der technischen Beziehung für die tatsächliche Produktionsleistung berechnet. Daher kann die Leistung bewertet werden, indem die tatsächlich angefallenen Kosten mit den budgetierten Kosten verbunden werden.

Der für das Zentrum verantwortliche Manager ist sowohl für das Budget als auch für die Kosteneffizienz verantwortlich. Die Kosten sollten reduziert werden, ohne die Qualität zu beeinträchtigen. Traditionell lag der Fokus der Kostenrechnung auf der Entwicklung geeigneter Systeme zur Messung der Leistung von Kostenstellen.

Die Leistung einer diskretionären Kostenstelle wird auch durch den Vergleich der tatsächlichen Ausgaben mit den budgetierten Ausgaben bewertet. Die Leistungsbewertung basiert jedoch auf der Fähigkeit des Managers, den vereinbarten Betrag auszugeben. Das tatsächliche Budget darf ohne das Wissen des Managers nicht überschritten werden. Dieses System motiviert die Manager, die Ausgaben innerhalb des budgetierten Niveaus zu halten.

Bei der Messung der Effizienz oder der Effektivität können jedoch Schwierigkeiten auftreten, da die Produktion nicht monetär gemessen werden kann. Ferner ist es schwierig, Kostenstandards festzulegen und die finanzielle Leistung anhand dieser Standards zu messen. Bei dem Versuch, die Kosten zu senken, kann der Bereichsleiter die Kosten senken, indem er die Wartung ignoriert oder Schulungen vermeidet. Aber es ist möglicherweise nicht gut für das Unternehmen.

Ebenso kann der Marketingmanager die Kosten senken, indem er die Verkaufsförderungs- und Werbekosten senkt. Dies kann sich jedoch langfristig auf den Umsatz und die Rentabilität des Konzerns auswirken. Daher kommt dem Konflikt zwischen dem kurzfristigen Ziel (Kostensenkung) und dem langfristigen Ziel (Verbesserung der Rentabilität) eine besondere Bedeutung bei der Bewertung der Leistung diskretionärer Kostenstellen zu.

(c) Profit Center:

Ein Profit Center bezieht sich im Allgemeinen auf ein Segment einer Organisation, das Umsatz generiert. Es ist ein Verantwortungszentrum, dessen Manager für die Höhe der erzielten Gewinne verantwortlich ist. In einem Profit Center wird die Leistung anhand der numerischen Differenz zwischen Einnahmen [Ausgaben] und Ausgaben [Eingaben] gemessen.

Die Manager des Profit Centers sind daher für Umsatz und Kosten verantwortlich. Eine solche Maßnahme ist nützlich, um die Wirtschaftlichkeit des Zentrums und die individuelle Effizienz des für das Zentrum zuständigen Managers zu ermitteln.

Ein Profit Center wird erstellt, wenn ein Organisationssegment [Abteilung / Abteilung] für das Erzielen eines Gewinns verantwortlich ist. In einer Abteilungsorganisation, in der jedes Segment für die eigene Produktlinie verantwortlich ist, werden die einzelnen Geschäftsbereiche als Profit Center betrachtet.

Die Leistung jedes Geschäftsbereichs kann in Bezug auf den Gewinn bewertet werden. Da Bereichsleiter alle Entscheidungen in Bezug auf Technologie, Produktmixstrategien und Personal treffen, können sie sowohl Einnahmen als auch Ausgaben beeinflussen. Die Ausgaben der Untereinheiten einer Abteilung werden addiert und dann von den Einnahmen der gesamten Produkte und Dienstleistungen dieser Abteilung abgezogen.

Das Nettoergebnis ist das Maß für die Rentabilität dieses Geschäftsbereichs. In nicht divisionalisierten Organisationen oder innerhalb einer Abteilung können einzelne Abteilungen auch zu Profit Centern gemacht werden, indem sie für Einnahmen angerechnet und für Ausgaben in Rechnung gestellt werden. Beispielsweise wird eine Fertigungsabteilung normalerweise als Kostenstelle betrachtet.

Wenn der Fertigungsabteilung gestattet wird, ihre Produkte zu einem vereinbarten Preis [Transferpreis genannt] an die Verkaufsabteilung zu "verkaufen", wäre dies eine Methode, um sie zu einem Profit-Center zu machen. Die Differenz zwischen dem Verrechnungspreis und den Herstellungskosten pro Einheit würde den Gewinn der Fertigungsabteilung darstellen.

(d) Investment Center:

Ein Investmentcenter ist ein Verantwortungszentrum, dessen Manager dafür verantwortlich ist, eine Rendite auf die in seinem Verantwortungszentrum verwendeten Vermögenswerte zu erzielen. In einem Investmentcenter misst das Kontrollsystem erneut den monetären Wert der Inputs und Outputs. Es wird jedoch auch bewertet, wie diese Outputs mit den bei ihrer Herstellung eingesetzten Assets verglichen werden.

Zum Beispiel sind Geschäftsbereiche eines Automobilherstellers, einzelne Abteilungen eines Warenhauses und einzelne Filialen eines Mehrfachgeschäfts Investment Center.

Es ist wichtig zu wissen, dass jedes Profit Center auch als Investment Center betrachtet werden kann, da seine Aktivitäten irgendeine Form von Kapitalinvestitionen erfordern. Mit anderen Worten, ein Investment Center kann als eine besondere Art von Profit Center betrachtet werden, in dem auch die eingesetzten Vermögenswerte im Mittelpunkt stehen.

Die Kapitalinvestitionen eines Centers als Beraterfirma oder dessen Manager haben jedoch keine Kontrolle über die Kapitalinvestitionen. es kann geeigneter als Profit Center behandelt werden. Das Unterscheidungsmerkmal eines Investmentcenters ist, dass es auf der Grundlage der Rendite bewertet wird, die mit den in diesem Center investierten Vermögenswerten erzielt wird, während ein Profitcenter auf der Grundlage von Einnahmenüberschüssen für die Periode bewertet wird.

Daher ist es besser, ein Segment als ein Investmentcenter zu bezeichnen als ein Profitcenter, um den Nutzen der Verantwortlichkeitsabrechnung zu verbessern. Ein Segment kann höhere Gewinne erzielen als andere, nicht aufgrund einer besseren Leistung, sondern durch die Verwendung von mehr Vermögenswerten, um solche Gewinne zu erzielen.